Вовлеченность и человеческое неравнодушие: Как повышает эффективность логистики Московский винно-коньячный завод «КиН»

О том, какую работу сейчас ведут цеха и подразделения Московского винно-коньячного завода «КиН» для оптимизации работы всего сложного механизма материально-технического обеспечения, и о роли вовлеченности и человеческого неравнодушия в эффективности всего завода рассказывает Ольга Берлова, заместитель генерального директора, курирующая складские подразделения, а также отдел снабжения и логистики «КиНа».

- В прошлом году практически все подразделения «КиНа» работали над повышением эффективности и результативности. Логистика, которой занимаются ваши подразделения, это целая сложная наука. Как удалось решить поставленные руководством «КиНа» задачи?

- Логистика – это оптимизация не только хранения, но и поставки всех необходимых комплектующих. В прошлом году всеми начальниками складов, начальниками отдела снабжения и логистики, которые участвуют в процессе обеспечения ресурсами предприятия и последующим их хранением, была проделана очень большая работа по анализу и оценке своих процессов, повышению их результативности и эффективности. Были определены критерии, установлены показатели. В течение года велся мониторинг этих показателей, причин, по которым они могут снижаться, разрабатывались корректирующие действия, оценивалась их результативность.

При этом всеми руководителями использовался практический подход к организации работ по улучшению деятельности. В основе этого подхода лежал принцип В.Н.И.И.С. (Выяви проблему; Найди решение; Исполни запланированное; Исследуй результат; Стандартизируй обновленный процесс) в соответствии с идеологией PDCA. Все это обсуждалось нами на проводимых ежемесячно совещаниях. По результатам за год количество несоответствий существенно снизилось.

В начале года была проведена большая работа с поставщиками, начальниками отделов в связи с изменением требований, предъявляемых бухгалтерией завода к документообороту. Количество несоответствий первичных документов новым требованиям на тот момент превышало 20 %. Сейчас это количество составляет менее 5 % – фактически речь идет о единичных случаях.

Если говорить о количественном хранении, у «КиНа» очень маленькие складские помещения, с учетом огромного количества номенклатурных позиций хранения. На каждый вид продукта мы имеем свой колпачок, этикетку, пробку и т.д. Объемы оборачиваемости очень велики. Здесь очень важно обеспечить ритмичный, своевременный приход всех материалов на склад.

Мы ведем огромную работу с поставщиками для того, чтобы обеспечить такое взаимодействие. Проводить запуск материалов в производство в тот момент, когда это необходимо «КиНу», и при этом осуществлять хранение стоков на складах поставщиков. При этом мы понимаем, что на нас ложится большая ответственность по своевременной выборке комплектующих. Нам нужно быть максимально четкими, честными и верными своему слову. Это потребовало предельной включенности отдела логистики. Сейчас мы контролируем остатки материалов на складе поставщика и сроки его запуска. Это занимает большое количество времени и явно требует автоматизации процессов контроля. Эта зона ответственности руководителя отдела логистики комплектующих и тары Миннубаева Ильи, и он с поставленной задачей справляется.

В прошлом году мы начали работать с помощью разного рода таблиц xls. Сейчас идет процесс автоматизации этой деятельности при помощи нашего IT-отдела. Речь идет о разработке программ, позволяющих отслеживать все поставки и высвободить время отдела логистики, в котором насчитывается сейчас три человека, включая руководителя.

Поставки алюминиевого колпачка и корковой пробки у нас, например, идут дважды в неделю. За один день три линии завода срабатывают до 150 тысяч единиц укупорочных средств плюс Сувенирный цех.

Раньше мы пользовались услугами поставщика-посредника, накапливавшего большие запасы на своих складах. Сейчас «КиН» общается со всеми производителями комплектующих напрямую, что позволило существенно оптимизировать затраты. Со всеми поставщиками работаем с отсрочкой платежа по факту получения.

Эта схема не так проста, требуется серьезное доверие, заработанное долгими годами работы. Ежегодно мы проводим тендеры поставщиков, и каждый раз выстраивается очередь из полиграфистов, укупорщиков. Если «КиН» сказал, что определенное количество в конкретный срок заберет и оплатит, значит, это будет сделано.

- Как вы оцениваете итоги «летучих аудитов» по вашим подразделениям?

- В мое направление входят склады, но это не только место хранения, а, можно сказать, полноценные производственные подразделения. Тарный цех, Цех готовой продукции в течение всего дня – это и постоянная работа погрузчика, приемка, погрузка, разгрузка машин, подача упаковочных материалов, приемка готовой продукции, и требуется огромный труд, чтобы обеспечить надлежащее санитарное состояние помещений.

Весь прошлый год Тарный цех работал над оптимизацией процессов приемки и отгрузки вторсырья. У нас достаточно большое количество вторичных отходов – пленка, макулатура, стеклобой. Казалось бы, мелочи, но поскольку эти отходы образуются постоянно, и никуда от этого не денешься, они влекут за собой определенный беспорядок, который нужно устранять системно.

