Тайна снабжения

Производственные компании стремятся оптимизировать свои бизнес-процессы. Одних к этому подталкивает конкуренция, других — желание провести IPO

05 июля 2010
Источник: Вестник McKinsey  Номер 14 (2006)

Микаэла Нагель
Статья была опубликована в журнале SmartMoney, 27 марта 2006 г

Неправильно думать, что оптимизация — это лишь снижение производственных расходов. Гораздо более значительная доля издержек приходится на закупку компонентов, запчастей, оборудования. В автопроме, например, эта доля составляет 70-80%. Вот с нее и стоит начать.

Сфера снабжения на российских предприятиях часто непрозрачна. Поэтому первым этапом реформирования должен быть сбор детальной информации: что закупается, по какой цене, у кого, на основе каких критериев. Порой снабженцы не хотят менять сложившиеся отношения с поставщиками, поэтому проведение анализа нельзя полностью отдавать им на откуп. Сбор объективной информации требует контроля со стороны высшего руководства компании.

Когда база сформирована, можно устроить тендер на заключение новых контрактов с поставщиками. Важно помнить, что цена поставки — не единственный критерий. Правильнее мыслить в терминах совокупной стоимости владения (total cost of ownership). Суть этого подхода — в учете расходов не только на покупку, но и на эксплуатацию продукта. Изначально более дешевая вещь может оказаться дороже с учетом стоимости ремонта. Чтобы оценить совокупную стоимость, информации одних снабженцев будет недостаточно. Покупая, например, оборудование, они могут не знать о том, что происходит с ним в процессе эксплуатации, как часто возникают поломки, как долго длятся простои и в какую сумму они обходятся компании. Чтобы сформулировать сбалансированные требования к оборудованию, необходима совместная работа производственников, инженеров и снабженцев.

Техобслуживание и ремонт вообще являются ахиллесовой пятой многих восточноевропейских компаний. Ремонты проводятся нерегулярно и в пожарном режиме, ремонтники шантажируют руководство угрозой аварий, требуя увеличения бюджета. А руководители боятся начинать преобразования, опасаясь, что устройство техобслуживания “как положено” повлечет увеличение расходов на ремонт. Выход в том, чтобы изменить сам подход к техобслуживанию: вместо реагирования на случившиеся поломки пора брать на вооружение метод “минимизации дефектов” — выявление и устранение причин выхода оборудования из строя.

Еще одна распространенная проблема — боязнь компаний поменять поставщика. Для России это особенно характерно: предприятие использует специфичное оборудование и считает его производителя монополистом. Но базу поставщиков можно расширить за счет применения схожего оборудования или комплектующих. Наладьте отношения с несколькими новыми поставщиками. Пусть даже они будут поставлять самую незначительную долю материалов, это защитит ваш бизнес от злоупотреблений основного поставщика, обеспечит возможности для переговоров по цене или качеству.

Расширив маневр, можно задуматься и о характеристиках используемых компонентов. В западных производственных компаниях широко распространен подход design-to-cost, то есть снижение издержек производства за счет изменения конструкции продукта или используемых материалов. Например, в условиях роста цен на металлы автопроизводители частично переходят на альтернативные материалы, а также ищут способы усовершенствовать конструкцию, беря на заметку удачные решения конкурентов. 

Неправильно думать, что оптимизация — это лишь снижение производственных расходов. Гораздо более значительная доля издержек приходится на закупку компонентов, запчастей, оборудования. В автопроме, например, эта доля составляет 70-80%. Вот с нее и стоит начать.

Сфера снабжения на российских предприятиях часто непрозрачна. Поэтому первым этапом реформирования должен быть сбор детальной информации: что закупается, по какой цене, у кого, на основе каких критериев. Порой снабженцы не хотят менять сложившиеся отношения с поставщиками, поэтому проведение анализа нельзя полностью отдавать им на откуп. Сбор объективной информации требует контроля со стороны высшего руководства компании.

Когда база сформирована, можно устроить тендер на заключение новых контрактов с поставщиками. Важно помнить, что цена поставки — не единственный критерий. Правильнее мыслить в терминах совокупной стоимости владения (total cost of ownership). Суть этого подхода — в учете расходов не только на покупку, но и на эксплуатацию продукта. Изначально более дешевая вещь может оказаться дороже с учетом стоимости ремонта. Чтобы оценить совокупную стоимость, информации одних снабженцев будет недостаточно. Покупая, например, оборудование, они могут не знать о том, что происходит с ним в процессе эксплуатации, как часто возникают поломки, как долго длятся простои и в какую сумму они обходятся компании. Чтобы сформулировать сбалансированные требования к оборудованию, необходима совместная работа производственников, инженеров и снабженцев.

Техобслуживание и ремонт вообще являются ахиллесовой пятой многих восточноевропейских компаний. Ремонты проводятся нерегулярно и в пожарном режиме, ремонтники шантажируют руководство угрозой аварий, требуя увеличения бюджета. А руководители боятся начинать преобразования, опасаясь, что устройство техобслуживания “как положено” повлечет увеличение расходов на ремонт. Выход в том, чтобы изменить сам подход к техобслуживанию: вместо реагирования на случившиеся поломки пора брать на вооружение метод “минимизации дефектов” — выявление и устранение причин выхода оборудования из строя.

Еще одна распространенная проблема — боязнь компаний поменять поставщика. Для России это особенно характерно: предприятие использует специфичное оборудование и считает его производителя монополистом. Но базу поставщиков можно расширить за счет применения схожего оборудования или комплектующих. Наладьте отношения с несколькими новыми поставщиками. Пусть даже они будут поставлять самую незначительную долю материалов, это защитит ваш бизнес от злоупотреблений основного поставщика, обеспечит возможности для переговоров по цене или качеству.

Расширив маневр, можно задуматься и о характеристиках используемых компонентов. В западных производственных компаниях широко распространен подход design-to-cost, то есть снижение издержек производства за счет изменения конструкции продукта или используемых материалов. Например, в условиях роста цен на металлы автопроизводители частично переходят на альтернативные материалы, а также ищут способы усовершенствовать конструкцию, беря на заметку удачные решения конкурентов.

Об авторe
Микаэла Нагель (Michaela Nagel) – младший партнер McKinsey, Москва

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях