Принято считать, что снабженцы могут достать все что угодно хоть из-под земли. Созданный в советское время миф о людях этой профессии, просиживающих часы в приемных с неизменной шоколадкой для секретарши во внутреннем кармане пиджака, все еще жив, но очень далек от реальности. О том, как в «Башнефти» построена работа в области материально-технического обеспечения, нам рассказал директор департамента МТО Феликс Ицков.
– Феликс Юрьевич, на каких принципах сегодня осуществляется обеспечение производственных подразделений «Башнефти» материальными ресурсами?
– Мы все привыкли к тому, что функция снабжения для компании – это сервисная функция. И главная задача специалистов МТО состоит в том, чтобы своевременно и бесперебойно обеспечивать производство всем необходимым. Это, безусловно, верно, и наши коллеги и в добыче, и в переработке, и в сбыте не устают нам об этом напоминать. Но хочу отметить, что задачи материально-технического обеспечения не ограничиваются директивной схемой «мы вам сказали, что нам нужно, а вы пошли и купили».
В лучших мировых практиках, сложившихся в том числе и в нефтегазовых компаниях, МТО рассматривается как бизнес-функция. А эффективность решения задач материально-технического обеспечения оценивается с точки зрения реального вклада сотрудников и всего подразделения в конечный результат деятельности организации, максимизации прибыли и, как следствие, увеличения капитализации компании. Для классического восприятия снабжения, перекочевавшего к нам из советского наследия, это, конечно, совсем не привычно.
– И насколько компания сегодня соответствует этим лучшим практикам?
– Сказать, что «Башнефть» на все сто процентов использует лучшие мировые практики в МТО, было бы, конечно, сверхоптимистично. Хотя стоит отметить, что сегодня мы становимся в этой области одними из лидеров среди всех крупных промышленных компаний. Удалось изменить философию и, соответственно, убедить сотрудников ею проникнуться.
Специалисты стали шире понимать ту область, в которой они работают, и что они делают. За последний год мы прошли очень большой путь по переходу от функций управления складским хозяйством к охвату функций службы материально-технического обеспечения в соответствии с лучшими практиками.
Наша работа заключается не только в приеме и консолидации потребности от производственных служб, выборе поступающих предложений и ведении договоров.
На самом деле требуются обдуманные и тщательно взвешенные решения на основе глубокого анализа производственной потребности. Характерный пример: производственное подразделение формулирует техническое задание на приобретение какого-то оборудования, и зачастую это техническое задание соответствует какому-то конкретному изготовителю. Задача менеджеров службы МТО – адекватно оценить заявку, рассмотреть возможные альтернативы и представить, в том числе и службам заказчика производства, варианты решения. Еще раз подчеркну, необходим критический анализ оценки того, что просит производство.
– И каковы успехи на этом поприще?
– На первом этапе нам потребовалось очень четко поработать с персоналом по всей вертикали: от корпоративного центра до каждой «дочки», каждого филиала компании. Здесь я бы выделил два направления. Во-первых, работа собственно с сотрудниками служб МТО в каждом подразделении «Башнефти». Сегодня специалисты материально-технического обеспечения должны обладать целым комплексом знаний. Это особенно важно, когда речь идет о необходимости приобретения сложного технологичного оборудования. Здесь цена ошибки особенно высока. Необходимо четко понимать, что, когда и зачем мы покупаем, каковы перспективы дальнейшего использования этого оборудования, каковы будут затраты на обслуживание и плановые ремонты, существует ли возможность модернизации и так далее.
МТО – это не только складирование и хранение, но и управление целым спектром областей: качеством, закупочной деятельностью, организационным потенциалом, эффективностью…
Рецепт здесь достаточно простой – специалистов надо обучать, растить профессионалов внутри компании. Не все в этом направлении у нас шло гладко, порой испытывали сопротивление со стороны персонала, приходилось идти на непопулярные меры, в том числе и увольнения.
– А второе направление?