Требовалась серьезная организация, чтобы решить эту проблему. Мы провели основательные переговоры с покупателями нашего вторсырья. Сейчас у нас идет раздельный сбор отходов. При этом упаковочный картон от поддонов со стеклопосуды укомплектовывается отдельно и укладывается по определенной схеме, что значительно снижает время на переработку в Тарном цехе и позволяет некоторые материалы упаковывать, не прессуя, не перерабатывая. Это очень существенно повысило эффективность, снизила временные затраты.

- В этом году на «КиНе» начала реализовываться Стратегия развития производственной системы на период до 2020 года. Огромную роль в ее реализации играют люди, их вовлеченность во все процессы. Что вы думаете по этому поводу?

- Если говорить о Вовлеченности персонала, мы проводим совещания подразделений по тому же плану, как проходят ежемесячные заводские совещания. Мы точно так же делаем презентации, обсуждаем все процессы, которые идут в каждом подразделении, их эффективность и результативность, и визуально представляем их коллегам.

Изначально значительную работу по визуализации приходилось делать мне лично, переводя текстовые данные, которые присылали подчиненные, в слайды презентаций. Но уже к концу года практически все начальники подразделений освоили эту работу и самостоятельно ее выполняют.

Если мы говорим про снабжение и логистику – это тара, заказ, покупка и прочее. Очень многие процессы близки. Содержание в соответствии требованиям своих помещений также проводится по одним и тем же правилам. Поэтому в рамках совещаний происходит очень важный обмен опытом. Люди учатся, основываясь на опыте своих коллег.

Кроме того, многие сейчас уже осваивают определенные знания самостоятельно и начинают делиться ими. Так, например, идет сейчас работа по внедрению Бережливого производства. Мы читаем литературу, обсуждаем вместе полученный опыт, проводим оценку какого-то процесса, накладывая методологию, уже успешно применяемую для мониторинга других процессов.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Сейчас перед всеми нами стоит задача по оборачиваемости складских запасов. Нам нужна независимая оценка оборачиваемости, чтобы понять, не ошиблись ли мы при расчете алгоритмов по поставкам, найти позиции по которым мы могли бы снизить свои запасы. Начальник Тарного цеха внесла предложение, каким образом она могла бы оценить оборачиваемость тары. Ее предложение будет использовано начальником склада при разработке своего алгоритма по оценке поставок вспомогательных материалов. При этом начальником склада Шалгуновой Елизаветой в прошлом году были разработаны рабочие инструкции по оформлению в учетной электронной базе 1С Предприятие операций по учету движения материалов на каждом этапе. Данные инструкции с успехом применены при обучении нового специалиста. В этом году эта схема будет использована начальником Цеха готовой продукции и Тарного цеха при описании своих процессов.

- У вас в подчинении большой коллектив, включая персонал склада, водителей. Насколько стабилен коллектив, насколько готовы люди к внедрению Бережливого производства и другим инновациям?

- На уровне менеджмента у нас достаточно стабильный коллектив, но уже с конца прошлого года мы стараемся вести работу не только с руководителями, но и с замами, с ведущими специалистами. Нам в любом случае необходим кадровый резерв. Если начальник цеха уходит в отпуск, его заместитель не должен сидеть на совещаниях, не понимая, что происходит.

Это занимает достаточно много времени. У всех руководителей есть свой перечень задач, выполняемых постоянно. Работа с документами и персоналом накладывает свои особенности. Но все справляются. Когда бывают сложные периоды, мы выходим в субботу. Очень хороший рабочий день, чтобы спокойно заняться определенными расчетами и планированием, провести обсуждение по целям и задачам.

На 2018 год важная цель – оценка эффективности. Результативность – это хорошо, но бывает и так, что результат требует неоправданных затрат.

Для нас сейчас важно смотреть эффективность по поставкам. Очень важна работа с линейным персоналом. Важно, чтобы люди поняли, что их слышат, есть диалог. У нас есть очень хорошие сотрудники в Цехе готовой продукции, показывающие свою заинтересованность. Обладая навыками или умениями, они могут дать ценный совет, рациональное предложение.

Когда мы начинали разливать виски, сами сотрудники предложили способ более правильного и безопасного формирования паллета. Эти предложения были услышаны и внедрены, в дальнейшем поощрялись материальной премией. Сейчас мы видим, что уже во время первого розлива коньяка «МВКЗ» поступили предложения по паллетовке, более безопасной при транспортировке. Внедрение этого предложения позволило значительно снизить риски боя готовой продукции. Мы собрали комиссию, сравнили схемы паллетовки и согласились с вариантом, предложенным грузчиками и бригадиром Цеха готовой продукции.

Это прямой результат обсуждения с людьми всех новшеств, проведения анкетирования. Мы видим, что люди начали понимать: запросы руководства, обсуждение инноваций – не формальность, их слышат и готовы внедрять определенные предложения. Часто такая вовлеченность и заинтересованность важнее материальной награды.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях