В 2011 году департамент материально-технического снабжения и комплектации оборудования ОАО «СИБУР — Русские шины» работал над реализацией глобальной задачи — создания максимально открытой, эффективной и прозрачной системы закупок для повышения операционной эффективности компании.
"TYRES MAGAZINE", корпоративный журнал ОАО «СИБУР — Русские шины», зима 2011г. www.sibrustyre.ru/
Структура материально-технического снабжения ОАО «СИБУР — Русские шины» досталась нам в наследство от СИБУРа. На первом этапе нефтехимический холдинг обеспечивал поставки синтетических каучуков и всего остального крупнотоннажного сырья, самостоятельно контрактуясь с поставщиками. Кроме того, каждый завод имел собственный отдел МТС, в сферу деятельности которого входили закупки сырья, не попавшего в перечень, поставляемый ОАО «СИБУР Холдинг». При этом между собой данные отделы практически не взаимодействовали. Такая многоступенчатая и разрозненная система снабжения не была эффективной, так что решение пойти по пути централизации и упорядочивания закупок было жизненно необходимым.
В новой схеме закупок в блоке МТСиКО были выделены два структурных подразделения — отдел материально-технического снабжения (ОМТС), отвечающий за закупки основной массы сырья, и отдел комплектации оборудования (ОКО), осуществляющий закупки оборудования и комплектующих. На филиалах были созданы отделы МТС, на которые была возложена функция обеспечения поставок сырья и комплектующих от локальных поставщиков. кроме того, эти отделы обеспечивают сбор первичных документов и отслеживают графики поставок сырья.
- Когда нам передали функцию закупок из СИБУРа, у нас не было понимания распределения функционала и зон ответственности,— рассказывает руководитель ОМТС Вадим Абдулнасыров. - Мы первым делом выделили закупщиков из предприятий на филиалы и разработали схему разделения закупок на централизованные и локальные. С учетом синергетического эффекта от централизации, а также объемов закупаемого сырья и других критериев закупки были распределены между корпоративным центром и филиалами. Продукты, соответствующие критериям, забираются с филиалов на централизацию, а функции по обеспечению и поддержке закупочной деятельности, наоборот, передаются на филиал. Позднее была введена система оценки и категорирования поставщиков.
При формировании системы закупок упор был сделан на обеспечение ее эффективности и прозрачности. Для определения наиболее важных направлений использовался логикоструктурный подход. Анализ проблемного поля показал, что основные усилия необходимо сосредоточить на бизнес-процессах, развитии регламентирующей среды и персонала.
Хорошим инструментом для достижения поставленных задач стала внедренная в «СИБУРе - Русских шинах» система управления по целям, которая позволяет каскадировать цели компании до уровня непосредственного исполнителя через ключевые показатели эффективности (КПЭ; англ.— Key Performance Indicators). Цели подразделения детализируются в паспорте подразделения. Целевые уровни значений КПЭ на текущий год фиксируются в Функциональном бизнес-плане подразделения.
- Согласно системе КПЭ, разработанной и внедренной Департаментом, вклад сотрудника в успешную работу Компании оценивается по четырем показателям: первый — маржинальный доход, на который мы влияем стоимостью закупаемого сырья, второй — бесперебойное обеспечение производства, третий — снижение стоимости сырьевой корзины, четвертый — уменьшение оборотного капитала,— говорит Вадим Абдулнасыров.
При описании бизнес-процессов были рассмотрены и переработаны лучшие мировые практики, привлечены как внешние консультанты, так и сами сотрудники. Это позволило на выходе получить сбалансированный, максимально эффективный и работоспособный продукт. За построением общей системы взаимодействия на уровне предприятий последовала оптимизация бизнес-процессов на уровне сотрудников. Функционал сотрудников МТС был тщательно проанализирован и систематизирован.
- Появились менеджеры, которые принимают решения и занимаются непосредственно переговорами и контрактацией, и специалисты, которые поддерживают их в плане документооборота и отчетности. Это повысило эффективность работы каждого сотрудника,— отмечает Вадим Абдулнасыров.— Появилась возможность нанять высокооплачиваемых и квалифицированных сотрудников на менеджерские позиции. Теперь практику по разделению функционала нужно внедрять на филиалах. Пока там это реализовано частично, до сих пор работают специалисты-универсалы. Поэтому мы считаем, что резерв для дальнейшей оптимизации есть.
