Сегодня производство, снабженцы и закупщики, делая работу по обеспечению производства необходимыми ресурсами, не всегда одинаково смотрят на способы решения этой задачи. Новый подход к закупкам должен помочь специалистам принимать совместные оптимальные решения, учитывающие специфику производства, логистику снабжения и экономику вопроса. О том, как это будет работать, и о других новшествах в закупочной деятельности и системе управления запасами рассказал заместитель генерального директора компании Владимир Козлов.
Владимир Козлов, заместитель генерального директора АЛРОСА
— Расскажите про проект категорийных стратегий. Зачем это АЛРОСА?
— Компания ищет пути повышения эффективности во всех направлениях работы. Это касается и закупок. Сегодня специалисты различных подразделений для обеспечения производства необходимым ресурсом могут по-разному подходить к решению этого вопроса. Так, производственникам нужно все самое лучшее. А мы понимаем, что самое лучшее, как правило, стоит дорого. И возникает вопрос: а нужно ли это самое лучшее и дорогое? Или можно использовать отечественный аналог или оборудование с меньшими техническими характеристиками, но достаточными для решения нашей задачи?
А для закупщика и ценовика — чем дешевле, тем лучше. Но в этом случае наоборот: сэкономив вначале, мы можем не достичь нужных производственных характеристик. А как добиться самого эффективного решения для компании? Как выяснить, что в конце концов лучше? Разработать категорийную стратегию закупки, собрав вместе заинтересованных специалистов.
Приведу пример: мы выбрали более дешевый насос и сэкономили сегодня. Но если мы посчитаем стоимость электроэнергии и запчастей, которых потребует оборудование в течение пяти лет, мы можем прийти к выводу, что более дорогой эксплуатировался бы с меньшими затратами, расходовал бы меньше электроэнергии, и мы бы в итоге больше сэкономили. Категорийная группа должна будет провести анализ рынка, рассмотреть задачу со всех сторон и разработать единый стандарт, по которому в дальнейшем будет проводиться закупка продукции или услуг определенной категории.
Таким же образом категорийная группа должна будет решать, привлекать ли множество компаний на тендер или остановиться на одном-двух поставщиках, заключить с ними пятилетнюю или десятилетнюю программу с понятными формулами цен и рассчитать прозрачную экономику взаимоотношений на пять лет вперед.
— Каков принцип работы категорийной группы?
— В одной команде работают производственники, инженеры, снабженцы, закупщики, специалисты отдела контроля цен. Они должны исследовать рынок, определить основных поставщиков, ответить на вопрос, как мы будем закупать — на год или несколько лет, проанализировать цены, по которым мы закупали товар последние 2–3 года, и понять, в рынке мы или нет.
После разработки стратегия представляется на обсуждение главным инженерам, заместителям генеральных директоров. Как только она будет одобрена, товар определенной категории будет закупаться по утвержденной стратегии.
— Категорийные стратегии закупок — распространенная практика на рынке?
— Да. Это практикуют почти все крупные промышленные компании, включая «Норникель», «СИБУР», «ЕвроХим», «Фосагро» и другие. В некоторых компаниях таких стратегий уже десятки.
— Для каких категорий будут разрабатывать стратегии закупок в АЛРОСА?
— Наш консультант — международная компания, разработавшая более 80 категорийных стратегий для различных предприятий — определил шесть первых категорий. Это насосы, фильтры, кабельно-проводниковая продукция, буровой инструмент, автошины, спецодежда. На этих категориях мы обкатаем разработку категорийных стратегий.
— Когда планируете начать работать по стратегиям?
— Специалисты консультанта приступили к работе 21 мая. В конце мая и начале июня прошли визиты на наши производственные площадки (АГОК, УГОК, НГОК и др.), проведено большое количество интервью различных специалистов. Эта работа включает в себя, помимо вопроса разработки стратегий закупок, еще и работу по оптимизации запасов. До конца этого года мы намерены разработать от трех до шести стратегий, а в 2019 году планируем начать проводить по ним закупки.
— Какой экономии рассчитываете добиться за счет нового подхода?
— По предварительным оценкам экспертов, экономия должна составить примерно 140 млн рублей по закупкам этих шести категорий. Это экономическая оценка. Но помимо экономики мы получаем четкую, понятную, прозрачную программу действий, которая позволяет оптимизировать трудовые ресурсы, лучше понять рынок поставщиков и получать эффект в длительной перспективе.
— Скоро заработает Общий центр обслуживания. Отразится ли его работа на закупках?
— ОЦО возьмет на себя сопровождение части децентрализованных закупок и договоров. Сначала в ОЦО перейдет часть функционала аппаратов управления в Мирном и Москве, потом — производственные площадки. Что это означает для производства? Фактически это освободит механиков, энергетиков и других специалистов от «бюрократической» работы. Сейчас производственным специалистам периодически приходится заниматься оформлением документации, размещением закупки, сопровождением договора. Каждый раз производственниками эта работа воспринимается как непрофильная, которая отвлекает от основной работы.
С появлением ОЦО производственники по-прежнему будут определять, что им нужно, выбирать поставщика, но вести документацию и прочую вспомогательную работу, собирать счет-фактуры, передавать закрывающие документы и другое будут работники центра обслуживания. Таким образом, люди на производстве освободят свои ресурсы для выполнения прямых функций — это добыча руды, обогащение, ремонт транспорта и т. д.
— Давайте перейдем к теме запасов. Планируются ли здесь изменения?
— Здесь мы тоже хотим быть более эффективными. Мы смотрим на опыт других горнорудных компаний и на материке, и за полярным кругом и видим, что есть определенные решения, которые позволяют повысить качество планирования потребности в ресурсах, оперативность снабжения, сроки оборачиваемости запасов и снизить остатки на складах.
Есть разные стратегии. Одна подразумевает, что на складах лежит трехкратный запас для обеспечения 200 % надежной защиты от всех рисков. Вторая — что товар подвозится по мере необходимости, а на складах имеются минимальные остатки. Важно определить оптимальную стратегию для себя. Чтобы это понять, мы запустили два проекта. Один касается закупок — о нем я вам рассказал. Второй — как раз о запасах. Этот проект нам также помогает реализовывать консультант.
На 1 января 2018 года в АК «АЛРОСА» было сосредоточено запасов на 19,4 млрд рублей. Это на 200 млн рублей меньше, чем годом ранее. Запасы на 13 млрд рублей сконцентрированы на складах УМТС, на остальные 6,4 млрд рублей — в ГОКах и других структурных подразделениях компании.
— Сколько сегодня запасов находится на складах АЛРОСА?
— К началу 2018 года на складах структурных подразделений и Управления материально-технического снабжения было сосредоточено запасов на 19,4 млрд рублей. Такие запасы создают подушку безопасности для производства. Например, мы зависим от навигации. При сбоях в доставке по воде из-за обмеления или из-за позднего начала навигации, или из-за поздней поставки поставщиками груз может быть своевременно не доставлен. В этой ситуации наличие запаса на складах — очень хорошо. Это позволяет производству не чувствовать перепадов в поставках.
Но с точки зрения экономической, все, что лежит на складах, — это омертвление капитала. Пока это на складе, оно не приносит компании новый доход. Деньги можно было бы не тратить на запасы, а инвестировать. Кроме того, надо учитывать и срок годности запасов. При сроке годности масел 4–5 лет у нас на складах есть масла с датой изготовления до 2016-го года. Не столь критично, хотя чем старее ресурс, тем меньше желания у производства использовать его.
Наша задача — найти оптимальный вариант, то есть когда всего хватает, лишних запасов нет, и деньги, которые могли быть инвестированы в производство или в доходные инструменты, не вовлечены в избыточные запасы.
И нам есть куда стремиться. При том, что мы сократили запасы на 200 млн рублей, по отдельным группам ресурсов ситуация не выглядит так радужно. Так, по группе «материалы» мы превысили план.
— На какие рыночные показатели вы ориентируетесь?
— Вопрос, на который тоже предстоит ответить: нужно ли нам сокращать, и насколько, срок оборачиваемости запасов. Изучая практику ряда крупных компаний, мы видим сроки оборачиваемости запасов в диапазоне от 80 до 220 дней. У нас сроки выше. Мы пока не понимаем, хорошо это или плохо, учитывая нашу специфику. Срок завоза по реке у нас ограничен всего 150–160 днями в году. Консультант должен дать ответ на этот вопрос.
— Что еще входит в его задачи?
— Нам вместе необходимо будет разбить запасы на категории: постоянного использования, аварийный запас, страховой запас и другие. Таких категорий около десятка.