– Нам удалось серьезно продвинуться в понимании наших задач коллегами из других блоков компании – производственниками, финансистами, юристами… Огромное спасибо всем, кто нас понял и поддержал. Мы и дальнейшем рассчитываем на конструктивное взаимодействие.
– Как внешний мир отреагировал на эти изменения? Какие у «Башнефти» отношения с поставщиками?
– В целом реакция положительная. Мы стали еще более открыты, понятны и прозрачны. Стали еще более эффективны, что вызывает уважение со стороны наших коллег-поставщиков. Мы стараемся профессионально понимать ситуацию, существующую в каждом секторе производства приобретаемых нами МТР.
Мы должны провести специализацию, найти специалистов в конкретных областях, в том числе для того, чтобы не допустить скоординированных действий участников рынка не в нашу пользу. В прошлом году было выявлено более 20 ключевых секторов, по которым приняли решение и разработали индивидуальные закупочные стратегии. По некоторым категориям пришли к выводу, что вместо краткосрочных взаимоотношений с поставщиками необходимо переходить к долговременному партнерству.
– Например?
– Утверждена стратегия долговременного партнерства с трубными предприятиями. От разовых отношений «продавец-покупатель» мы переходим к партнерским.
А это значит готовность поставщика досконально изучать наши потребности, готовность работать с нашими техническими специалистами, что очень важно. Соответственно, это и желание двигаться навстречу друг другу в вопросе цены закупаемого оборудования.
Наша цель – работать напрямую с производителями, исключить всякого рода посреднические структуры. Уже сегодня 90 процентов материально-технических ресурсов, приобретаемых компанией, – это прямые контракты. В результате по итогам прошлого года только за счет оперативных действий получена экономия, исчисляемая миллионами долларов.
– Еще к вопросу о восприятии. Не секрет, что область МТО считается одной из самых коррупционноемких...
– Нулевая терпимость к злоупотреблениям – этот принцип мы довели до каждого сотрудника МТО.
Из-за чего возникают коррупционные риски? Внутренних причин две. Во-первых, неспособность руководителя службы снабжения на своем уровне понимать все, что происходит ниже. Тогда специалисты, обладающие большими знаниями, чем их начальник, могут этим воспользоваться в корыстных целях. Мы выстроили нашу структуру таким образом, что руководитель полностью отвечает за то, что происходит во вверенном ему подразделении, он должен обладать всеми навыками и инструментарием, в том числе для выявления злоупотреблений.
Второй момент – из области нормотворчества. Необходима адаптация процедур к постоянно меняющимся условиям. Даже самые формализованные процессы не панацея от того, что не найдутся участники, которые изыщут лазейки для реализации собственных, отличных от целей компании, желаний. Поэтому мы создали специальную рабочую группу по совершенствованию нормативной базы, куда привлекли представителей разных подразделений компании.
Существует и еще один аспект. Когда мы берем в компанию специалиста, через которого проходят большие суммы, мы должны создать такие условия, чтобы он дорожил своим местом. Это должны быть достойная зарплата, хорошие премии, нацеленность на эффективный конечный результат. Именно поэтому мы пересмотрели ключевые показатели эффективности сотрудников, превратили их из формальных в абсолютно реальные, жесткие, напряженные и доказывающие эффективность.
Кроме того, в этом году мы планируем провести открытый слет поставщиков, где предложим всем участникам открыто высказываться, в том числе по известным им фактам злоупотреблений со стороны менеджмента «Башнефти» в области МТО.
Кстати, уже наладили с коллегами по отрасли обмен информацией по недобросовестным поставщикам.
– Какие еще задачи поставлены перед подразделениями МТО в этом году?
– Мы планируем организовать службы входного контроля качества на каждом предприятии «Башнефти», привлекать к проведению технического аудита независимые компании. На этапе согласования находится стратегия управления складским хозяйством, предусматривающая реорганизацию складских и логистических услуг по компании в целом.
Ключевая задача – лидерство в области материально-технического обеспечения среди предприятий нефтегазодобывающего сектора. Задача амбициозная, но вполне реализуемая.