В свою очередь, прозрачность и эффективность механизма принятия решений менеджерами обеспечивает четко выстроенная и сформулированная регламентирующая среда. Практика прошлых лет, когда конкретный менеджер принимал решение о выборе поставщика и распределению объемов закупок, исходя из субъективных представлений, стала невозможна.
- Раньше самое сложное было — обосновать, почему принято то или иное решение. Важно, чтобы при принятии решения была минимальная свобода в действиях. Регламент описывает все действия менеджера на каждом этапе принятия решения, что позволяет существенно снизить риски «ошибки менеджера»,— говорит Вадим Абдулнасыров.
- Решение принимает менеджер, после чего, получив одобрение Начальника отдела, документ утверждает руководитель Департамента. Тем самым обеспечивается принцип разделения ответственности и прозрачности принятия решения,— продолжает Вадим Абдулнасыров.— Управленческая среда разработана, она долго обкатывалась на конкретных примерах и теперь действует. Эффективность решений резко повысилась. Мы удовлетворены результатами внедрения этой системы.
В результате проводимой реструктуризации системы материально-технического снабжения Корпоративный центр должен стать единым Front-Office. Он будет состоять из менеджеров и минимального количества специалистов, а его главной задачей станет контрактация. На базе филиалов будет создан полноценный Back Office, функционал которого будет заключаться в поддержке Front-Office и проведении локальных закупок. FrontOffice в этой схеме отведена ключевая роль. Это методики, технологии, стратегии, переговоры.
- Готовых снабженцев на рынке нет, или они очень дороги для Компании, так как целевой менеджер — это не только психологические компетенции, но и профессиональные навыки и умения. Закупкам нигде не учат. Когда мы обновляли состав, мы сделали ставку на наши филиалы, выполняющие функцию кузницы кадров и формирующие наш кадровый резерв. При этом основной костяк специалистов, которые работали в Компании более десяти лет, удалось сохранить, что позволило обеспечить преемственность,— отмечает Вадим Абдулнасыров.
Центральной фигурой Front-Office является менеджер МТС. В Компании разработана и утверждена модель компетенций менеджера МТС, которая включает в себя как необходимые личностно-профессиональные качества (такие, как принятие решений, планирование работы, ориентация на результат и др.), так и узкопрофильные для данной позиции знания и умения. Модель компетенций является методологической основой и для подбора сотрудников на позицию менеджера ОМТС, и для ежегодной оценки персонала, и для отбора сотрудников в кадровый резерв. Для оценки и обучения менеджеров по закупкам разработан Стандарт менеджера МТС, который включает в себя сведения о выпускаемой продукции, технологиях, сырье, основных бизнес-процессах и регламентирующих документах. По словам Вадима Абдулнасырова, в начале 2011 года была проведена первичная аттестация сотрудников, а весной предварительно отобранные участники включены в корпоративную программу обучения. После обучения будет произведена оценка, на основании которой в декабре 2011 года планируется выделить кандидатов-претендентов на должности начальников ОМТС филиалов или на менеджерские позиции в КЦ. Это является элементом дополнительной мотивации сотрудников.
Говоря о планах на будущее, Вадим Абдулнасыров отмечает:
— Нам удалось сформировать сплоченную команду для реализации амбициозной задачи — построить максимально открытую и эффективную систему закупок, которая повысит операционную эффективность Компании. Задачи, стоящие в плане на 2011 год, успешно выполнены. В следующем году предстоит оптимизация процесса снабжения, исключение дублирующих функций филиалов и Корпоративного центра. А к 2015 году как задача-максимум — построить Supply Chain Management (Систему управления цепочками поставок). Внедрение этого мощного управленческого инструмента будет происходить во взаимодействии с производственниками и логистами. При этом мы станем первой российской шинной компанией, в которой внедрена такая система.
