Подробнее 0 комментариев

Аналитический склад: Управление запасами в «Томскнефтехиме»

На «Томскенефтехиме» применяется современный подход к управлению запасами. «Порядок на складе» – это не только аккуратно разложенные по полкам и маркированные запчасти, материалы, реагенты и прочие МТР. Порядок – это когда рачительный хозяин четко отдает себе отчет – с какой целью он приобрел очередные десять манометров и когда они ему пригодятся.

«Замороженные деньги» 

Как выяснилось, «Томскнефтехим» – самый большой «плюшкин» в СИБУРе. Мы – лидеры во всем холдинге по стоимости запасов, которые на сегодняшний день хранятся на складах предприятия. А это «замороженные» деньги, взятые у банков, за которые каждый день платятся проценты, причем эти средства уже нельзя потратить на что-то более нужное. 

Такое сомнительное «лидерство» сложилось не за один день. На данный момент мы имеем более 700 миллионов рублей в виде запасов на складах, многие из которых приобретены «на черный день». 

И сегодня предприятие делает очень выверенные с точки зрения современного менеджмента шаги, чтобы научиться управлять своими запасами. А для этого, во-первых, нужно разобраться с тем, что уже накопили, во-вторых, не допустить бессмысленного «затаривания» в будущем. 

В феврале 2010 года на нашем предприятии стартовал проект «Оптимизация рабочего капитала». Рабочий капитал – это и есть те самые «замороженные» деньги, а именно долги предприятию (дебиторка), долги предприятия (кредиторка) и те средства, что затрачены на приобретение МТР в виде запасов. Проект является корпоративным и охватывает все уровни управления в холдинге. И если вопросы управления дебиторскими и кредиторскими задолженностями пока находится в фокусе внимания корпоративного центра, то «разбирать запасы» предстоит на местах. 

Запасы запасам рознь, или «точечная настройка» 

Ключевой шаг, который был сделан в этом направлении – категоризация запасов. Если раньше в холдинге запасы делились на три основные группы: аварийно-технический запас (АТЗ), текущий запас (ТЗ) и невостребованное имущество (НВИ), то с развертыванием проекта категорий стало больше. 

В первую очередь был детализирован, так называемый, текущий запас. Теперь в нем выделяются регулярно-потребляемые материалы (РПМ) и материалы разового потребления (МРП). 

К РПМ относится сырье, материалы, которые применяются в технологическом процессе, а также другие МТР, потребляемые ежемесячно в определенном объеме. Например, химреагенты, которые идут на обработку воды, пленка для изготовления мешков под готовую продукцию, канцтовары, электроды и т.п. Эти запасы существуют по принципу «купил – в течение какого-то времени используешь». При этом РПМ всегда должны быть в наличии на центральном складе, они будут выдаваться в подразделения в минимальном количестве для потребления, а не для хранения, и время от времени закупаться. 

Материалы разового потребления покупаются под конкретную задачу. Например, это оборудование, которое закупается в рамках инвестпроектов, ПОФа, сюда же относится значительная часть ремонтного фонда. 

На эту категорию запасов влияют разные службы. Так, технические подразделения, которые заказывают материалы, должны четко планировать свои работы, своевременно заказывать МРП и строго выполнять свои планы, т.е. проводить запланированные работы, для которых закупались материалы. Управление обеспечения производства и продаж должно соблюдать сроки поставки и обеспечивать подвоз в требуемом количестве «точно в срок». Управление этой категорией потребует высокой дисциплины от всех участников процесса, – подчеркнула Ирина Кнырь, руководитель Управления обеспечения производства и продаж. 

В идеале, материалы пришли, а на завтра – они уже применены. В реальной жизни можно считать, что цель достигнута, если этот промежуток не превысит один месяц. Сейчас этот временной отрезок намного больше. Для каждого вида запасов есть свои, как говорится, веские причины и свои методы управления. Теперь это не одна обширная категория «текущий запас», а категории с точечной настройкой. 

Управление АТЗ с помощью математической модели 

Что изменилось в подходах к определению аварийно-технического запаса? То, что теперь при определении АТЗ играет роль не только экспертное мнение специалистов, но и расчеты, реализуемые с помощью математической модели. При расчетах учитываются данные о частоте поломки того или иного оборудования, последствиях его выхода из строя, стоимости деталей, множество других параметров. 

– Таким образом, предпринята попытка рассчитать АТЗ системно, на основе матмодели, – подчеркнул Андрей Шабанов, главный эксперт корпоративного проекта «Оптимизация рабочего капитала». 

