ОГК-3: Закупки - эффективная система

Директор по закупкам ОАО «ОГК-3» Николай Багрий побывал с рабочим визитом на Костромской ГРЭС и ответил на наши вопросы.

13 апреля 2011

«Энергия роста», корпоративная газета ОГК-3, февраль 2011г. www.ogk3.ru

Татьяна Жур

 

Директор по закупкам ОАО «ОГК-3» Николай Багрий побывал с рабочим визитом на Костромской ГРЭС и ответил на наши вопросы. 

- Николай Михайлович, какую цель имеет Ваш ви­зит на Костромскую ГРЭС? 

- Визит рабочий: мы намерены рассмотреть ситуацию по комплекс­ному обеспечению до­черних зависимых Обществ, чтобы подгото­вить соответствующий директивный документ, который снял бы разно­чтения, возникшие по новой системе закупок. На сегодняшний день есть много вопросов, особенно в отношении Ремсервиса, РСП ТПК, Водоканала и Гостини­цы. Для решения данных вопросов со мной на Ко­стромскую ГРЭС при­ехали начальник отдела закупок Андрей Влади­мирович Брусов и веду­щий эксперт этого отде­ла Светлана Петровна Каптур.

- Как известно, в общем объеме закупок наиболь­шая доля приходится на технологическое топливо - это главенствующее на­правление закупочной де­ятельности. Есть ли про­блемы, связанные с топливообеспечением филиалов? 

- На Костромской ГРЭС проблем с топливом нет и, на мой взгляд, не будет, пока объемы выработки электроэнергии соответ­ствуют пропускной спо­собности имеющегося газопровода. На постав­ку газа заключены долго­срочные договоры с ООО «Костромарегионгаз» и ОАО «НОВАТЭК». С янва­ря 2011 года поставку газа на КГРЭС осуществ­ляет еще и ООО «Ново­уренгойская газовая ком­пания». За 2 года работы в должности директора по закупкам я не помню такого случая, чтобы по­ставка газа на Костром­скую ГРЭС была сорва­на. Что касается мазута, то и им ваш филиал обеспечен в полном объеме. На сегодняшний день в мазутных резерву­арах станции хранятся около 100 тысяч тонн ма­зута, что превышает ус­тановленный норматив более чем в 2 раза. Кос­тромская ГРЭС является флагманом Общества, ее, так сказать, «хреб­том», именно она несет основную нагрузку, и я считаю, что вопросов с обеспечением топливом в этом филиале возни­кать не должно. 

Что касается других фи­лиалов, то, к сожалению, на некоторых из них воз­никают подобные про­блемы. Так, на Черепетской ГРЭС есть трудно­сти с поставкой угля ма­рок «СС» и «Т» ввиду их специфичности. На это имеется несколько при­чин. Первая причина свя­зана с мировым финан­совым кризисом - в этот период угольные компа­нии вынуждены были со­кратить подготовитель­ные и вскрышные работы. Вторая - осложнение отношений с Украиной и Белоруссией и, как следствие, срывы поста­вок газа в Западную Евро­пу, что в свою очередь по­требовало поставок аль­тернативного топлива, а именно, высококалорий­ных углей марок «СС» и «Т». Третья - это ликви­дация крупных производ­ственных объединений, таких как Ростовуголь, объем добычи которого составлял до 22 млн. тонн угля в год. Сегодня Черепетская ГРЭС работает практически «с колес», и Общество закупает любые свободные объемы угля марок «СС» и «Т», имеющиеся на рынке. Компания вынуждена была организовать пере­работку шламов - отхо­дов от обогащения углей, которые лежали мерт­вым грузом порядка 50 лет. Мы проводим их повторное обогащение (кстати говоря, использу­емая обогатительная ус­тановка изобретена при непосредственном учас­тии специалистов ОАО «ОГК-3»), которое позво­ляет разделить фракции угля и глины. Первые 6 тысяч тонн уже подго­товлены для отгрузки на ЧГРЭС. Может, это не самый лучший выход из положения, но, тем не менее, он найден.

- Совсем недавно в со­ставе филиалов появи­лись новые подразделе­ния - автотранспортные. Какие новые задачи у вас в связи с этим возникли? 

- Я был одним из ини­циаторов процесса лик­видации АТП на Костром­ской, Печорской, Южно­уральской и Гусиноозерской ГРЭС с последую­щим преобразованием их в цеховые структуры. До­черние автотранспорт­ные предприятия работа­ли неэффективно, неста­бильно, были очень убы­точны и в некоторой сте­пени даже не управляе­мы. Перед ними стояла главная задача - зарабо­тать деньги, и поэтому они брались за любую выгодную работу «на сторо­не», порою, в ущерб ка­ким-то видам работ на станциях. Введя АТП в со­став филиалов, мы прак­тически уложились в те бюджеты, которые были до этого, но при переходе забрали только самых опытных специалистов и оставили «за бортом» всю плохую технику. Организованные авто­транспортные участки находятся в подчинении директоров филиалов или их заместителей, что по­зволяет нормально управлять процессом ока­зания транспортных ус­луг. Подобные структуры филиалам нужны. Ведь что такое транспорт? Это и доставка людей на ра­боту, и обеспечение предприятий материаль­но-техническими ресурсами, и пожарная безо­пасность, и многое-мно­гое другое. Конечно, с воз­никновением АТУ появи­лись и новые задачи, свя­занные с ними. Мы сейчас обновляем автопарк, ре­монтную базу, активно ве­дем ремонт производственных помещений АТУ.

- ОГК-3 реализует про­ект по повышению эф­фективности производ­ства и управления. Про­водится ли анализ эффективности закупочной деятельности и что дела­ется по ее повышению? Что нового появилось в организации закупок с начала внедрения проек­та (с марта 2009 года)? 

- Что касается проек­та по повышению эффек­тивности производства и управления, то я не хотел бы давать оценку чужой работе. 

В отношении повыше­ния эффективности заку­пок могу сказать, что, в основном, оно связано с инновациями в организа­ции поставок топлива. Например, на Печорской ГРЭС нам удалось увели­чить поставку более дешевого попутного газа с 7 млн. кубометров в ме­сяц до 20 млн. кубомет­ров - вот вам и эффектив­ность. 

С 2012 года, если удастся, попутным газом может быть замещено до 30% наших потребнос­тей. Это серьезная эко­номия. Могу привести в пример Южноуральскую ГРЭС, где нам удалось заменить    челябинский уголь майкубенским: эф­фективность очень зна­чимая. Мало того, расче­ты показали, что на обо­рудовании Южноуральс­кой ГРЭС использование майкубенского угля на 18-20% эффективнее, чем природного газа. Только на этом, в сред­нем, за 2010 год мы сэко­номили порядка 90 млн. рублей. Мы постоянно ищем наиболее выгод­ную для нас структуру топлива, чтобы повы­сить эффективность ра­боты компании. Не знаю, какая экономия по топ­ливу в целом за 2010 год (отчет пока готовится), а вот за 2009 год подраз­деление, которое я воз­главляю, сэкономило от бизнес-плана порядка 250 млн. рублей.

- ОГК-3 ожидает смена собственника. Насколько отвечает требованиям ИНТЕР РАО действующий в ОГК-3 процесс органи­зации закупочной дея­тельности? Какие пред­полагаются изменения? 

- Система закупок в ОГК-3 находится на хоро­шем уровне, и, я думаю, кардинальных изменений она не должна претер­петь. Двухлетний опыт взаимодействия испол­нительного аппарата компании и филиалов в рамках закупочной сис­темы показал свою эф­фективность: за этот пе­риод не было ни единого случая срыва ремонтных работ по причине непос­тавки нужного оборудова­ния, за исключением ро­тора среднего давления, который не был постав­лен на Костромскую ГРЭС «Силовыми маши­нами» в период капре­монта блока № 9 по при­чине брака поковки. За­купочная система дей­ствует таким образом, что контроль остается за исполнительным аппа­ратом, а основная рабо­та выполняется филиа­лами. Заявки и цены кон­тролируются как испол­нительным аппаратом, так и Норильским нике­лем: все большие закуп­ки рассматриваются и утверждаются правлением и советом директоров. В ОГК-3 действует Цент­ральная конкурсная ко­миссия (ЦКК) для колле­гиального рассмотрения вопросов закупочной де­ятельности и принятия решений при проведении важнейших закупок: ЦКК рассматривает протоко­лы конкурсных комиссий филиалов, только после этого они или утвержда­ются, или возвращаются на доработку. Прежде чем выделить деньги, мы должны понять, на что они будут израсходова­ны. Во время нынешне­го визита на Костромс­кую ГРЭС мы, например, на месте знакомились с ходом реконструкции ду­шевых помещений в ин­женерно-бытовом корпу­се, чтобы убедиться в ак­туальности этого проекта и обоснованности за­купок под него.

- Не скажется ли про­цедура перехода ОГК-3 к новому собственнику на сроках формирования технических программ? 

- Считаю, что не ска­жется. Зная, что у ОГК-3 будет новый собственник, мы начали закупочную де­ятельность на 2011 год на 2,5 месяца раньше уста­новленного срока, чтобы все филиалы были обес­печены необходимыми договорами и имели воз­можность осуществлять закупки. На сегодня за­купки, которые провела, например,   Костромская ГРЭС, составляют 75-80%, хотя обычно на это вре­мя они составляли макси­мум 35-40%. Чтобы исключить трудности в рабо­те станции, мы форсиру­ем решение серьезных вопросов, которые име­ются по ДЗО, о чем я го­ворил выше. Так что про­цедура перехода к ново­му собственнику не дол­жна сказаться на жизни филиалов, в том числе и сроках формирования технических программ, по крайней мере, на жизнь Костромской ГРЭС она точно не повлияет.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях