Контроль расходов материальных ресурсов предприятия является сложной и одной из наиболее существенной задачей управления, ведь расходы сырья, материалов, запчастей составляют, как правило, наибольшую долю в себестоимости промышленного предприятия. Вашему вниманию предлагаются опробованные на ряде российских промышленных предприятий подходы к контролю затрат материально-технических ресурсов в процессе заявочной кампании.
Н.А.Павлова, старший менеджер CiG Business Consulting
А.А.Котов, менеджер CiG Business Consulting
Один из основных недостатков работы системы материально-технического обеспечения практически в любой компании – это образование запасов. Причем виноваты в этом не только снабженцы: зачастую запасы на центральных складах и в цехах образуются потому, что заказанные материалы и запчасти не выбираются в рамках текущих производственных программ и ремонтов.
Заказчики в производственных цехах формируют заявки, необоснованно завышая количество, потому что впоследствии отчитываться они будут не за цеховые запасы, а за затраты текущего периода и выполнение производственной программы.
Однако это означает существенное ухудшение показателей оборотного капитала компании, что измеряется зачастую в миллионах неэффективно потраченных рублей. А вопросы эффективности стоят особенно остро в текущей непростой экономической ситуации.
Наш опыт выполнения проектов в области оптимизации процессов материально-технического обеспечения показывает, что начинать преобразования следует с заявочной кампании. Правильное построение этого процесса, четкое определение ответственности за формирование и утверждение заявок, связь заявочной кампании с процессами бюджетирования и контроля затрат позволяет в будущем избежать многих серьезных экономических проблем.
Лимиты затрат – контрольные показатели, ограничивающие стоимость материально-технических ресурсов, заказываемых заявителями (лицами, формирующими заявки на обеспечение подразделений), при формировании заявок на обеспечение.
Лимиты затрат соответствуют статьям бюджета компании, по которым осуществляется расход материально-технических ресурсов, и формируются в разрезе мест возникновения затрат.
Таким образом, при формировании заявки на обеспечение указывается вид лимита затрат, по которому проходит эта заявка и осуществляется проверка, укладывается ли общая сумма заказанных по данному месту возникновения затрат материально-технических ресурсов, установленному лимиту.
Очень важно, что контроль на соответствие бюджету мы осуществляем в момент формирования потребности, т.е. наши заявители не могут заказать больше, чем определенно бюджетом. Одно из наиболее частых объяснений, которые приходится слышать при анализе причин образования запасов на предприятии – цеха заказали материалы, а теперь их не выбирают, так как им не позволяет бюджет. Жесткий контроль лимитов затрат при формировании заявок на обеспечение позволяет избежать возникновения этой ситуации.
Распространенная ошибка при создании системы контроля закупочной деятельности на предприятии – это корректировка объемов закупки при формировании плана движения денежных средств. На этом этапе уже практически невозможно что-либо корректировать, т.к. договор с поставщиком уже заключен и даже поставка, как правило, осуществлена. При контроле заявки на соответствие лимитам затрат мы получаем возможность своевременно скорректировать нашу потребность.
Как формируются лимиты затрат для контроля заявок на обеспечение?
Статьи затрат, в рамках которых имеет место расход материальных ресурсов, можно отнести как к условно-переменным (сырье и материалы для производства основной продукции), так и к условно-постоянным (спецодежда и СИЗ, вспомогательные материалы, запчасти и оборудования для ремонтов различных видов оборудования).
Материальные расходы в части переменных затрат четко планируются в соответствии с нормативами в зависимости от утвержденных объемов производства, поэтому контролировать заявки на обеспечение по этим позициям не очень сложно.
Лимиты затрат по условно-постоянным статьям затрат должны формироваться исходя из планов ремонтов основных фондов, нормативов, связанных с защитой труда, а также установленных нормативов потребления.
Про распределение ответственности за определение этих нормативов мы поговорим ниже.
Одна из основных проблем при внедрении контроля соответствия заявок на обеспечение установленным лимитам затрат – планирование цен. Ведь чтобы обеспечить этот контроль, заявки должны формироваться заявителями в заранее установленных для планируемого периода ценах.
Методология планирования цен на российских предприятиях, как правило, отсутствует. Очень часто в организационной структуре просто нет подразделения, в обязанности которого входило бы планирование цен, а затем контроль отклонений.
Справочники закупаемых материально-технических ресурсов на промышленных предприятиях достаточно велики – общее количество позиций достигает 100-200 тысяч, при этом несколько тысяч позиций закупается ежемесячно.
Мы рекомендуем провести АВС-анализ по стоимости закупаемых позиций, чтобы определить целесообразность затрат на организацию планирования цен.
По группе А (наиболее дорогостоящим позициям) планирование цен осуществляется попозиционно. Следует отметить, что хотя эта группа составляет около 80% общего объема потребления материально-технических ресурсов в компании, число позиций при этом невелико – не более двадцати, поэтому для специалистов по маркетингу, занимающихся специализированными рынками, планирование цен для этих позиций является вполне решаемой задачей.
Внутри средней ценовой группы (группы В) определяются номенклатурные подгруппы, для которых устанавливаются плановые значения дефляторов. Соответственно, плановая цена для позиций данной группы определяется расчетным путем, умножением цены последнего поступления на соответствующей дефлятор, установленный для подгруппы.
Для наиболее дешевой и многочисленной номенклатуры (группы С) мы рекомендуем определять общий дефлятор (например, равный официальному курсу инфляции Банка России).
Какое же подразделение компании должно заниматься планированием цен? Некоторые компании, для того чтобы не вносить изменений в существующую организационную структуру, включают данную функцию в должностные обязанности специалистов по закупке. По нашему мнению, это не совсем правильно, поскольку специалист по закупке имеет, как правило, информацию о текущем состоянии рынка и не всегда заинтересован в квалифицированной подготовке прогноза. Кроме того, у него много других обязанностей, поэтому планирование цен для заявок на обеспечение сводится к расценке заявок по цене последней сделки, что не всегда правильно.
Мы предлагаем создавать для планирования цен специализированное маркетинговое подразделение, которое находится непосредственно в подчинении директора по закупкам. В должностные обязанности работников этого подразделение входит не только планирование цен, но и исследование рынка поставщиков, добавление новых поставщиков в базу данных, а по окончании отчетного период – анализ причин отклонений фактических цен от плановых и подготовка соответствующих отчетов для руководства компании.
Независимость данного подразделения от непосредственно закупщиков также имеет большое значение для обеспечения впоследствии проведения объективного анализа отклонений.
Мы рекомендуем в производственных холдингах создавать данное подразделение на уровне управляющей компании – это позволяет централизовать управление данной функцией и обеспечить единую методологию для всех бизнес – единиц, а также сократить затраты на ее организацию.
Еще один вариант – осуществлять на уровне управляющей компании планирование цен по стратегически важным ресурсам (номенклатура группы А), а планирование цен по остальным позициям оставить в системе снабжения бизнес-единиц.
Естественно, процесс планирования цен должен быть автоматизирован в информационной системе. Это процедура довольно трудоемкая и, как правило, даже если на предприятии внедрены большие ERP системы (SAP, Oracle) в части планирования цен требуется доработка стандартной функциональности и детальная постановка задачи со стороны системы материально-технического обеспечения.
Внедрение контроля заявок на соответствие лимитам затрат требует внесения изменений в должностные обязанности не только работников системы материально-технического обеспечения.
У подразделений, отвечающих за экономику, т.е. планирование и контроль выполнения бюджетов затрат, появляются функции по планированию лимитов затрат, их вводу в информационную систему и корректировке.
Эти функции выполняют центры финансовой ответственности – это те же центры финансовой ответственности, которые отвечают за планирование и контроль соответствующих статей бюджета.
В зависимости от структуры управления экономических служб предприятия роль центров финансовой ответственности могут выполнять службы экономистов цехов, дирекции по функциональным направлениям (ремонтам, технике безопасности, социальной сферы и т.д.).
Как показывает наша практика, определение центров финансовой ответственности – непростая задача, которая тесно связана с развитием системы бюджетирования компании. Поэтому решение задачи распределения ответственности за виды затрат, по которым формируются заявки на обеспечение, часто приводит к выявлению проблем, которые лежат за рамками системы материально-технического обеспечения.
Одна из таких проблем – корректировка заявок на обеспечение в связи с корректировкой бюджета компании и производственных планов. Поскольку лимиты затрат, на соответствие которым осуществляется контроль заявок на обеспечение, определяются на основе бюджета, любая корректировка бюджета требует от центров финансовой ответственности корректировки соответствующих лимитов затрат. То есть процессы формирования, утверждения и корректировки бюджета должны быть четко синхронизированы с проведением заявочной кампании, что не всегда просто.
Кроме того, корректное формирование лимитов затрат требует введения ежегодной (или ежеквартальной) процедуры защиты производственной потребности, в которой принимают участие цеха, службы управления ремонтами, производством и экономикой и снабженцы.
Взаимодействие всех участников процесса формирования и контроля соответствия заявок на обеспечение лимитам затрат должно быть регламентировано. При выполнении проектов по оптимизации процессов материально-технического обеспечения мы описываем этот процесс в одном из разделов регламента по проведению заявочной кампании.
Для разработки регламента в этой части создается рабочая группа, в состав которой входят представители от системы снабжения, экономики и финансов и различных дирекций по направлениям, которые могут являться центрами финансовой ответственности.
В регламенте четко определяются сроки и ответственность при проведении процедуры корректировки. Кроме того, отдельно разрабатывается процедура прохождения заявок, формируемых в аварийных ситуациях, чтобы, с одной стороны, не потерять контроля над бюджетом, а, с другой стороны, обеспечить поступление таких заявок в систему материально-технического обеспечения в максимально короткие сроки.
Идея автоматизации процесса контроля заявок на соответствие лимитам затрат предельно проста. Центры финансовой ответственности формируют в системе лимиты по видам затрат, а затем заявители формируются заявки на обеспечение, в которых указывается соответствующий код затрат, а информационная система при утверждении заявки осуществляет проверку, вписывается ли заявка по стоимости в плановых ценах в установленный лимит. Если нет, то заявка не может быть утверждена и не поступает в систему снабжения.
Однако на практике автоматизация этого процесса не так проста, и можно привести не очень много примеров российских компаний, где этот процесс реализован в информационной системе.
Процедура проведения заявочной кампании вообще не входит в стандартную функциональность ERP систем и является доработкой, которая осуществляется по внутренним процедурам российских предприятий. Если в компании внедрены основные модули интегрированной информационной системы, то контроль соответствия формируемой потребности бюджету может осуществляться в рамках этих модулей, а потребность в материально-технических ресурсах будет поступать напрямую в систему материально-технического обеспечения.
Однако наши предприятия, как правило, работают по-другому. Заявители формируют заявки на обеспечение в информационной системе вручную, и именно эти заявки проходят контроль на соответствие установленным лимитам затрат. То есть, для автоматизации этого процесса требуется отдельная постановка задачи.
Здесь стоит отметить еще одну проблему, с которой сталкиваются все наши предприятия при автоматизации любых процессов материально-технического обеспечения – это качество справочника материально-технических ресурсов.
Поскольку в процесс контроля лимитов затрат вовлечены разные службы, классификаторы справочника должны учитывать потребности следующих служб:
§ экономистов, чтобы давать возможность проследить соответствие заказываемых позиций бюджетным статьям;
§ плановиков, чтобы давать возможность сформировать заявки на обеспечение на основе плана производства и установленных нормативов;
§ закупщиков, которые должны однозначно идентифицировать заявленную позицию и направить предложение делать оферты различным поставщикам.
Например, формирование заявок на обеспечение в рамках условно-переменных бюджетных статей вроде бы не должно создавать больших трудностей, поскольку потребность на обеспечение четко связана с планом производства через нормативы. Однако на большинстве предприятий производственное планирование осуществляется в специальных программах, а формирование заявок в корпоративной информационной системе происходит вручную. Одна из причин – отсутствие соответствия между утвержденными производственными нормативами и номенклатурным справочником. Принимая во внимания, что спецификой российских предприятий являются многочисленные корректировки плана производства, можно представить к каким трудозатратам это приводит.
Но несмотря на все описанные трудности, подчеркиваем, что внедрять процедуру контроля заявок на обеспечение лимитам затрат с использованием информационной системы необходимо. Причем полученные результаты значительно превысят затраченные усилия.
Мы рекомендуем работать следующим образом – сначала определить основные цели и общие подходы – т.е. концепцию преобразований и согласовать ее с руководством; далее вынести предложения по внесению изменений в организационную структуру.
Затем, привлекая специалистов заинтересованных служб, разработать подробный регламент (либо внести изменения в существующий регламент заявочной кампании). На основании разработанных регламентов внести изменения в должностные обязанности участников нового процесса.
После того, как регламентирующие документы будут согласованы всеми заинтересованными службами, подготовить постановку задачи для автоматизации и уже работать совместно со службами информационных технологий над внедрением.
Апробировать разработанную систему можно для начала на одном из цехов. По нашим оценкам, внедрение этого процесса может занять около 6-8 месяцев.
Возможно, внедрение контроля соответствия заявок на обеспечение лимитам затрат позволит выявить и другие проблемы в смежных процессах, например, в производственном планировании, и подтолкнет компанию к проведению дальнейших преобразований. Однако даже решение этой локальной задачи в рамках проведения заявочной кампании позволит добиться неплохих результатов по улучшению показателей деятельности компании.