Затем мы должны определиться, где какие запасы должны располагаться. Один подход — аварийный запас хранится на предприятии. Второй — на центральном складе УМТС и в случае ЧП в течение суток доставляется на место. Так, при хранении на складе УМТС аварийные запасы на предприятиях будут существенно сокращены, мы не получим излишков запасов, а высвобожденные средства пойдут на иные цели.
Также для каждой площадки нужно определить нормы запасов: на 100 ли, на 300 дней? К примеру, норматив запаса для Накына должен быть выше, чем для Удачного, поскольку на Накын все доставляется раз в году по зимнику либо дорогой авиацией.
Суммируя все сказанное: в ходе проекта мы должны определить категории запасов, места хранения, нормативный срок обеспечения запасами, степень адекватности нынешних запасов на складах УМТС и производственных площадках. Какие у нас излишки запасов, как они будут перераспределяться, что делаем с неликвидными запасами и как будем их реализовывать.
— Как собираетесь повышать качество планирования?
— Мы вводим понятие адресности запасов. Сейчас у нас есть запасы, которые числятся за тем или иным подразделением. Мы хотим реализовать модель, которая позволит видеть историю возникновения запаса вплоть до специалиста, который этот ресурс заказал. Тогда мы поймем, на каком этапе этот ресурс не вовлекается, причины невовлечения, избыточного заказа. Это позволит повысить качество планирования и снизить риски формирования ненужного запаса.
Также надо навести порядок в нашем номенклатурном справочнике, с помощью которого подразделения делают заказы по закупкам в системе. Общее количество записей в справочнике ≈328 тысяч. При этом за последние три года движение было только по 173 тысячам записей. Это говорит о том, что примерно половина записей может быть неактуальна на сегодняшний день. Задача — навести порядок в перечне номенклатурных позиций, четко определить аналоги в справочнике и связать их между собой, чтобы у нас не было десяти разных описаний одного и того же гвоздя. Так мы значительно упростим заказ для подразделения и процесс определения потребности в закупке.
— Как вы это реализуете?
— Это потребует доработки IT-системы. Она будет сохранять историю возникновения потребности, все этапы согласования, закупки, доставки, выдачи и вовлечения в производство. Мы сможем рассчитывать сроки оборачиваемости ресурса и видеть, кому он был нужен, кто его вовлек или почему не вовлек. Чтобы все это качественно контролировать, создается межфункциональная группа.
— Межфункциональная группа — это привлеченные эксперты?
— Нет, в нее будут входить специалисты различных подразделений компании. Это и энергетики, и механики, и обогатители, и экономисты, и плановики. То есть все переделы производства. Задача группы — отслеживать проблемные зоны, прирост запасов, своевременно принимать решения по их перераспределению, корректировать объемы закупки, чтобы запасы не прирастали.
Межфункциональная группа в течение года периодически (например, раз в месяц) мониторит остатки ресурсов на складах УМТС. Если она видит, что какое-то подразделение отходит от плана вовлечения запасов в производство, и остатки прирастают, группа разбирается в причинах. Причины могут быть разные. Например, поменялись технологии производства, или природные явления не позволили в текущем периоде полноценно выполнить производственную программу и закупленные ресурсы перестали быть востребованными в полном объеме на этом предприятии. Так произошло со взрывчатыми веществами. Раньше мы закупали готовые взрывчатые материалы, а сейчас перешли на эмульсионные взрывчатые вещества, которые делаем сами. ГОК в большем объеме, чем ожидали изначально, заменил готовую взрывчатку на эмульсию. Межфункциональная группа решает, что делать с запасами — распределять на другие площадки или продать.
— Появляется межфункциональная группа. Будут ли еще какие-то структурные изменения?
— Планируется выделить специалистов по контролю запасов, которые должны отвечать за постоянный мониторинг, расчет и оценку потребности производства в ресурсах. Сейчас предприятие определяет, сколько ему нужно ресурсов на следующий год, сколько у него есть остатков, само считает аварийный запас. Грубо говоря, производственникам нужно вычесть-сложить и только потом передать в УМТС потребность в закупке. Планируется, что в будущем от предприятия потребуется показать только те ресурсы, которые ему необходимы для выполнения годовой производственной программы. А дальнейшие манипуляции, связанные с очищением потребности от остатков на складах, расчетом аварийного и страхового запасов — это все будут рассчитывать специалисты по ресурсам.
По сути, специалисты по ресурсам и межфункциональная группа должны будут способствовать качественному планированию объемов запасов на складах УМТС и предприятий, объемов, определяемых к закупу, и помогать производству более точно определять свою потребность в ресурсах.
