ДТЭК: Как управлять запасами?

В конце октября завершился один из самых продолжительных по времени проектов ДТЭК – проект по управлению запасами «Павлоградугля». Не секрет, что материальные запасы любого предприятия – это большая головная боль. Причем как для производственников, так и для управленцев. Ведь далеко не всегда под рукой оказываются «горящие» позиции, часто их приходится покупать «с колес». А это неверно с экономической точки зрения. Еще в 2006 году ДТЭК осознал, что так жить нельзя. И в марте того же года был запущен пилотный проект по разработке норматива запасов. С тех пор минуло почти четыре года. Мы проследили развитие этого проекта и попытались разобраться в ошибках, допущенных при его реализации.

10 января 2011

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2010г. 

Начало большого пути 

Проект стартовал в марте 2006 года. В течение первого месяца внедрения были рассмотрены предложения консалтинговых компаний по разработке норматива запасов. Однако в апреле 2007 года работы по данному проекту приостановились, так как компания-подрядчик увеличила сроки выполнения своих обязательств и сумму контракта, а также предложила исключить из текущего проекта, выделив в отдельный, процесс разработки оптимальной логистики «Павлоградугля». 

В ноябре 2007 года проект возобновился, но уже без привлечения консалтинговой организации. Тогда же были обозначены основные цели: 

  • снижение совокупных затрат на размещение заказа и содержание запаса за счет определения оптимального размера заказа и реструктуризации складского хозяйства;
  • минимизация простоев технологического процесса по причине отсутствия ТМЦ.  

Для четкой координации в работе над проектом были определены так называемые контрольные точки – промежуточные цели, безусловные к выполнению. Перед предприятием стояла задача снизить уровень запасов на складах центральной базы до 87,5 млн. грн. 

Для достижения целей были согласованы специальные  мероприятия: 

  • определить необходимый текущий запас постоянно потребляемых и непостоянно потребляемых ТМЦ ОАО «Павлоградуголь»;
  • определить необходимый страховой запас постоянно потребляемых и непостоянно потребляемых ТМЦ ОАО «Павлоградуголь»;
  • определить точку размещения заказа и размер заказа постоянно потребляемых ТМЦ;
  • определить количество расходных складов (мест  хранения), находящихся на ПСП ОАО «Павлоградуголь»;
  • централизовать управление складским хозяйством ОАО «Павлоградуголь»;
  • определить норматив запасов для расходных складов и центральной базы ПУМТС ОАО «Павлоградуголь. 

В итоге удалось добиться определенных результатов, а именно: 

  • определить нормативные запасы «Павлоградугля»;
  • создать структуру запасов с учетом нормативов запасов ТМЦ на расходных складах;
  • создать централизованную систему управления складами;
  • определить количество расходных складов, находящихся на ПСП «Павлоградугля» (40 складов по результатам проекта в сравнении с 53 складами до его начала). 

Вместе с тем реализация всего проекта растянулась во времени (почти в четыре раза дольше заявленных изначально сроков). При этом часть поставленных целей так и не удалось достичь. 

Разбор завалов 

В чем же причина столь неоднозначных результатов? На этот вопрос отвечают сотрудники ДТЭК, которые в разное время занимались данным проектом. 

Александра Гутаревич, заместитель Директора по закупкам – Директора по УМТС ОАО «Павлоградуголь» (ДТЭК): 

– Проект «Оптимизация системы управления запасами» является одним из самых длительно реализуемых в ОАО «Павлоградуголь». Несколько раз менялись руководители проекта и подход к реализации поставленных задач. Сейчас мы завершили теоретическую часть, понимаем оптимальный объем запасов и затрат на ТМЦ для обеспечения технологического процесса объединения.  Однако нам предстоит сложная работа – планировать и осуществлять закупки по-новому. Для этого в настоящий момент ведется актуализация норматива запасов на 2010 год для последующего его наполнения и поддержания. Также совместно с Дирекцией по персоналу ОАО «Павлоградуголь» начата работа по разработке системы мотивации участников всего процесса материально-технического обеспечения – от ежемесячного планирования потребности шахты до распределения и выдачи ТМЦ с расходного склада. Я возлагаю большую надежду на последующее внедрение системы SAP ERP, которая позволит автоматизировать систему планирования потребности и закупок, следить за состоянием запасов и оперативно реагировать на их отклонения. Таким образом, результаты проекта «Оптимизация системы управления запасами» будут отражены как проектные решения модуля ММ по упомянутым выше бизнес-процессам. 

