В конце октября завершился один из самых продолжительных по времени проектов ДТЭК – проект по управлению запасами «Павлоградугля». Не секрет, что материальные запасы любого предприятия – это большая головная боль. Причем как для производственников, так и для управленцев. Ведь далеко не всегда под рукой оказываются «горящие» позиции, часто их приходится покупать «с колес». А это неверно с экономической точки зрения. Еще в 2006 году ДТЭК осознал, что так жить нельзя. И в марте того же года был запущен пилотный проект по разработке норматива запасов. С тех пор минуло почти четыре года. Мы проследили развитие этого проекта и попытались разобраться в ошибках, допущенных при его реализации.
Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2010г.
Проект стартовал в марте 2006 года. В течение первого месяца внедрения были рассмотрены предложения консалтинговых компаний по разработке норматива запасов. Однако в апреле 2007 года работы по данному проекту приостановились, так как компания-подрядчик увеличила сроки выполнения своих обязательств и сумму контракта, а также предложила исключить из текущего проекта, выделив в отдельный, процесс разработки оптимальной логистики «Павлоградугля».
В ноябре 2007 года проект возобновился, но уже без привлечения консалтинговой организации. Тогда же были обозначены основные цели:
Для четкой координации в работе над проектом были определены так называемые контрольные точки – промежуточные цели, безусловные к выполнению. Перед предприятием стояла задача снизить уровень запасов на складах центральной базы до 87,5 млн. грн.
Для достижения целей были согласованы специальные мероприятия:
В итоге удалось добиться определенных результатов, а именно:
Вместе с тем реализация всего проекта растянулась во времени (почти в четыре раза дольше заявленных изначально сроков). При этом часть поставленных целей так и не удалось достичь.
В чем же причина столь неоднозначных результатов? На этот вопрос отвечают сотрудники ДТЭК, которые в разное время занимались данным проектом.
Александра Гутаревич, заместитель Директора по закупкам – Директора по УМТС ОАО «Павлоградуголь» (ДТЭК):
– Проект «Оптимизация системы управления запасами» является одним из самых длительно реализуемых в ОАО «Павлоградуголь». Несколько раз менялись руководители проекта и подход к реализации поставленных задач. Сейчас мы завершили теоретическую часть, понимаем оптимальный объем запасов и затрат на ТМЦ для обеспечения технологического процесса объединения. Однако нам предстоит сложная работа – планировать и осуществлять закупки по-новому. Для этого в настоящий момент ведется актуализация норматива запасов на 2010 год для последующего его наполнения и поддержания. Также совместно с Дирекцией по персоналу ОАО «Павлоградуголь» начата работа по разработке системы мотивации участников всего процесса материально-технического обеспечения – от ежемесячного планирования потребности шахты до распределения и выдачи ТМЦ с расходного склада. Я возлагаю большую надежду на последующее внедрение системы SAP ERP, которая позволит автоматизировать систему планирования потребности и закупок, следить за состоянием запасов и оперативно реагировать на их отклонения. Таким образом, результаты проекта «Оптимизация системы управления запасами» будут отражены как проектные решения модуля ММ по упомянутым выше бизнес-процессам.
Евгений Ромащин, Директор по добыче и обогащению угля ДТЭК:
– Я бы рассматривал этот проект как работу над ошибками, руководство по тому, как НЕ НАДО управлять проектами. Основной позитивный момент, который я хотел бы выделить: то, что мы этот проект не бросили и все-таки завершили. Ведь его могли «похоронить» много раз. Допущенные ошибки вполне типичны, думаю, что такая информация будет полезна всем читателям «Нашей газеты». Первоначальная ошибка состояла в том, что у этого проекта, по сути, не оказалось заказчика. На этапе реализации выяснилось, что проект буквально «повис в воздухе», выяснилось, что он никому не нужен. А раз нет заказчика, то и ответственных тоже нет. Проект не был предусмотрен ни в чьем KPI (ключевые показатели эффективности). У номинальных руководителей проекта не было материальной мотивации в его успешном завершении. Компания-подрядчик допустила грубые ошибки при написании технического задания проекта. К делу подошли непрофессионально и очень формально. Непосредственный руководитель проекта столь сложные задачи раньше никогда не решал. Получилось, что для него лично и для подрядчика это была «экспериментальная» работа. Наложила свой негативный отпечаток и ликвидация Дирекции по обеспечению производства. Проект с течением времени выхолащивался и становился все более «теоретизированным». Он не был нацелен на конкретный результат. Когда проблема со своевременным управлением запасами обострилась и стала критичной на «Павлоградугле», ее пришлось решать радикально. Первое, что мы сделали, – расстались с некомпетентным подрядчиком. Затем был разработан новый план, радикально отличающийся от своего «предшественника». Мы его сориентировали на достижение конкретных результатов. Пришлось устранять некую чехарду в рядах «кураторов» проекта и сконцентрироваться только на одном предприятии, где предполагалась его реализация, – ОАО «Павлоградуголь». Конечно, много времени было упущено, не все удалось сделать, но стратегически Компания выиграла от реализации этого проекта именно на практике. Если сравнить систему, которая была на старте и есть сейчас, мы увидим внушительную разницу. Многие проблемы с перерасходом и с остатками остались в прошлом.
Владислав Образумов, Руководитель Департамента по корпоративному внутреннему аудиту ДТЭК:
– Если мы пишем об извлеченных уроках, могу сказать следующее:
Типичные ошибки, допущенные при реализации проекта по управлению запасами «Павлоградугля»:
Читайте также: Страховой запас – какого размера, чтобы не оставить вас без оборотки?
