Как сделать систему материально-технического обеспечения не только наименее затратной, но и прибыльной? Ответ на этот вопрос искали участники двухдневной стратегической сессии по развитию системы МТО и Управления «Татнефтеснаб» с участием заместителя генерального директора «Татнефти» по логистике и техническому развитию Рената Нугайбекова.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Материально-техническое обеспечение предприятия сравнивают с кровеносной системой, потому что оно снабжает производство всеми необходимыми ресурсами, от технологического оборудования и комплектующих изделий до офисных степлеров. И если на предприятии происходит реорганизация, то не может оставаться неизменной и система МТО. Участниками сессии стали плановики, экономисты, договорники, закупщики, снабженцы и т.д. Перед ними была поставлена серьезная задача: разработать дорожную карту развития службы МТО и Управления «Татнефтеснаб» на ближайшие 3–5 лет и на перспективу до 2030 года.
Предваряя начало сессии, Ренат Нугайбеков озвучил цели грядущих преобразований: снижение объемов запасов, сокращение сроков оборачиваемости, выход на внешние рынки, соотношение доли закупок для материнской компании и т.д. Он подчеркнул, что система МТО должна научиться не только снижать затраты, но и зарабатывать, используя для этого все имеющиеся ресурсы. То есть из центра затрат превратиться в центр прибыли.
«Одна из целей семинара — определить модель трансформации, — пояснил Ренат Нугайбеков.— Я понимаю, что за два дня мы не сформируем идеальную модель, стратегию или концепцию, но люди должны понять конечную точку, в итоге это все должно отразиться на конкретных физических величинах: оборачиваемости, снижении запасов, вовлеченности, формировании центров прибыли».
Таким образом, точка В, конечный пункт назначения, была задана. Но чтобы до нее добраться, необходимо было определить точку А — исходную позицию. То есть проанализировать, каково положение дел сейчас, и понять, что именно мешает системе МТО быть безубыточной и прибыльной. Поэтому специалисты, разделившись на три команды, приступили к составлению реестра препятствий, которые нужно преодолеть для успешного движения к цели.
Затем путем голосования и оживленной дискуссии был сформирован ТОП‑10 основных препятствий. В нем нашли отражение такие важные моменты, как взаимодействие с заказчиками, компетенции сотрудников, устаревшая оргструктура системы, излишняя формализация процессов, низкая мотивация сотрудников, и т.д.
«Барьеры для того и существуют, чтобы мы думали, вносили идеи, адаптировались и развивались,— прокомментировал РЕНАТ НУГАЙБЕКОВ.— Что касается самой структуры потерь, они довольно провокационные, но это тоже неплохо. Чем больше рисков мы обозначим, тем легче будет потом ими управлять. И в принципе, даже несмотря на барьеры, ничто не мешает уже сейчас работать для достижения общей цели».
Определившись с препятствиями, команды приступили к поиску путей их преодоления. И начали со SWOT‑анализа будущих изменений.
Следующим шагом стала разработка дорожной карты развития направления МТО и Управления «Татнефтеснаб». Теперь команды составляли реестр идей, которые позволят вывести систему на новый уровень. Причем две команды предлагали проекты в периметре существующей бизнес-модели, а третьей было предложено создать модель «идеального будущего».
«Мы определили шесть ключевых проектов развития, которые в перспективе могут дать серьезный экономический эффект, измеряемый в миллиардах рублей»,— поделился начальник УМТО ВАЛЕРИЙ НУГМАНОВ.
В перечень ключевых вошли такие проекты, как создание закупочной экосистемы, повышение производительности труда (куда вошли изменение системы мотивации, управление знаниями и обучение сотрудников), оптимизация рабочего капитала в части запасов и другие проекты. Например, продажи внешним заказчикам товаров, закупаемых регулярно и в большом количестве, то есть выполнение дилерских функций. Во-вторых, продажи невостребованного имущества, которое годами лежит на складах, хотя могло бы приносить деньги. В‑третьих, продажи логистических, транспортных, складских услуг (прием/разгрузка вагонов, сдача площадей в аренду, использование грузоподъемной техники и т.д.). В большей степени это касается УТНС.
«Если раньше мы 100-процентно работали на «Татнефть» и на компании, связанные с ней, то сейчас весы качнулись в сторону внешних клиентов, и мы эту долю должны наращивать с каждым годом,— поясняет свою задачу начальник УТНСШАМРАТЮНУСОВ.— Это монетизация тех возможностей, которые есть у управления. Есть базы, людской потенциал, механизмы, их надо использовать».
И наконец, как источник прибыли рассматривали создание собственных производств. По каждому из проектов были определены конкретные шаги реализации и примерные цифры ожидаемого результата.
Елена Федорова, фото Наиля Гатауллина
