Служба закупок – один из важнейших элементов в производственной цепочке компании. О том, каковы стратегические планы и направления повышения эффективности работы дирекции по закупкам, директор по закупкам «Силовых машин» Александр Королев.
– Александр Вениаминович, когда вы пришли в «Силовые машины», какое у вас сложилось первое впечатление о дирекции по закупкам?
– Первое впечатление можно обозначить так: я пришел туда, где есть схема, структура, люди, все отвечает духу времени. Меня в хорошем смысле поразил профессиональный уровень развития людей, которые занимаются закупками. Привлечены компетентные специалисты, понимающие, что они делают, и здесь есть на кого опереться.
– Что из себя представляет структура дирекции по закупкам, планируются ли перемены?
– Это дивизион, обеспечивающий закупками наших заказчиков – ими выступают производственные площадки «Силовых машин». Структура простая, дирекция делится на управления, их возглавляют начальники, им подчиняются старшие менеджеры (в будущем категорийные менеджеры, но об этом мы поговорим позже).
Что касается перемен, то я считаю, нам всем повезло: мы находимся на этапе, когда проходят мини-трансформации в связи с развитием бизнес-системы. Наша дирекция идет в этом направлении не в первых рядах, и это логично, потому что в общей цепочке работы над заказом мы четвертые. Сначала идут сбытовые службы, затем подключаются конструкторы, потом – технологи и производственники и лишь после – уже мы. Сейчас стартовал проект «Постоянное совершенствование», мы проведем диагностику, посмотрим, чего нам не хватает, чтобы шагать в ногу со временем и вооружиться теми технологиями и методиками, которые сегодня существуют в мире. Жизнь меняется, и мы должны следовать переменам, чтобы быть в тренде.
– И какие мировые практики применимы к «Силовым машинам» в области закупочной деятельности?
– Что такое мировые практики? Это некий набор инструментов, с их помощью мы достигаем своих целей. Для нас такая цель – удовлетворенность внутреннего клиента. По сути, для нас существует один показатель под названием своевременность. То есть мы смотрим, на сколько процентов мы удовлетворяем пришедшие к нам заявки. Мировой уровень – 95%, этого достаточно. 5% всегда остается на форс-мажор: проблемы с логистикой, поставщик может подвести и так далее. Но, конечно, в идеале – 100%. Сегодня этот показатель в «Силовых машинах» находится на уровне 92 – 93%. Чтобы достичь большего, нам и нужны эти инструменты, а их два. Это более ранняя вовлеченность, то есть мы должны заранее понимать, о чем нас попросят. Тут требуется более тесное взаимодействие с конструкторами.
А второй инструмент – самим налаживать оперативный учет. То есть нам надо разбираться в себе и одновременно теснее взаимодействовать с нашими внутренними клиентами, коими для нас являются подразделения «Силовых машин». Кстати, за третий квартал этот показатель «поправился», был 89%, стал 91%, положительная динамика есть.
Отмечу, мы на себя взяли такую ответственность, что мы принимаем абсолютно все заявки, даже с нереальными сроками. Но если бы мы отказывались это делать, тогда бы мы не были клиентоориентированными, ведь для нас внутренний заказчик – клиент, и его надо удовлетворить. И если клиент требует, это надо сделать. Вообще же приход заявки с нереальными сроками показывает проблемную работу в команде, ведь это значит, что кто-то переложил свою проблему на других, и здесь тоже требуется определенная совместная работа.
– Будут ли внедряться программы, аналогичные тем, что применялись на «Северстали», если да, то какие?
– Да, мини-трансформации по бизнес-системе идут по одному сценарию. Единственное, чем мы отличаемся, скажем, от закупщиков «Северстали», тем, что мы закупщики так называемого третьего передела. «Северсталь» – второго передела. Поясню, что это значит. Первый передел – это то, что добывают из недр земли, второй – из руды выплавляют сталь, третий – из нее делают машину. Закупщики «Силовых машин» иногда становятся и закупщиками четвертого передела, когда речь идет о программном обеспечении, системах управления и так далее. С точки зрения планирования того, сколько нужно купить, на «Северстали» проще. А когда проект рождается у нас, на ранних стадиях мы не можем знать всех деталей. Поэтому на «Северстали» закупщики теснее связаны с технологами, у нас – с конструкторами.
