SUPPLY CHAIN, или цепочка поставок

Предлагаем вашему вниманию статью, подготовленную Эрве Даву, работником Группы «Сафран». Г-н Даву приехал в Рыбинск для участия в процессе изменений НПО «Сатурн», в части методологической поддержки формирования Цепочки поставок в соответствии с лучшими практиками компании «Сафран».

Эрве Даву, координатор Цепочки поставок SaM146 от компании «Снекма» Группы «Сафран»

Вкратце можно сказать, что Цепочка поставок – это методика, которая позволяет оптимизировать все горизонтальные или вертикальные коммуникации в руководстве предприятием. Особенность такого подхода в том, что он охватывает всю производственную цепочку, от наших поставщиков до наших конечных заказчиков, с постоянным обеспечением движения информации между всеми участниками процесса. Таким образом, все участники процесса слышат один руководящий голос, получают одну и ту же информацию, о каком бы уровне планирования или исполнения мы ни говорили, от стратегического планирования до управления участком.

Преимущества, которые Цепочка поставок дает современному предприятию, состоит в стабилизации процесса производства, которое осуществляется с минимальными издержками и обеспечивает в кратчайший срок удовлетворение всех запросов заказчиков. При этом обеспечивается обоснованное, регулируемое сокращение объемов складских запасов и незавершенного производства, что, безусловно, положительно влияет на экономику предприятия. Тем самым обеспечивается еще один шаг к цели «Сатурна» – стать конкурентоспособным и эффективным предприятием на международном рынке.

Цепочка поставок - что это?

Цепочка поставок обозначает цепочку субъектов и видов деятельности, задача которой – предоставить заказчику продукцию и услуги. Вся цепочка поставок может быть представлена пятью основными процессами: закупки, производство, распределение, контакты с заказчиком, и все они охватываются планированием.

В более широком смысле термин «Цепочка поставок» обозначает также концепцию развития, нацеленную на оптимизацию этой цепочки.

Что ее характеризует:

• Трансверсальный подход, ориентированный скорее на процессы, чем на профессиональное мастерство.
• Общее представление, опирающееся на интеграцию программных средств и обмен данными.
• Практический подход: для каждого отдельного случая мы применяем лучшее решение.

Когда в процессе учитывается конечный потребитель и поставщики поставщиков, тогда мы говорим о глобальных масштабах Цепочки поставок.

Когда она появилась?

В процессе зарождения и развития какой-либо деятельности предприятия проходят через различные этапы: развитие, созревание и оптимизацию. В целом, в экономике сменяется несколько периодов, каждый со своими организационными методами и инструментами, отвечающими требованиям момента.

С начала века спрос превышал предложение, необходимо было производить как можно больше, контролируя затраты. Период массового производства привел к появлению «Тейлоризма» и методики НОТ (Научной организации труда).

60–70-е годы: освоение продукции, сложность которой все увеличивается, и прогнозирование спроса. Для выполнения этих задач использовали МРП-системы (инструмент планирования потребностей материалов и комплектующих изделий) и АСУП (Автоматизированные системы управления производством).

Начинает проявляться конкуренция. Для большинства промышленных предприятий еще есть перспективы развития, но с конца семидесятых годов в виду насыщающихся рынков конкуренция становится все жестче.

70–80-е годы: интернационализация еще больше усиливает конкуренцию, необходимо приспосабливаться к непостоянству клиентов, к их возрастающей требовательности к срокам и качеству. В этот период бурно развиваются японские компании, так как они первыми разработали адекватные решения. Это период производства с минимизацией запасов по системе «точно в срок» (производство точно в срок, принцип снабжения, изготовления и поставки заказчику точно в срок, практически без промежуточных запасов).

Начиная с 1990-х годов: интернационализация продолжается, растет опыт в сфере распределения. В производственном секторе специализация каждого предприятия по своему основному виду деятельности, модульность и система «точно в срок» раскрыли значимость логистических функций и согласованности действий между предприятиями.

Сочетание производства и логистики обеспечивает Цепочку поставок путем развития системы ERP, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий.

Понятие «Цепочка поставок» появилось и приобрело официальный статус в конце 1980-х – начале 1990-х годов через ряд учредительных документов и в том числе после создания по инициативе 400 производителей и дистрибьюторов Совета по цепочкам поставок, определившим терминологию и инструменты (1996).

Отображение и синхронизация процессов

Цепочка поставщиков охватывает все виды деятельности, участвующие в создании стоимости. Особенностью этого подхода является выход за пределы фирмы, от своих поставщиков и до конечного потребителя.

На практике процесс протекает следующим образом.

• Разбиение на части, анализ и связывание существующих процессов.
• Исправление процессов с низкой производительностью и создание недостающих процессов.
• Адаптация этих процессов, чтобы иметь возможность для всеобъемлющего и комплексного руководства.

Для этого необходимо подготовить полное отображение всех бизнес-процессов и разложить каждый процесс на подпроцессы, процедуры, рабочие инструкции и руководства. Польза такого отображения заключается в том, что мы получаем общее и детальное видение Цепочки поставок предприятия: знаем, кто что делает, как он это делает, кто является его поставщиком и кто заказчиком. Это гарантирует нам, что ничто не забыто, все находится под контролем и все цели, стоящие перед каждым из звеньев цепочки, каждым направлением (производство, закупки, людские ресурсы, технологии, финансы и т. д.), совпадают. Совокупность оптимальных условий для предприятия не есть сумма оптимальных условий для каждой из составляющих (направлений), иногда следует согласиться «застрять» на одной из составляющих, чтобы позволить всем больше выиграть в финале!

Навести мосты между заказчиками и поставщиками, участниками процесса

Очень часто деятельность Цепочки поставок представляют как совокупность взаимосвязанных действий: от начального поставщика предприятия до конечного потребителя общей цепочки поставок. И для внутренней цепочки: от общего руководства до мастера участка – это один голос, одна информация, одна цель, разделенная в реальном времени. Если в одном из звеньев Цепочки поставок случилась задержка или снизился темп: все звенья этой цепочки узнают об этом одновременно и вступают во взаимодействие для выработки оптимального для предприятия решения.

Одним из ключей успеха эффективной Цепочки поставок является обмен информацией в режиме реального времени и создание коллегиального решения всеми без исключения участниками процесса. Это помогает свести к минимуму время реагирования и сделать более эффективными планы корректирующих действий в отношении рисков (перебоев с поставками, ненадлежащее качество, изменение коммерческого спроса и т. д.).

Этапы одновременного планирования

Синхронизация планирования производства осуществляется по шести основным пунктам. Мы не всегда в одном месте находим участников, у них различная интенсивность и точность входных и выходных данных, но всегда возникают те же 3 вопроса:

• Каковы приоритеты (что производить, сколько, когда)?
• Какие ресурсы доступны (запасы, рабочая сила/оборудование)?
• Какие арбитражные операции можно осуществить?

4 первых пункта это :

• Стратегический план (СП). Здесь речь идет не об органе управления Цепочкой поставок, а о ее входных данных: она задает темп и направление. Определяет, исходя из тенденций рынка, стратегическое направление, цели и стратегические горизонты предприятия на последующие 10 лет. Это происходит один раз в год, при участии высшего руководства и при необходимости высшего руководства группы и акционеров. Мы говорим о рынках, долгосрочных инвестиционных планах, товарообороте и прибылях, определенных в зависимости от производительности, выраженной в тысячах часов.
• Оперативно-стратегический план (ОСП). Он находится в ведении Цепочки поставок, при активном участии генеральной дирекции, предоставляющей для него входные данные, которые будут сведены воедино и обобщены в виде нагрузки и производительности, выраженных в тысячах часов. Два раза в год и в соответствии с установками стратегического плана принимается решение об арбитраже между среднесрочным потребительским спросом (от 2 до 5 лет) и нашими возможностями соответствовать этому спросу. Принимая во внимание непостоянство рынка, разрабатывается 3 коммерческих сценария (пессимистический, оптимальный и оптимистический), наряду с которыми заранее разрабатываются планы их реализации с целью вывода производства на заданную мощность. Это реальные рычаги, которые будут задействованы в зависимости от подтверждения коммерческих прогнозов, таким образом, чтобы предприятие могло более уверенно и эффективно реагировать на изменение требований рынка.
• Промышленно-коммерческий план (ПКП). При участии СТРАТЕГИЧЕСКОЙ, ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ дирекций, ПРОДУКТОВЫХ направлений и дирекции ПО ПЕРСОНАЛУ, а также ГЕНЕРАЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ, которая будет принимать решение об арбитраже, ПКП ежемесячно будет гарантировать выполнение установок ОСП или же, в противном случае, необходимо выполнение плана действий по устранению нехватки ресурсов. Речь идет о выявлении и анализе цехов и рабочих мест с чрезмерной или недостаточной нагрузкой и о подготовке и реализации плана действий по обретению равновесия. Участие в ПКП всех дирекций – это возможность получить поддержку служб (главного инженера, конструкторской поддержки, людских ресурсов). ПКП – это своего рода контракт, в котором каждая дирекция принимает на себя обязательства (сервисное обслуживание для служб технической поддержки, поставки для производственных служб, снабженцев или коммерсантов).
• Основной производственный план (ОПП). Еженедельно в цехах рабочая комиссия составляет, а затем корректирует Программу управления производством, отражающую ПКП в еженедельной таблице. Начальник цеха, снабженцы и местные представители служб главного технолога, технической поддержки, качества и Цепочки поставок проводят совместный анализ обязательств за 4 прошедшие недели и обеспечивают, каждый на своем уровне, выполняемость и надлежащее выполнение ОПП.

Вклад цепочки поставок

Для предприятия двумя основными аспектами успешной работы Цепочки поставок являются:

• Снижение потребности в оборотном капитале за счет сокращения запасов (быть рентабельным и иметь возможность инвестировать в исследования и модернизацию производства).
• Повышение качества обслуживания клиентов путем управляемого планирования производством.

По сведениям Совета по цепочкам поставок (CSC – Supply Chain Council), результаты показывают, как правило, сокращение запасов в размере 50% вместе со значительным улучшением уровня обслуживания (чтобы узнать больше, см. в Интернете пример французской компании LVMH). Кроме того, прозрачность, обмен информацией между дирекциями и их совместная работа через органы ОСП, ПКП и ОПП объединяют.

Устоявшийся План производства, где изменения переходят в разряд исключений, позволяет оптимизировать производительность инструмента, расходных материалов и вносит значительный вклад в сокращение запасов, незавершенного производства и некачественных изделий.

Развертывание цепочки поставок подводит предприятие к организации, где все участники выигрывают в ясности и эффективности при очевидном значительном повышении его производительности и финансовой доходности.