В системе снабжения НЛМК ждут революцию: стартовал новый проект, призванный изменить не только основные бизнес-процессы направления, но и саму философию снабжения Группы.
Помочь попросили специалистов из крупнейшей консалтинговой компании A. T. Kearney, уже имеющей опыт реструктуризации систем снабжения известных металлургических и горнодобывающих компаний как в России, так и за рубежом.
– По результатам проекта мы изменим подход к аналитике закупочных категорий, к тому, как мы управляем поставщиками и выстраиваем долгосрочные отношения, а также к функционалу, который будет ожидаться от закупщиков в будущем, – говорит вице-президент НЛМК по снабжению Бриджеш Гарг. – Мы ожидаем изменений по двум основным направлениям. Во-первых, это создание экономичных и эффективных много функциональных бизнес-процессов, чтобы снизить затраты по основным статьям расходов. И во-вторых, это повышение уровня квалификации наших сотрудников, чтобы они могли повторять этот процесс на постоянной основе. Я руководил подобными проектами в других крупных металлургических компаниях и считаю, что мы получим ожидаемую выгоду от проекта в полном объеме при должной поддержке и слаженной работе с теми, кто пользуется нашими услугами.
– Мы ожидаем значительный эффект от проекта в виде сокращения затрат компании, которое будет в разы превышать затраты на его реализацию, – говорит заместитель вице-президента по снабжению Анатолий Хебнев. – Но еще более значимым будет долгосрочный эффект, который мы получим в результате внедрения новых подходов в снабжении и повышения квалификации персонала.
Ожидается, что экономия составит от 5 до 7% затрат по выбранным категориям закупок, что в пересчете на «живые» деньги означает эффект в миллионы долларов.
За счет чего будут высвобождаться эти 5–7%, если цена на товары, как правило, только растет? Главным образом эффект будет достигнут за счет активного управления спросом и пересмотра модели взаимодействия с поставщиками и теми, кто использует купленные материалы. Специалисты из A. T. Kearney проведут диагностику закупочных практик и бизнес-процессов, а затем по каждой категории предложат решения, с помощью которых закупки Группы станут более эффективными.
В целом нужно понимать, что закупки – это ключевая статья в общей структуре затрат любого предприятия, – говорит директор A. T. Kearney Мария Арефьева. – Естественно, у нас есть большие надежды, что этот проект принесет экономию как в ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе, в том числе благодаря методам, которым мы будем обучать команду для использования новых знаний в дальнейшем. И в итоге мы ожидаем повышения экономической эффективности и вклада службы снабжения в укрепление позиций компании.
Работа идет одновременно по двум направлениям: управление категориями и изменения в организации и бизнес-процессах снабжения.
В рамках первого направления была создана большая категорийная команда из сотрудников предприятий Группы НЛМК. Было выделено десять категорий товаров (таких как огнеупоры, горюче-смазочные материалы, лаки и краски, цветные металлы, упаковка и прочее), которые могут дать существенный экономический эффект. Почему именно эти десять?
Как правило, логика выбора категорий достаточно проста: во-первых, это объем затрат, или насколько дорого для предприятия закупать те или иные категории.
– Есть действительно очень крупные статьи расходов – это ферросплавы, цветные металлы, лакокраски, валки, огнеупоры, – говорит заместитель генерального директора Торгового дома НЛМК Светлана Лапкина. – Нужно смотреть на рыночную ситуацию по каждой из категорий и на баланс спроса и предложения. То есть как можно принести серьезную выгоду предприятию в плане достижения экономии.
И наконец, третий критерий – это возможность использовать максимально широкий набор методов работы, чтобы в дальнейшем их можно было самостоятельно использовать на практике.
– Каждая из десяти выбранных категорий должна пройти семь условных «шагов», – говорит Мария Арефьева. – Это специальная методология, разработанная A. T. Kearney, которая позволяет всесторонне оценить структуру категории, принятые закупочные практики и рыночную ситуацию, определить оптимальную стратегию закупки, провести отбор поставщиков и построить план дальнейшего сотрудничества с ними.
Казалось бы, зачем нужно использовать новый подход, если и раньше система снабжения работала? По словам Анатолия Хебнева, работа по схеме «семи шагов» эффективна, потому что дает четкое понимание процессов снабжения, начиная с оценки внутренней заявки до ведения переговоров и выбора поставщика. Или, образно говоря, позволяет перестать рубить дрова тупым топором, потому что раньше не хватало времени, чтобы остановиться и заточить его.
Второе направление проекта – это реструктуризация, а также организационные и поддерживающие процессы. Первостепенной задачей здесь будет реорганизация службы снабжения: будут выделены основные блоки новой структуры и целевая схема многофункциональной работы команды. Если раньше каждое подразделение самостоятельно делало всю работу по закупкам – от переговоров с поставщиками до контроля исполнения договоров, – то теперь работа будет распределена между так называемыми бэк- и фронт-офисом. Фронтофис будет разрабатывать стратегии для закупочных категорий, выбирать поставщиков и вести переговоры, а бэк-офис – контролировать исполнение договоров и работать с документами, иными словами, заниматься транзакционной работой.
– От места работы будет зависеть набор профессиональных компетенций, необходимых каждому сотруднику, – объясняет консультант A. T. Kearney Мария Швиндт. – Для работников фронт-офиса наиболее важны коммуникационные навыки и знание профильного рынка, так как им нужно будет вести переговоры с поставщиками. Людям же из бэк-офиса понадобится аналитическое мышление, а также аккуратность и внимание, чтобы работать с большими объемами информации.
Для каждого организационного блока будут разработаны матрицы распределения ответственности, которые позволят избежать дублирования функций, а также будут определены оптимальные уровни подчинения и система взаимодействия с другими подразделениями.
– В рамках проекта по организационной трансформации мы разложим все свои бизнес-процессы на мельчайшие составляющие, а собирая их обратно, постараемся убрать лишнее или непродуктивное, – говорит генеральный директор Торгового дома НЛМК Мария Коваленко. – Многие идеи по улучшению операционного процесса мы почерпнули из рекомендаций по итогам опроса на корпоративном портале весной 2012 года.
Операционные процессы в методологии A. T. Kearney разделены на 8 этапов: «от заявки до платежа».
В рамках проекта для всех сотрудников будет разработана так называемая «матрица компетенций» – набор качеств, необходимых для работы в том или ином подразделении. Наиболее важными компетенциями считаются специальные знания в области закупок, в частности знание закупаемой категории, умение вести переговоры и управлять поставщиками, знание закупочного процесса, а также аналитическое мышление, коммуникабельность и инициативность.
– Будет также разработана система ключевых показателей эффективности и мотивации, которая подразумевает не только денежное поощрение в качестве стимула, но и прозрачную схему карьерного роста, возможность обучения и повышения квалификации, – говорит Бриджеш Гарг.
– За время проекта в компании будет подготовлена команда внутренних тренеров, которые смогут тиражировать свои знания и делиться опытом с коллегами, – говорит Мария Коваленко. – Отрадно отметить, что все выпускники проекта «Студент НЛМК», работающие в службе снабжения, активно участвуют в проекте и получили высокие результаты на предварительном тестировании.
Амбициозный проект продлится до мая, но и после этого процесс развития системы снабжения не будет завершен – это только начало.
– Работать в снабжении больше не значит работать индивидуально, «в бункере», – говорит Бриджеш Гарг. – Это подразумевает работу в многофункциональной команде с целью добавлять ценности и повышать эффективность, и наш проект – это лишь один из шагов в этом направлении.
Юлия Таранова