– То есть в любом случае понятие внутренней клиентоориентированности для закупок остается ключевым?
– Безусловно, и этот показатель мы измеряем. У нас есть такой инструмент, как матрица SLA («Service level agreement», в переводе с английского – «соглашение об уровне услуг»), мы ее заполнили за первое полугодие, и она может нам помочь.
– Александр Вениаминович, несколько лет назад в дирекции по закупкам активно внедрялась программа по снижению издержек и оптимизации затрат. Продолжается ли эта деятельность сейчас и в каких направлениях?
– Такая работа идет постоянно, меняются лишь названия. Это может называться снижением общей стоимости закупки, потом – ПАРУС, затем перейти в программу ТОП и так далее. Мы работали и будем работать с поставщиками, чтобы получать скидки. Есть два стандартных инструмента достижения этой цели – за счет объема или за счет конкуренции, ничего другого человечество пока не изобрело. Но современные подходы дают еще один инструмент, это работа по драйверам издержек.
Поясню, что это. Мы должны понимать, как складывается себестоимость товара нашего поставщика и что включает в себя стоимость того или иного материала, просчитывать каждый ее компонент. И поставщик должен знать, что мы умеем это делать. Такая практика применяется на автомобильных заводах, и мы, думаю, в ближайшем будущем овладеем методикой применения этого инструмента.
– Можно ли сказать, что закупки в «Силовых машинах» полностью централизованы, и аналогичные материалы и услуги закупаются одинаково для всех площадок?
– Пока нет, мы этим будем заниматься. Сейчас мы управляем больше не поставщиком, а внутренним клиентом. У него возникают те или иные потребности, и мы их удовлетворяем. И если у него появится потребность в получении того или иного материала с определенной периодичностью, то централизация не вызовет никаких проблем. Это вопрос прежде всего грамотного планирования производства. Централизация – средство получения скидок за объем и улучшения работы службы закупок в целом.
– Как вы уже упомянули, в вашем подразделении стартовало развитие бизнес-системы по направлению «Постоянное совершенствование». Что вы ждете от реализации этого проекта, как он повысит эффективность работы дирекции?
– От этого проекта я и жду получения современных инструментов, умения эффективно использовать их в работе. Кроме того, у дирекции по закупкам появятся четкие ключевые показатели эффективности, которые нужны в первую очередь нашему клиенту. Ведь не мы должны себя считать клиентоориентированными, а наши внутренние клиенты. По сути, мы монополисты: заводам «Силовых машин» не у кого больше купить материалы. С одной стороны это хорошо, с другой – плохо, ведь монополисты, как правило, не хотят меняться.
– В каком направлении ведется работа с персоналом? Будет ли внедряться такая практика, как категорийный менеджер?
– Работа с персоналом ведется простая: каждый должен понимать свой вклад в общую эффективность работы компании. Работник – это влияющий на доходы компании человек. Если мы купим материалы дорого, то пострадает себестоимость, если не вовремя – пострадают наши обязательства перед внешним заказчиком. Момент, казалось бы, простой, но для многих это бывает открытием. Если человек поймет, что ему необходимо обучение, он его получит, главное, чтобы человек осознавал свою компетентность или ее недостаток и развивался.
Категорийный менеджер – это современная практика, это менеджер, работающий с поставщиком по определенной номенклатуре на определенном рынке. Каждый закупает материалы определенного передела: добытое из земли, либо железо, либо детали, либо системы, либо инструмент и так далее. Он отвечает за цены, за будущие поставки, за то, чтобы договор с поставщиком состоялся. А вот менеджер, который впоследствии будет вести этот договор, – это уже менеджер «back-офиса», обеспечивающий поддержку договора. То есть категорийный менеджер говорит, где, что, в какие сроки и по каким ценам купить. Иными словами, это официальное лицо нашей компании на рынке, задающее определенный тон и диктующее свои условия. И внедрение категорийных менеджеров – одна из наших важнейших стратегий на ближайшее время. Самая главная задача – централизованный сбор потребностей наших площадок. Представление о том, как надо действовать, у нас есть, детали нужно обсуждать с другими службами.
Наталья Соловьева
