Единый Департамент логистики под руководством Дениса Панова существует на предприятии ровно год. Для того, чтобы узнать о положительных изменениях, которые его создание внесло в работу предприятия в целом, а также о планах подразделения на ближайшее будущее, наш корреспондент встретился в его руководителем Денисом Пановым.
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Зеленая заЩИТа" ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» за предоставление данного материала.
- Денис, что для вас означает дата 1 апреля?
- 1 апреля ассоциируется у большей части людей с днём смеха, юмора и просто хорошего настроения, но так получилось, что именно эта дата стала отправной точкой в создании единой структуры логистики на нашем заводе, и мы подошли к этому с огромным оптимизмом, отличным настроением и широкой улыбкой.
Но обо всем по порядку. Год назад руководство приняло решение о создании на предприятии единого Департамента логистики. Создание Департамента проходило в несколько шагов. На первом шаге произошло объединение Отдела отгрузки, Отдела транспортной логистики, ЖДЦ, АТЦ и складского хозяйства. Тогда же появилась команда методической поддержки. На втором к нам присоединились финансовый контролер и HR бизнес-партнер, в 2014 году присоединился Отдел по работе с таможней и был создан новый Отдел логистики на «Русском Трансформаторе». В рамках второго шага мы упорядочили существующую структуру, сделав ее прозрачной и увеличив степень персональной ответственности каждого сотрудника. Так, к примеру, мы отказались от должности «заместитель начальника», а также от всех руководящих должностей, где в подчинении было меньше пяти человек. Можно сказать, что во время второго шага произошла оптимизация структуры под новые бизнес-процессы. Тем не менее, руководствуясь инициативой Schneider is ON «Совершенствуйся», мы не собираемся на этом останавливаться, а планируем адаптировать структуру и дальше. Следующий этап изменения структуры предполагается провести к 15 мая.
- Денис, а какие основные итоги можно подвести уже сейчас? И какое из достижений вы считаете самым масштабным?
- Полагаю, что самым важным, глобальным, достижением стало создание единой команды. Очень ценным фактором, на мой взгляд, является наличие синергии между теми сотрудниками, которые на тот момент уже работали в команде СЭЩ, и вновь пришедшими сотрудниками. Они отлично сработались, а все изменения произошли постепенно.
- Все же, если отойти от темы изменения оргструктуры, были ли вопросы, решать которые пришлось очень оперативно?
- Да, конечно, их было очень много, в качестве примера привести могу следующую ситуацию. В середине июля прошлого года на складе, где хранилось около 30 процентов запасов комплектующих для производства (склад снабжал большинство цехов), возникло несанкционированное отключение электричества, а также появились серьезные сложности с доступом на склад (въездом и обеспечением прохода для сотрудников). Таким образом, нам необходимо было в кратчайшие сроки (до конца сентября) освободить этот склад. Могу сказать, что команда отлично проявила себя даже в таких неблагоприятных условиях. Склад начал полноценную работу 14 сентября 2014 года, на две недели раньше запланированного срока. Это стало возможным благодаря слаженной работе сразу нескольких команд – логистов, специалистов по ИТ, административного блока... Дальнейшее развитие этого склада позволяет нам оптимизировать свои расходы: например, в первой декаде апреля запланировано перемещение материалов на этот склад со склада № 33.
- Что еще удалось сделать за это время вашей команде?
- Помимо этого мы ввели адресное хранение на складе готовых изделий. Абсолютно все материалы и изделия хранятся теперь на своих местах, что сильно сокращает время на их поиск. Порядок в значительной степени обеспечивается благодаря тому, что часть складов уже приведена в соответствие со стандартами системы 5S, Стало действительно намного лучше, однако нет предела совершенству, поэтому мы продолжаем работу в этом направлении.
- Денис, а каких достижений удалось добиться в организации автомобильного парка предприятия?
- Мы провели оптимизацию легкового автотранспорта, предоставив возможность службам, которым он необходим, пользоваться услугами так называемого «внутризаводского такси». Отмена закрепления автомобилей за конкретными отделами (теперь сотрудник может создать заявку и съездить туда, куда ему нужно) позволила нам только за 2014 год сэкономить почти 3 млн. рублей, а в целом по году – почти 5 млн.рублей. Также мы начали обновление грузового автопарка по внутризаводскому автотранспорту. Недавно мы закупили 10 автомобилей «ГАЗель NEXT», которые соответствуют нормам Евро-5 и являются более экономичными и безопасными.
- Какого рода оптимизации вы внедрили в процессе организации грузоперевозок?
- Здесь мы научились очень хорошо видеть, когда выгодно использовать привлеченный транспорт, а когда – осуществлять перевозки собственными силами. Кроме того, мы внедрили транспортный модуль, который позволяет нашим перевозчикам видеть в режиме онлайн наши заявки, а нам - проводить онлайн-торги и, как следствие, выбирать лучшую цену и сроки. Специалист по логистике может видеть лучшее (как по цене, так и по срокам) предложение на данную перевозку на сегодняшний день. Подобная инновация позволяет нам отслеживать все наши транспортные потоки. Реализация этой задумки в логистике стала первым шагом, а в будущем мы планируем постепенно подключать к этому порталу представителей других отделов (например, бухгалтерию, Дирекцию по реализации проектов по оборудованию). Использование портала поможет нам сэкономить 8 млн. руб.только в этом году, а потом – порядка 10 млн.руб. ежегодно. Кроме того, мы упорядочили процесс организации железнодорожных перевозок, выбрав предложения с лучшими сроками и лучшими ценами.
- Какие изменения произошли в организации рабочих процессов?
- В самом начале своей работы мы описали все процессы и создали карту тех улучшений, которые будем проводить. На сегодняшний день все рабочие процессы в разной степени оптимизированы и абсолютно все прописаны. У каждого сотрудника на рабочем месте есть рабочая инструкция и должностная инструкция, которые соответствуют формату SPS, т.е. являются визуальными. Их создание является большой заслугой нашей методической команды. Также мы организовали внедрение на ключевых участках SIM-менеджмента, что позволяет сотрудникам решать проблемы на своем уровне, а при необходимости – передавать их на уровень выше. Очень интересен проект «milk run», реализацией которого руководит менеджер по развитию процессов Лоран Леменаже и метод-менеджер Дмитрий Баранников. Идея этого проекта заключается в том, что мы «снимаем» с производства несвойственные ему функции: забор со складов комплектующих, их доставка на рабочее место, в цех. Это мы осуществляем на своем транспорте и своими силами, что значительно оптимизирует производственный процесс, увеличивает его эффективность.
Продолжая тему наших достижений - в 2014 мы совместно с финансами организовали систему контроля своих затрат, а именно – внедрили систему бюджетирования и контроля расходов (RFQ). Сейчас мы можем видеть насколько наши расходы соответствуют поставленному плану. Лидером этой инициативы была финансовый контролёр Ольга Соловьёва. На сегодняшний день перед тем, как одобрить ту или иную покупку, каждый руководитель может оценить, насколько расходы его отдела соответствуют бюджету. Система представляет собой инструмент, который широко применяется в Schneider Electric в разных странах мира и позволяет очень точно и оперативно контролировать расходы.
- Денис, расскажите, пожалуйста о планах Департамента логистики на будущее?
Наша цель – вывести работу Департамента логистики на новый уровень, максимально наладив взаимодействие с другими подразделениями. Если в 2014 году мы больше оптимизировали внутреннюю структуру и функционирование Департамента, то цель 2015 – показать оптимизацию в совместной работе с другими департаментами.
Интервью подготовила Ирина Прохорова
