Итоги и планы: Департаменту логистики «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» ровно год

Единый Департамент логистики под руководством Дениса Панова существует на предприятии ровно год. Для того, чтобы узнать о положительных изменениях, которые его создание внесло в работу предприятия в целом, а также о планах подразделения на ближайшее будущее, наш корреспондент встретился в его руководителем Денисом Пановым.

26 мая 2015

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Зеленая заЩИТа" ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» за предоставление данного материала. 

- Денис, что для вас означает дата 1 апреля?

- 1 апреля ассоциируется у большей части людей с днём смеха, юмора и просто хорошего настроения, но так получилось, что именно эта дата стала отправной точкой в создании единой структуры логистики на нашем заводе, и мы подошли к этому с огромным оптимизмом, отличным настроением и широкой улыбкой.

Но обо всем по порядку. Год назад руководство приняло решение о создании на предприятии единого Департамента логистики. Создание Департамента проходило в несколько шагов. На первом шаге произошло объединение Отдела отгрузки, Отдела транспортной логистики, ЖДЦ, АТЦ и складского хозяйства. Тогда же появилась команда методической поддержки. На втором к нам присоединились финансовый контролер и HR бизнес-партнер, в 2014 году присоединился Отдел по работе с таможней и был создан новый Отдел логистики на «Русском Трансформаторе». В рамках второго шага мы упорядочили существующую структуру, сделав ее прозрачной и увеличив степень персональной ответственности каждого сотрудника. Так, к примеру, мы отказались от должности «заместитель начальника», а также от всех руководящих должностей, где в подчинении было меньше пяти человек. Можно сказать, что во время второго шага произошла оптимизация структуры под новые бизнес-процессы. Тем не менее, руководствуясь инициативой Schneider is ON «Совершенствуйся», мы не собираемся на этом останавливаться, а планируем адаптировать структуру и дальше. Следующий этап изменения структуры предполагается провести к 15 мая.

- Денис, а какие основные итоги можно подвести уже сейчас? И какое из достижений вы считаете самым масштабным?    

- Полагаю, что самым важным, глобальным, достижением стало создание единой команды. Очень ценным фактором, на мой взгляд, является наличие синергии между теми сотрудниками, которые на тот момент уже работали в команде СЭЩ, и вновь пришедшими сотрудниками. Они отлично сработались, а все изменения произошли постепенно.

- Все же, если отойти от темы изменения оргструктуры, были ли вопросы, решать которые пришлось очень оперативно?

- Да, конечно, их было очень много, в качестве примера привести могу следующую ситуацию. В середине июля прошлого года на складе, где хранилось около 30 процентов запасов комплектующих для производства (склад снабжал большинство цехов), возникло несанкционированное отключение электричества, а также появились серьезные сложности с доступом на склад  (въездом и обеспечением прохода для сотрудников). Таким образом, нам необходимо было в кратчайшие сроки (до конца сентября) освободить этот склад. Могу сказать, что команда отлично проявила себя даже в таких неблагоприятных условиях. Склад начал полноценную работу 14 сентября 2014 года, на две недели раньше запланированного срока. Это стало возможным благодаря слаженной работе сразу нескольких команд – логистов, специалистов по ИТ, административного блока... Дальнейшее развитие этого склада позволяет нам оптимизировать свои расходы: например, в первой декаде апреля запланировано перемещение материалов на этот склад  со склада № 33.   

- Что еще удалось сделать за это время вашей команде?       

- Помимо этого мы ввели адресное хранение на складе готовых изделий. Абсолютно все материалы и изделия хранятся теперь на своих местах, что сильно сокращает время на их поиск. Порядок в значительной степени обеспечивается благодаря тому, что часть складов уже приведена в соответствие со стандартами системы 5S, Стало действительно намного лучше, однако нет предела совершенству, поэтому мы продолжаем работу в этом направлении. 

- Денис, а каких достижений удалось добиться в организации автомобильного парка предприятия?  

- Мы провели оптимизацию легкового автотранспорта, предоставив возможность службам, которым он необходим, пользоваться услугами так называемого «внутризаводского такси». Отмена закрепления автомобилей за конкретными отделами (теперь сотрудник может создать заявку и съездить туда, куда ему нужно) позволила нам только за 2014 год сэкономить почти 3 млн. рублей, а в целом по году – почти 5 млн.рублей. Также мы начали обновление грузового автопарка по внутризаводскому автотранспорту. Недавно мы закупили 10 автомобилей «ГАЗель NEXT», которые соответствуют нормам Евро-5 и являются более экономичными и безопасными.

- Какого рода оптимизации вы внедрили в процессе организации грузоперевозок?

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях