4 августа пилотный проект по организации тянущей системы на примере восьми деталей газовой центрифуги официально закрыт. Работа коллектива Ковровского механического завода получила высокую оценку и от руководства Топливной компании, и от генерального директора Росатома Сергея Кириенко.
Разумеется, работа по реализации принципов и инструментов ПСР на этом не закончилась, скорее наоборот, новая цель – внедрение тянущей системы на все производство ГЦ. И достичь ее коллектив КМЗ должен уже до конца текущего года. Сложно? Да. Но вполне реально, особенно если идти к цели мы будем все вместе. О первых шагах рассказывает начальник отдела планирования, исследования и контроля производства Валерий Нефедов.
– Одним из главных результатов пилотного проекта по тянущей системе, на мой взгляд, стал тот факт, что у большинства заводчан реально поменялось мышление. Люди стали воспринимать ПСР как способ улучшить свою работу. Я имею в виду и линейных руководителей, и рабочих, и инженеров, и работников сервисных служб.
До внедрения тянущей системы любые проблемы решались одинаково, все говорили: «Давайте сделаем запас». Делали, но проблем от этого меньше не становилось. Станки по-прежнему ломались, детали вовремя не поступали на следующую операцию, росло время реагирования на проблему… То есть ни о каком вытягивании производственного процесса и выпуске продукции по принципу «точно вовремя» и речи быть не могло.
Сейчас же многие руководители вспоминают свои тогдашние предложения не иначе как со смехом. И, самое главное, пришло понимание, что любые отклонения от принципа «точно вовремя» – это отступление от норм и правил.
Что касается рабочих. Я рад тому, что сейчас они не просто более терпимо стали относиться к идеям Производственной системы, но и активно участвуют в изменениях.
Возвращаясь к пилотному проекту по тянущей системе. В ходе реализации проекта мы не только определили правила и нормы, по которым нужно работать, но и нашли у себя некие системные ошибки. Да, мы научились организовывать процессы внутри производственных ячеек, научились изготавливать детали на рабочих местах, но вот их своевременная доставка на следующий этап производственного потока оставляла и оставляет желать лучшего.
Обязательной частью проекта было в том числе и составление стандартизированного маршрута транспортировщика. С пилотными деталями это было сделать легко, но ведь в любом отделении, и все мы прекрасно это знаем, выпускают не одну и не две детали. Общее количество специальных деталей по всему производству более тре хсот! Поэтому нам необходимо создать грамотный маршрут, охватывающий все без исключения детали ГЦ. Это серье зная работа, и, самое главное, она должна быть постоянной. Так что вопросы логистики производства сейчас выходят на первый план.
В ближайшее время будет создана специальная группа, отвечающая за вопросы логистики. Скорее всего, она будет находиться в нашем отделе, скоро проведем обучение специалистов. Уже сформирован график, по которому все детали ГЦ должны выпускаться в строгом соответствии с принципами тянущей системы.
Работу по организации логистики будем выстраивать по следующим направлениям: во-первых, мы должны определиться с тарой. Для каждой детали должен быть строго определенный вид тары. В каждой должно находиться определенное количество деталей, причем кратное их количеству в агрегате.
Следующий шаг – определение необходимого количества самой тары. Между процессами должно обращаться строго определе нное количество тары, это позволит избежать перепроизводства, позволит сформировать своевременную передачу деталей с одной операции на другую.
Далее – определение того, что является точкой заказа. То есть когда приступать к работе, как должна обращаться тара, сколько и какой тары должно быть на каждом рабочем месте и на выходе из производственной ячейки…
Это все и будет задачей той группы логистики, о создании которой я говорил выше. Группа должна совместно с линейными руководителями описать процесс и создать правила перемещения внутри производства. Соблюдение правил – задача малых групп, отвечающих за логистику.
И еще один немаловажный момент. Для успешной реализации этого направления необходимо, чтобы заработная плата транспортировщиков и всех других людей, отвечающих за логистику, была на уровне 90% от средней заработной платы производственных рабочих. Пока это не так. Но, говоря о повышении зарплаты, нужно понимать, что и загрузка транспортировщиков должна быть такой же, как у производственных рабочих.
Логистика производства – это не только поставка деталей «точно вовремя», но и своевременный вывоз стружки, поставка инструмента на рабочее место… Все это, в свою очередь, позволит просчитать необходимое количество транспорта. Сейчас же мы можем наблюдать такую картину: один кар едет перегруженный, другой – практически пустой. А ведь все это деньги.
В завершение мне бы хотелось сказать несколько слов о последнем визите консультантов ОАО «ПСР». Проделанную работу оценили достаточно высоко, радует, что нам уже не делают оценок «из вежливости», рекомендации носят конкретный, я бы даже сказал, точечный характер. Это говорит о том, что мы вошли в ту череду непрерывных улучшений, когда ПСР – это задача не отдельно взятого подразделения, а общая цель предприятия. Так и должно быть.
Записала Юлия Миронова