Что касается НВИ, то, по словам кураторов проекта, на невостребованное имущество теперь удалось посмотреть новыми глазами. Правда, категория «прибавила в весе» – после проведенного анализа и раскладки по категориям НВИ у нас стало больше. Если раньше туда попадали материалы, которые очевидно «не нужны» и которые на предприятии точно употреблять не собирались, то теперь НВИ включает все то, что не вошло в остальные категории. 

– Мы честно признались – да, лежит, да, не видим когда и куда используем, и нужно что-то с этим делать, – сказал Андрей Шабанов. 

Десять манометров

В ходе разбора запасов, бывших в употреблении, выделили подменный фонд – материалы, которые имеют ротацию. Фонд предназначен для установки на оборудование взамен узлов, выбывающих на ремонт или поверку. В качестве «красивого» примера – те самые десять манометров. Это единица оборудования, которая проходит поверку в определенный период времени, поэтому часть манометров на время снимаются и отправляют в лабораторию, часть – устанавливается на их место. 

Проект действительно глобальный, работа ведется и в части ПОФ, где формируются основные потребности, и в направлении закупок, которые «закрывают» эти потребности. А запасы – мостик на стыке потребностей и закупок, и именно на нем сейчас сосредоточено основное внимание. 

Сейчас для ответа на вопрос «как жить дальше» разрабатывается целевое видение по каждой категории – что нужно делать, чтобы каждая категория управлялась оптимально, а НВИ в идеале стремились к нулю. 

На сегодняшний день для каждой категории запасов разработаны свои инструменты управления. Задача менеджмента – внедрить их в повседневную работу и достичь оптимального уровня запасов в Обществе. 

КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ: 

Константин Ермизин, заместитель генерального директора по производству: 

– Рабочий капитал позволил нам сделать существенный шаг вперед в плане управления запасами. Но по некоторым направлениям еще предстоит большая работа. В частности, в рамках проекта есть блок мероприятий по повышению качества планирования ПОФ. Это хорошее дело – работать с запасами через призму ПОФ, через фокус планирования наших потребностей. Огромный плюс в рамках проекта я вижу в том, что в сфере материально-технического снабжения вводится, так называемый, факторный анализ. Это совершенно новый подход, который обеспечит прозрачность работы. Я буду очень счастлив, если в целом выстраиваемая система поможет нам разобраться со всеми излишками на складах. А иначе как тяжелые гири, которые мешают предприятию двигаться, воспринимать эти невостребованные запасы, нельзя. Повторю, в плане управления запасами мы неплохо продвинулись вперед. Идеального содержания программа еще не достигла, у нас остается еще немало слабых мест. Но был сделан большой шаг – появились новые методики, некие рычаги для продуктивной работы в сфере управления запасами. Есть понимание у всего менеджмента компании, что заниматься этим нужно. 

Сергей Проданов, начальник Технологического отдела: 

– Какие впечатления оставил проект? Конечно, ощущалось напряжение руководителей и специалистов, вовлеченных в его реализацию, но при этом было понимание, что занимаешься нужным и важным для предприятия делом. Впечатлила его всеохватность – вовлечение в работу большого количества персонала. Сильная сторона проекта, прежде всего в том, что значительно упрощается процедура планирования. Хотя для того, чтобы процесс полностью отшлифовать, потребуется дополнительное время. А в целом успех проекта будет зависеть от того, насколько изменится отношение персонала к запасам. 

Даниил Ковылин, начальник складского хозяйства: 

– Данный проект помог реализовать много хороших задумок, причем в короткие сроки, в частности наведение порядка в складах подразделений и производственных помещениях. Проект позволил избавится от балласта, который был непрозрачен с позиции учета ТМЦ и имел потенциальные опасности с точки зрения штрафных санкций. Кроме того, в ходе реализации проекта, как говорится, вошли в обиход новые понятия, которые позволят управлять запасами предприятия максимально комфортно для специалистов и эффективно для предприятия. Все новые процессы требуют усилий, а в этом проекте их немало потребовалось от каждого работника предприятия. При этом люди продолжали заниматься своей основной деятельностью. И хотелось, чтобы проделанная работа не пропала, а продолжилась в ключе повышения качества процесса на каждом этапе. Но, на мой взгляд, не следует воспринимать сегодняшний день как конец пути. Есть ощущение, что мы только на старте, когда предстоит еще многое сделать: разработать и утвердить методологию, изменить регламентирующие документы.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”