Евгений Ромащин, Директор по добыче и обогащению угля ДТЭК: 

– Я бы рассматривал этот проект как работу над ошибками, руководство по тому, как НЕ НАДО управлять проектами. Основной позитивный момент, который я хотел бы выделить:  то, что мы этот проект не бросили и все-таки завершили. Ведь его могли «похоронить» много раз. Допущенные ошибки вполне типичны, думаю, что такая информация будет полезна всем читателям «Нашей газеты». Первоначальная ошибка состояла в том, что у этого проекта, по сути, не оказалось заказчика. На этапе реализации выяснилось, что проект буквально «повис в воздухе», выяснилось, что он никому не нужен. А раз нет заказчика, то и ответственных тоже нет. Проект не был предусмотрен ни в чьем KPI (ключевые показатели эффективности). У номинальных руководителей проекта не было материальной мотивации в его успешном завершении. Компания-подрядчик допустила грубые ошибки при написании технического задания проекта. К делу подошли непрофессионально и очень формально. Непосредственный руководитель проекта столь сложные задачи раньше никогда не решал. Получилось, что для него лично и для подрядчика это была «экспериментальная» работа. Наложила свой негативный отпечаток и ликвидация Дирекции по обеспечению производства. Проект с течением времени выхолащивался и становился все более «теоретизированным». Он не был нацелен на конкретный результат. Когда проблема со своевременным управлением запасами обострилась и стала критичной на «Павлоградугле», ее пришлось решать радикально.  Первое,  что мы сделали, – расстались с некомпетентным подрядчиком. Затем был разработан новый план, радикально отличающийся от своего «предшественника». Мы его сориентировали на достижение конкретных результатов. Пришлось устранять некую чехарду в рядах «кураторов» проекта и сконцентрироваться только на одном предприятии,  где предполагалась его реализация, – ОАО «Павлоградуголь». Конечно, много времени было упущено, не все удалось сделать, но стратегически Компания выиграла от реализации этого проекта именно на практике.  Если сравнить систему, которая была на старте и есть сейчас, мы увидим внушительную разницу. Многие проблемы с перерасходом и с остатками остались в прошлом. 

Владислав Образумов, Руководитель Департамента по корпоративному внутреннему аудиту ДТЭК: 

– Если мы пишем об извлеченных уроках, могу сказать следующее: 

  • Проект должен иметь практическую цель/показатель измерения успеха. Недостатком проекта по управлению запасами я считаю то, что мы обозначили цифру оптимального запаса, но не обозначили перечень конкретных шагов по переходу к ней. А это 80 млн грн, омертвленных в излишках запасов. Я бы на будущее формулировал цель так: сократить размер запасов до оптимального (указать) уровня, обеспечив их номенклатурное наполнение согласно нормативу. Тогда все свелось бы к поиску путей, как это сделать.
  • Проект должен иметь финальную точку.Проект не должен быть бесконечным, не должен заменять собой регулярные процессы. Он не должен раздуваться и обрастать новыми задачами. Генерализация убивает проект. Проект должен выстроить работающую систему для функционирования процесса управления запасами. По моему мнению, сегодня процедура эффективно еще не работает, так как запасы не сокращаются до оптимального уровня. И при этом остается недовольство производства задержками поставок.
  • Проект должен иметь заказчика. Управление запасами нужно для своевременного обеспечения производства нужными ТМЦ. Заказчики – шахты. Я их почему-то не видел на наших собраниях. Так что вопрос, как проект оценивают они, остается открытым. 

Типичные ошибки, допущенные при реализации проекта по управлению запасами «Павлоградугля»: 

  1. Отсутствие у проекта Заказчика, заинтересованного в конечном результате.
  2. Частая смена руководителей проекта.
  3. Неэффективный подход к выбору консультантов проекта (фактически при наличии до 10 компаний, которые могут работать в данном направлении – к тендеру пригласили только две).
  4. Ошибочный подход к подготовке технического задания (проект был отдан на откуп подрядчикам, которые  составили план, исходя не из реальных потребностей ДТЭК, а из того, что легче реализовать).
  5. Непрофессионализм консультантов и соответственно, не принятие вовремя мер по их отлучению от данного проекта.
  6. Руководители проекта и члены рабочих групп не имели опыта управления подобными проектами.
  7. Не было календарного плана проекта (никаких контрольных точек, никто не следил за тем, какие этапы проекта реализуются, есть ли отставание по срокам и т. д.).
  8. Отсутствие практической базы проекта (насколько он практичен и основывается на реалиях бизнеса Компании).
  9. Не были определены конечный результат проекта и четкие критерии, по которым можно было бы определить его эффективность.

Читайте также: Страховой запас – какого размера, чтобы не оставить вас без оборотки?

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях