Евгений Городецкий

Интерпайп: 4 направления сокращения затрат на закупках

Экономия компании Интерпайп на закупках за 2,5 года превысила $ 120 млн. Для этого пришлось провести работу по четырем основным направлениям.

04 апреля 2016
Газета ДЕЛО

Автор: Евгений Городецкий, директор по закупкам и логистике Интерпайп

В начале марта стало известно об отставке Бу Андерссона, главы российского автогиганта "АвтоВАЗ". Главной причиной увольнения называют образовавшиеся убытки. Но не менее весомым мотивом увольнения, пишет Financial Times, стала борьба Андерссона за эффективные закупки. Нетерпимый к коррупции, "варяг" с железной волей занял жесткую позицию по отношению к поставщикам, чем вызвал недовольство многих влиятельных людей. В итоге, как написал один российский ресурс, "поставщики свалили Андерссона".

Интерпайп столкнулся со схожими проблемами на этапе реформирования закупок. Но, в отличие от "АвтоВАЗа", реформа закупок в Интерпайпе прошла успешно. Компания уже получила первый экономический эффект от реформирования.

Борьба с внутренней коррупцией, уход от посредников к прямым поставщикам, оценка затрат по принципу совокупной стоимости владения позволили сэкономить $124 млн за 2,5 года изменений.

Что нас к этому подтолкнуло?

Когда бизнес компании расширялся, а продажи росли, от закупок требовалось обеспечить производство необходимыми материалами и услугами по наилучшей цене.

Когда же бизнес стал сокращаться (потеря российского рынка и начало военных действий в стране), пришло время оптимизироваться и бороться с неэффективностью. Мы нашли множество ранее не известных резервов. И даже теперь, спустя 2,5 года усилий, продолжаем находить еще.

Работали одновременно в 4 направлениях:

  • искоренение коррупции;
  • уход от посредников и формирование долгосрочных отношений с поставщиками;
  • высвобождение средств, замороженных в запасах;
  • закупка с учетом совокупной стоимости владения.

Теперь подробнее о каждом из них.

1. Искоренение коррупции

Особенность коррупции на постсоветском пространстве в том, что о ней, по большому счету, всем известно. Нужно желание, чтобы ее признать, настойчивость и контроль — чтобы ее искоренить.

Самый болезненный, но и самый важный процесс — работа с людьми. Даже подозрение в причастности к коррупционным схемам было поводом для немедленного увольнения. По тем или иным причинам нам пришлось заменить практически половину штата. Действовали жестко, порой допуская перегибы, но другого пути не было.

Те, кто сегодня работает в команде, получают достаточно высокие зарплаты и премии. Это позволяет нашим сотрудникам не думать о заработке на стороне.

Ведь наивно было бы полагать, что человек, управляющий миллионом долларов ежемесячно, не будет подвержен искушению украсть, имея оклад в 4 тыс. грн.

Следующим шагом было устранение влияния отдельно взятых сотрудников на принятие решений. Функцию закупок централизовали, разработали жесткие процедуры и регламенты.

Все закупки без исключения начинаются на публичной тендерной площадке на сайте компании — любой поставщик может самостоятельно аккредитоваться и получить информацию обо всех проводимых тендерах.

Подача коммерческих предложений также осуществляется через площадку. Решение о закупках на сумму до 100 тыс. грн самостоятельно принимает ответственный менеджер на основании сравнения цен поставщиков, которые, соответственно, подали свои предложения через тендерную площадку. Решение о закупках свыше 100 тыс. грн всегда утверждает закупочная комиссия.

Обязательным условием для решения является неоспоримый факт целесообразности закупки. Т.е. инициатор закупки должен аргументировать необходимость приобретения данных ТМЦ в данном объеме и в данное время.

2. Формирование долгосрочных отношений. Управление поставщиками

Весь 2014 год мы работали над созданием новой базы поставщиков ТМЦ. Отказались от сотрудничества с посредникам и недобропорядочными компаниями. Сегодня лишь незначительная часть закупок осуществляется через посредников, в приоритете — производители.

Показателен пример поставок твердосплавного инструмента: два года назад 90% закупок мы делали через дилеров и трейдеров, сейчас 95% — прямые поставки от производителей.

Обновленная база включает 600 аккредитованных поставщиков основных ТМЦ (не включая услуги и логистику), что в 2,5 раза меньше той, которая была в конце 2013 года. Каждому поставщику ТМЦ с учетом истории взаимодействия присвоен определенный статус: стратегический, надежный, квалифицированный, обычный. Фокус наших усилий — долгосрочные отношения со стратегическими и надежными поставщиками.

3. Высвобождение средств, замороженных в запасах

Создание новой системы работы с поставщиками дало возможность сократить запасы на складах. За 2014-2015 годы мы "разморозили" $ 44 млн.

В первую очередь перестали закупать "впрок". Это позволило сэкономить $7 млн. Чрезмерные запасы деталей, инструмента и прочего — это деньги, которые лежат "мертвым грузом". Поэтому сейчас закупается только то, что действительно необходимо, — и необходимо именно сейчас.

Долгосрочные отношения со стратегическими поставщиками позволили организовать поставки технологической продукции и сырья "just-in-time". Мы усовершенствовали систему, придуманную японцами. У них она работает на склад, который находится за территорией завода и с которого везут ТМЦ на производство, а у нас по-настоящему — все работает без складов! Продукция приезжает именно туда, где она необходима в данный момент. Общий период оборота запасов в Интерпайп — 33 дня (по нашей оценке — это лучший показатель в мире в трубной отрасли).

Вторым шагом стало сокращение складов в 2,5 раза — за счет использования взаимозаменяемых материалов и комплектующих. Мы составили попозиционный перечень, а каждую новую заявку на закупку мы анализировали на предмет того, можно ли требуемую позицию заменить чем-то, имеющимся на складе. Если аналог находился, потребность удовлетворялась за счет складских запасов.

4. Закупки с учетом совокупной стоимости владения

Мы подсчитали: принятие решения о закупке по принципу наименьшей цены отрицательно сказывается на конечной себестоимости. Поэтому стали подходить к закупочным процедурам на основании расчета совокупной стоимости владения — цены закупки плюс стоимости всех издержек, связанных с жизненным циклом продукта.

Это позволило нам снизить удельные затраты ТМЦ на тонну продукции, повысив при этом качество выпускаемой продукции.

Приведу пример: известь поставщика А дороже извести поставщика Б на 25%. Но в работе расход извести Б оказывается в три раза выше, чем А. С учетом этого закупка извести А — более выгодна.

Мы рассчитываем стоимость владения там, где возможно. Пока, к сожалению, нельзя применить этот принцип ко всей номенклатуре ТМЦ. Но с каждым тендером мы используем данный подход более активно.

За 2,5 года мы смогли построить прозрачную и эффективную систему закупок в коммерческой компании. Получили не только финансовый результат, но и новые бизнес-возможности, которых раньше не могли увидеть. Следующий шаг — применение аналогичных подходов в металлоломном бизнесе.

Бу Андерссон внедрял похожую модель на российским предприятии. Возможно, его преемники завершат начатое. Все зависит от их воли и нетерпимости к коррупции в любых ее проявлениях.

Комментарии к статье
05.04.2016 15:32
0

Цитата - два года назад 90% закупок мы делали через дилеров и трейдеров, сейчас 95% — прямые поставки от производителей.


Поскольку разделение труда никто не отменял, то данное решение не понятно за счет чего дает эффект?

Комментировать
07.04.2016 11:49
0

Не много не верные выводы в отношение "АвтоВАЗ", там в проблемах Бу Андерсона поучаствовал второй собственник одновременно являющийся и собственником объединенных поставщиков - классический конфликт интересов. 

Тем не менее перечисленные четыре шага, уверен что дали очень ощутимый эффект. 

В отношении комментария Владимира Токарева - согласен, что переход на прямые поставки мог дать эффект на данном этапе, но далее это будет потреблять ресурсы на вал вопросов по управлению поставщиками. По этой причине компании автомобильной, авиационной и многих других компаний используют инструмент Multi-tier Supply Chains в которых поставщики интеграторы первого уровня берут на себя груз административной работы предоставляя комплекты (узлы, агрегаты и т.д.). Пункты 2 и 4 способствуют этому,  и хотя в пункте 3 вы возможно и потеряете от сегодняшнего уровня, но это можно компенсировать применяя инструменты подобные VMI- Vendor-managed Inventory, когда рост запаса не влечет к росту замороженных средств, а также управляя оптимизацией Supply Chains.

Комментировать
14.05.2016 16:47
0

уважаемый Евгений, согласно вашим пунктам в вашей статье, я так и пишу то что было и то что делалось в компании где я когда-то работал.


1. Искоренение коррупции
вы пишите:"Ведь наивно было бы полагать, что человек, управляющий миллионом долларов ежемесячно, не будет подвержен искушению украсть, имея оклад в 4 тыс. грн".
Так это и понятно, и скажу я вам следующее: сама низкая зарплата дает толчок на коррупцию, на то что люди неохотно приступают к работе, не хотят расширять горизонты своего мышления и виденья для решений бизнес-процессов и т.д.
Я считаю, что низкой зарплатой компании порождают всё...всё то что есть негативным в процессах жизнедеятельности компании.
А относительно того что у вас в Интерпайп создана тендерная площадка, или же может быть организован комитет который принимает решение, то это здорово.
В целях и безопасности, в целях того, что можно обсудить и принять коллективное решение, и т.д.

Комментировать
14.05.2016 16:49
0

2. Формирование долгосрочных отношений. Управление поставщиками
В далеком 2004 одна из компаний, которая поставила нам оборудование (дизельная горелка Buderus Logatop DZ 4.1) занималась сервисным обслуживанием. Само затратное то, что нам надо было...это дизельный насос Suntec и форсунка A3 к этому насосу. Насос и форсунка служили в зависимости от загрузки производства. В среднем мы меняли насос и форсунку раз в три месяца. Просто выходило из строя. Ремонту не подлежит.

Кстати, важная вещь....никто не брал откатов в отделе закупок. Было проверено относительно откатов и завышений по ценам закупкам. Такая цена на насос действительно имела место в Украине, мог насос у ФОПа быть 2800 грн, но ФОП не даст налоговую накладную. Я думаю финансисты и бухгалтера меня поняли о чем я имел ввиду. Поэтому ФОП нам был неинтересен с ценой в 2800 грн без налоговой накладной.

из практики, цены и условия реальные:
цена, условия, сроки на (2004г):

было
"сервисная компания" (Украина)
насос SUNTEC

- поставщик: сервисная компания (Украина)
- цена в районе 3600 грн
- курс евро 6,4 (выкладываю информационно)
- 100% предоплата
- срок ожидания 30-40 кал.дней


форсунка А3
- поставщик: сервисная компания (Украина)
- цена в районе 900 грн
- курс евро 6,4 (выкладываю информационно)
- 100% предоплата
- срок ожидания 30-40 кал.дней



стало
поставщик: DIFF (Франция)
насос SUNTEC

- цена в районе 115 евро
- курс евро 6,4 (выкладываю информационно)
- 100% предоплата
- срок ожидания 7-10 кал.дней

поставщик: не помню уже (Германия)
форсунка А3

- цена в районе 13 евро
- курс евро 6,4 (выкладываю информационно)
- 100% предоплата
- срок ожидания 7-10 кал.дней

Информационно сообщаю ориентировочно: потребность в год - от 9 до 12 насосов, от 18 до 24 форсунок.

Так что посчитайте какая экономия. Конечно в объеме сумм и оборота денег Полирема, этот насос и форсунка в итоге копейками цифр кажутся, но если вот так все грамотно порезать и поубирать ненужные затраты, то получиться может и так что и рост прибыли вырастит на ровном месте на шикарный там процент.

От сервисной компании решено было отказаться, даже представительство Будерус Украина ничего хорошего не предложило.
Более или менее приятная цена была у москвичей, но сроки поставки были такие же как и украинской компании - 30-40 кал.дней.
Украинские, азиатские, американские, европейские поставщики - многие из них выпали из обоймы.
В итоге лучшее решение было все же найдено.
Время потраченное на новых поставщиков в районе около месяца.

Комментировать
14.05.2016 16:50
0

2. Формирование долгосрочных отношений. Управление поставщиками


ПРОДОЛЖЕНИЕ


А еще главное в управление закупками, это какая-то обойма каких-то поставщиков: есть основные, есть резервные, есть стратегические и т.д.
Мы могли размещать заказ на бумажные клапанные мешки: сегодня в Украине, через неделю в Венгрии, послезавтра в Польше, а через месяц в Китае т.д. И здесь несколько все же выгод в управление данной операцией по размещению. Вполне может быть и то, что нам выгодно, возьмем сегодня нам условно выгодно оплатить в гривнах украинскому производителю мешков, а завтра мы готовы оплатить в евро европейскому производителю. Все это управление вполне касалось стоимости затрат по данному продукту.

Так же само у нас было и с мелом тонкодисперсионным МТД. В Украине есть производители его, но когда цена взлетела в верх на энергоносители, мы приобретали мел в Белгород (Россия). А иногда чередовали закупки. Было конечно то, что мы и цемент завозили из-за границы и т.д. Хотя цемента в Украине завались как бы.

Комментировать
14.05.2016 16:50
0

3. Высвобождение средств, замороженных в запасах
вы пишите:"период оборота запасов в Интерпайп — 33 дня (по нашей оценке — это лучший показатель в мире в трубной отрасли)".Это вопрос трудный и обсуждать чисто посмотрев на цифру в 33 дня, как-то глупо и нелепо. может это и хорошо, но многое зависит от стратегии компании.Суть в том, что есть компании Dell и Compaq. И в них работают супер профессионалы, и сказать что они не умеют управлять запасами, как-то глупо. Но суть в том, что у Dell оборот 15 дней, а Compaq - 41 день. То есть Dell "не сидит" на запасах, а в Compaq они есть в наличии. И почему так... Это прежде всего определено самой стратегией компании. Так что наоборот запасов рулит все же стратегия самой компании.
Про стратегический менеджмент писать не буду.
Так вот про Dell и Compaq дальше.
И вот когда у нескольких производителей, которые поставляют для Dell материалы и запчасти произошел сбой на производстве и...
Dell остановил выпуск ряда своих продуктов.
Dell могла потерять рынок.
Мораль я думаю, всем понятна.

Скажу от себя.
Иногда резонно держать средства компании замороженными в сырье и материалах.
Пишу, какая была в 2004 году разработана стратегия в Полирем.
На ряд сырья и материалов вполне могут оказывать влияния разного рода ситуации в мире, экономике, экосистеме, катаклизмах и т.д.
Поэтому мы смотрели на мировую экономику в целом:
- на индексы,
- курсы валют,
- политические и прочие события,
- какие могут быть катаклизмы (вулканы, глобальные пожары и т.д),
- какие квоты и нормы существуют на добычу сырья в мире (условно, если мы приобретаем сырье, а оно производится из отходов нефтепроизводства, то если на рынке будет спад в добыче нефти, то мы как потребители нужного сырья у производителя можем либо попасть в стоп-лист так как остановка производства, либо в если у него сбой, то мы попадаем в лист-ожидания...и стоим в очереди).

Плюс к этому всему, когда производиться глобальная ситуационная и экспертная оценка во всех разрезах возможных событий развития ситуации в будущем, мы умело вкладывали деньги в сырье. И таким образом обходили возможные сбои в поставках, а еще возможный рост цен на нужный нам продукт, так как на из-за какой-то ситуации на мировом рынке, цены могли взлететь вверх на то сырье что нам нужно для нашего производства..
Таких моментов за трудовую деятельность я помню много...и когда ОПЕК понижал резко добыч нефти, чтобы простимулировать экономику мировую после кризиса, и когда были глобальные пожары лесов в Южной Америке, и т.д.
Как только начались пожары мы скупали эффиры целлюлозы, как ОПЕК резко понизил квоту на добычу...мы скупали то ли превентол, то пропинал...уже не помню точно я. Давно это было.

Комментировать
14.05.2016 16:51
0

3. Высвобождение средств, замороженных в запасах

ПРОДОЛЖЕНИЕ

Один из недавних моментов сделанный мною, это когда Банк Китая приравнял медь к золоту (приравнивая медь к золоту Банк Китая хотел простимулировать китайскую экономику, примечание мое). Это был июнь 2013, я тогда работал финансовым директором в "Купола". Так я в тот момент произвел разовую закупку сырья почти на три месяца вперед согласно потребности. Медь составляла порядка около 60% в структуре конечной продукции в компании Купола.
Я производил тогда даже расчет, уже после самих событий.


Вот ссылка
https://drive.google.com/file/d/0B7Iwll9eLJl6YkdoWVhSTnZlM3c/


Так что если бы, не эта закупка, то за три месяца компания совокупно получила бы прибыли меньше на 45,03% по EBIT.
К вашему вниманию сообщаю, что типа там рост продаж, падение продаж, рост затрат и т.д, так я это все исключил методом исключения.
Цифра 45,03% именно так цифра которая сформирована ростом цены на медь в последующие месяцы.
(О себе: Я больше пяти лет проработал на мировых рынком аналитиком, так что исключать я могу факторы, ситуации и прочее из своих расчетов. Исключать все то, что влияет на конечную цифру, но в итоге может не иметь отношение к расчету).
Потому что для большинства людей может сложиться фраза в голове, что типа у вас затраты прочие возросли.
Ничего никуда не выросло в итоге.
Вот так рост сырья в цене влияет на доход компании...ибо цены поднять выше нельзя, т.к. никто не купит, объем продаж увеличить тоже может нельзя, т.к. не всем это надо.
Поэтому все это ограничено в объемах продаж и ценах продаж.
Я даже в курсе, что такое критериальные переменные и предикторы.

Комментировать
14.05.2016 16:52
0

4. Закупки с учетом совокупной стоимости владения
Это отличная ваша идея совокупных закупок.
Такая была и в Полирем. Компания Беннет Миркин входила в группу Полирем. и основным направлением Беннет Миркин была реализация промышленной химии, какие-то продукты по промышленной химии использовал Полирем. Полирем был защищен от того что будет сбой. Полирем сам мог управлять своими затратами в области закупки, но если честно, то на Полиреме особо Беннет Миркин не зарабатывал. Отдавали ему продукцию по стоимости с учетом затрат без наценок. Зато Беннет Миркин продавал другим потребителям данное сырье. А плюс в выгоде Беннет Миркин был в том, что управляя большими объемами закупок, мы управляли ценой закупок для себя...могли выбить дисконт, условия поставки, графики погашения и т.д. Да и Полирем имел больше прибыли для себя, так как имел низкую цену на сырье и материалы.
В итоге что имеем...обалдеть какую синергию двух компаний в создании прибыли.
Относительно децентрализации, то в группе Полирем она децентрализация была убрана с логистической цепочки еще в году так 2005. Как только запустился второй завод Полирем в Каменец-Подольск, то все стало адресно.

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях