Александр Сидорин

Закупки на уровне: за что ОМК была удостоена премии Питера Кралича

10 лет назад в ОМК были отдельные подразделения по закупкам на каждом заводе. Они работали по различным не унифицированным регламентам. Все находились в разной степени зрелости. Процессы были выстроены по-разному, по-разному была выстроена автоматизация. На самом деле, это был начальный уровень автоматизации. За десять лет изменилось все. О новом подходе к формированию закупочной деятельности рассказал директор по закупкам ОМК Александр Сидорин. 

05 июня 2019

Благодарим Управление по корпоративным коммуникациям ОМК за предоставление этого материала. 

- На каком уровне сегодня ОМК, и как этот уровень померить?

- Награды престижной Премии Питера Кралича вручаются ведущим компаниям по всему миру за выдающуюся практику и постоянное стремление к совершенствованию закупочных процедур. Победители выбираются жюри, состоящем из лидеров отрасли и экспертов по закупкам. Компании оцениваются с помощью инструмента оценки зрелости EIPM, а финалисты выявляется в ходе выездного аудита.

Наравне с ОМК в этом году обладателями Премии Питера Кралича стали крупнейшая энергетическая компания Германии E.ON, французская агроиндустриальная группа Avril, израильская химическая компания ICL и французcкая транснациональная компания LVMH. Ранее этой награды также удостаивались компании Arcelormittal, Kone, Toyota, SAP, ABB, BOSCH,  Ericsson, SKF Group, Henkel и другие лидеры бизнеса.

Получить такую премию, значит получить оценку определенного уровня зрелости закупочной деятельности и процессов, связанных с ней. Для нас это важно, потому что нам нужен был индикатор, чтобы определить на каком уровне мы сейчас находимся.

За десять лет нам удалось построить четкую, передовую систему процессов. От возникновения потребности и заключения контракта до поставки. Со смежными подразделениями мы проработали все вопросы, которые могут возникнуть на стыке функций, описали и документировали, и получили четкую регламентную базу.

Кроме того, мы пришли к выводу, что нам надо развивать наш стратегический уровень. Мы заново отстроили нашу систему управления. Внедрили инструменты категорийного и контрактного менеджмента. В этом случае наши поставщики готовы давать более выгодные предложения по ценам, так как могут оптимизировать свои риски и цепочки поставок.

Справка

В конце 2018 г. Объединенная металлургическая компания (ОМК) была удостоена премии Питера Кралича Европейского института управления закупками (EIPM Peter Kraljic Award, Франция) за достижения в области организации и практик закупочной деятельности. Премия вручена компании в номинации «Интегративное управление поставками и организация закупочной деятельности». Согласно результатам аудита EIPM, система закупок ОМК достигла высокого уровня зрелости в категорийном менеджменте, управлении взаимоотношениями с поставщиками, в рискменеджменте при реализации строительных проектов и в сложных закупках материально-технических ресурсов.

- На каких принципах основано развитие системы закупок ОМК? 

- Подход к управлению цепями поставок ОМК основан в том числе на целях в области устойчивого развития ООН. Эти цели определяют, с одной стороны, корпоративную социальную ответственность бизнеса. С другой стороны, при создании системы закупок ОМК учитывались и многие другие модели и подходы, например, принципы организации закупочной деятельности одного из ведущих профильных институтов по закупкам в мире — французского EIPM. Девять лет назад, когда в ОМК начали создавать новую систему закупок, мы изучали разные подходы и модели, теорию и практику. Каждая из моделей представляет определенный интерес. При этом я бы не стал выделять какую-то модель (а их много, не только вышеперечисленные) как базовую. 

Мы также рассматривали (и рассматриваем) передовой опыт лидирующих компаний. Сначала выстраивали операционный уровень, потом перешли на стратегический. Следующим шагом стала интеграция требований корпоративной социальной ответственности в нашу систему закупок. Наша новая система закупок — двухуровневая. Прежде всего, есть стратегический уровень, который призван поддерживать стратегические цели компании и определять вектор закупок в целом. На стратегическом уровне у нас внедрены два инструмента: стратегический сорсинг и контрактный менеджмент. Контрактный менеджмент оптимизирует наши инвестиционные проекты. 

Стратегический сорсинг (категорийный менеджмент) управляет совокупной стоимостью владения (англ. ТСО) закупаемых категорий в долгосрочной перспективе. Благодаря этому инструменту наши риски, стоимость закупки (в терминах TCO) и ценность закупки, приобретаемых ресурсов находятся в балансе. На второй, операционный, уровень транслируются результаты исполнения контрактных и категорийных стратегий. На операционном уровне внедрены в том числе система проведения тендеров, SRM-система, система аттестации и квалификации поставщиков, которые позволяют максимизировать эффекты от закупочных процедур. Наша цель — создать инструментарий для устойчивого развития системы закупок, и то, что мы строим сейчас, должно работать и через пять, и через десять лет. 

ОМК

- Развитие системы закупок, соответствие требованиям устойчивых поставок — это желание быть современным или обязательное требование, для того чтобы соответствовать запросам ключевых партнеров? 

- Здесь я бы говорил не о желаниях и требованиях, а о ключевых драйверах развития. Прежде всего, у нас в закупках очень активная команда. Мы постоянно изучаем те или иные практики, анализируем свою деятельность и формируем задачи по развитию системы закупок. Это наш первый драйвер. Во-вторых, один из очень мощных драйверов развития нашей системы закупок — корпоративная внутренняя среда: цели, которые ставит руководство, уровень развития бизнес-функций, этические, моральные и профессиональные ценности, производственная культура. В-третьих, это, конечно, фактор внешней среды. 

Металлургический рынок сегодня — это достаточно жесткая конкурентная среда, и она ставит перед нами серьезные задачи: создавать продукцию, которая опережает время, предлагать клиентам лучший сервис, обеспечивать устойчивость и непрерывность поставок. ОМК — один из ключевых поставщиков решений для трубной отрасли, железнодорожных колес, автомобильных рессор. Чтобы произвести данную продукцию, нужно покупать (я утрирую) самый лучший толстый лист, самый лучший флюс, самое лучшее покрытие для труб и т.д. И, конечно, все самое лучшее на наших производственных предприятиях мы должны превратить в первоклассный готовый продукт. 

Значит, у нас должно быть самое современное и передовое оборудование, лучшие специалисты и самая эффективная организация не только производства, но и бизнеса в целом. Соответственно нам необходимо выстраивать такие взаимоотношения с нашими поставщиками, чтобы самое лучшее мы покупали по рыночным ценам, чтобы наши закупки были устойчивыми, а риски — управляемыми. 

- Как это поможет улучшить закупочную деятельность компании? 

- Если говорить об используемых инструментах, то можно отметить следующее. Инструменты стратегических закупок повышают нашу привлекательность как покупателя. Мы можем гарантировать нашим поставщикам долгосрочные устойчивые закупки, благодаря чему наши поставщики тотально оптимизируют уже свои цепочки поставок. В итоге цены снижаются, риски становятся более управляемыми, нивелируются. Инструменты квалификации и аттестации позволяют нам более детально и прагматично оценивать риски в закупочной деятельности, связанные с нашими поставщиками. За счет таких инструментов, как SRM и формализованная система тендеров, мы достигаем эффективности в операционных закупках. 

- Какие еще инструменты и принципы использует ОМК для повышения эффективности закупочной деятельности? 

- Основные инструменты повышения эффективности закупочной деятельности мы уже обсудили. Я бы добавил, что одним из глобальных принципов повышения эффективности закупочной деятельности является кросс-функциональная работа, когда технологи, производственники, закупщики и продавцы работают как одна команда. Такая форма работы позволяет идентифицировать требования конечного покупателя, услышать каждого вовлеченного в закупку сотрудника, учесть интересы как отдельной бизнес-функции, так и всего бизнеса в целом и найти правильный баланс. Такая форма работы позволяет максимально использовать опыт, знания и навыки вовлеченных в процесс сотрудников, когда, условно, «1 + 1 = 3». 

- Зачем подрядчикам и партнерам следовать принципам устойчивых закупок? 

- Ответ на самом деле двоякий. Можно следовать, можно не следовать. Если говорим об устойчивом бизнесе, то лучшая стратегия — рационально и прагматично инвестировать в развитие бизнеса как системы. Как отмечалось выше, бизнес как система или бизнес-функция как система — это прежде всего два уровня управления: стратегический и операционный, определенный набор инструментов на каждом из уровней и кросс-функциональная командная работа. 

Причем такая формула применима для любой бизнес-функции. Ключевым активом, создающим ценности, является живой человек. Ключевым потребителем в итоге тоже является живой человек в конкретной среде обитания. Поэтому у нас социально ответственная и активная компания, это наш добровольный выбор. Мы будем способствовать развитию равноправия, применять ресурсосберегающие технологии, соблюдать нормы экологической и производственной безопасности, а также базовые права человека. И мы на добровольной основе информируем наших поставщиков и подрядчиков о принципах и подходах в части корпоративной социальной ответственности. Если подытожить, то принципы устойчивых закупок помогут нашим поставщикам сделать свой бизнес более стабильным и ориентированным на будущее. 

- Находят ли у них отклик принципы социальной ответственности бизнеса? 

- Многие компании-поставщики, особенно крупные и средние, такие принципы разделяют и предпринимают усилия для их реализации на практике. Создаются принципы, политики, декларации корпоративной социальной ответственности, которые, в свою очередь, в том или ином порядке реализуются на практике.

- Какими ресурсами вы воспользовались для создания такой системы?

- Реинжиниринг нашей операционной деятельности мы делали своими силами. Но если сотрудники не вовлечены, такую систему невозможно развернуть. Те изменения, которые мы проводили в нашей закупочной системе поддерживались руководством. Если бы система была никому не нужна, построить ее было бы сложно. Еще один важный фактор, который помог нам - это требования и участие наших смежных подразделений. Большое спасибо нашим смежникам за то, что помогли нам стать лучше.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях