В данной статье я кратко расскажу об одном из самых сложных и интересных проектов в закупках компаний группы Бош за последнее время. Проекта по централизации и реструктуризации непрямых закупок. Я затрону основные моменты в развитии непрямых закупок, которые компания Бош считает наиболее важными и перспективными для улучшения их эффективности.
Автор: Алексей Боженко, руководитель непрямых закупок ООО «Роберт Бош»
Я начинал свою карьеру в 2003 году на заводе Бош по производству автокомпонентов и прошел путь от практиканта до регионального руководителя.
Уточню рамки ответственности непрямых закупок Бош. Мы ответственны за материалы, которые не входят в конечный продукт и все услуги, работы, оборудование которые мы заказываем у поставщиков. Могу сказать точно, что таким закупкам никогда не уделялось такого внимания как сейчас. Обычно в фокусе всегда были прямые закупки из-за их большого закупочного объема и непосредственного влияния на качество продукта, но после глубокого анализа непрямых закупок, оценив потенциал в экономическом эффекте, руководство немедленно приняло решение о реализации проекта по реструктуризации непрямых закупок и изменении процессов для их более эффективной работы.
Мне нравится одно выражение: «Перемены рождают возможности». Считаю, что оно как нельзя лучше подходит к теме данной статьи и той ситуации, которая сложилась на данный момент в нашей стране. Но вернемся к нашей теме.
В результате реализации проекта мы стали одной глобальной командой со стандартными процессами, общими целями, результатом. Проект подразумевал стандартизацию процессов на глобальном уровне с минимально необходимой адаптацией к особенностям законодательства разных стран.
Для меня и для других участников этот проект предоставил отличную возможность для развития. Учитывая сложность проекта, использовать такой шанс было возможно только с позитивным мышлением, используя конструктивный подход.
Основной причиной для перемен было осознание огромного потенциала в экономии за счет глобального объединения потребностей. Первый опыт был в Германии - руководство нескольких заводов решило объединить потребности и выйти с этим объемом к поставщику на переговоры, что это привело к отличному результату. Так называемой ситуацией «win-win», о которой, наверное, мечтают все менеджеры в мире.
Постепенно была организована глобальная структура закупок и сосредоточилась на больших проектах глобальных. На момент реализации проекта уже 44% объема глобальных поставщиков в основном за счет Германии было объединено. Дополнительный анализ показал, что ещё остался примерно такой же потенциал в других странах мира. За счет объединения не только потребностей глобальных поставщиков, но и реализации кросс-регионального и локального потенциала.
Вторая основная причина – развитие персонала. Ранее специалисты по закупкам отвечали за разные категории. У них не было понимания рынка во всем регионе. Позиция на переговорах часто была слабой из-за небольшой потребности в материалах или услугах на одном конкретном заводе. Наверняка многие знакомы с такой ситуацией. Каждая локация самостоятельно решала, как развивать персонал и какие задачи им поручать. Задачи, которые часто не являются прямой обязанностью закупщика и которые постоянно меняются. Но об этом позже.
В результате развития персонала мы сделали специалистов по закупкам действительно специалистами, которые несут ответственность по закупкам в определенной области вне зависимости от места их нахождения. Например, специалисты по закупкам логистических услуг находятся в Москве и обслуживают, в том числе заводы в Самаре и Энгельсе. И на данный момент могу сказать, что мои специалисты развились до более высокого уровня – они начинают работу с региональными объемами и клиентами в странах Восточной Европы.
В 2011 году был проведен анализ текущего состояния разрозненных региональных организаций и принято решение создать независимую региональную структуру. Структуру, независимую от руководства локальных организаций, и, подчиняющуюся Корпоративным Закупкам со своим собственным бюджетом.
В рамках данной структуры мир вспомогательных закупок Бош был поделен на 10 регионов. Россия и страны СНГ относятся к Восточной Европе с головным офисом в Будапеште. Там находится мой непосредственный руководитель, который ставит мне цели и, которому я подчиняюсь функционально. Стерлись границы, которые были привязаны к руководителю на месте. Структура стала виртуальной, хотя с чисто юридической точки зрения мы подчиняемся непосредственно тому юридическому лицу, на котором находимся.
Как я уже сказал на момент появления региональной структуры глобальная структура корпоративных закупок уже существовала. Она располагается в Штутгарте.
После создания новой региональной структуры в конце 2012 года эти две виртуальные организации стали активно взаимодействовать.
Каждая структура по отдельности обладала своими сильными и слабыми сторонами, но в результате взаимодействия мы получили мощную организацию закупок, у которой есть знание глобального рынка, со своей региональной спецификой.
От глобальных закупок мы берем опыт, процессы и методы, а от регионов обеспечиваем знанием законов, особенностей внутренних клиентов, локальных поставщиков и осуществляем оперативную поддержку по реализации глобальной стратегии.
Возможно, некоторые скажут, что можно было объединять потребности и без формирования новой региональной структуры, но, как показал предыдущий опыт, это не эффективно, потому что непонятно кто конкретно несет ответственность за результат и сложно поставить цели тому, кто тебе не подчиняется.
Здесь стоит сказать, что прямые и непрямые закупки в Бош это два абсолютно разных мира – разные требования по качеству, развитию поставщиков и т.д.
Естественно, что при таком объединении должны быть единые стандартные правила взаимодействия и закупочные процессы, которые осуществляются с помощью IT системы. Правила и процессы были разработаны и размещены в едином портале, который называется «Компас».
Портал представляет собой интранет страницу со ссылками на процессы и инструкции. Слева ссылка на глобальную структуру, справа на региональные процессы. Ниже – ссылка для внутренних клиентов. При нажатии на ссылку появляется только та информация, которая предназначена для внутреннего клиента. Справа есть дополнительные ссылки на инструкции, регламент подписи, тренинги и т.д.
Если Вы спросите закупщика в Германии, Венгрии, Бразилии или России о каком-нибудь процессе, то они Вам расскажут примерно одно и то же. При такой организации процессов создаются предпосылки для эффективного менеджмента и международного развития сотрудников.
Здесь так же хотелось бы отметить новый регламент права подписи. Используя стандартный процесс согласования решений по новому регламенту подписи, руководителю не обязательно присутствовать локально на предприятии или в офисе. Подписание контракта физически становится лишь формальностью. Решения согласуются электронно с руководителями соответствующих категорий закупок, которые могут находиться где угодно.
В результате четкой структуры описания процессов (и не только закупочных, а и бухгалтерских и складских, т.к. они непосредственно пересекаются с закупками) нам удалось очень точно разграничить ответственность между подразделениями и улучшить эффективность взаимодействия внутри компании.
Не буду останавливаться на описании процессов, но отмечу основные типы заказов, которые мы предложили нашему внутреннему клиенту.
Они позволяют при расширении бизнеса (строительство новых офисов, заводов) не расширять персонал закупок. Думаю нет необходимости упоминать, что затраты на персонал, самые большие в бюджете. Давайте посмотрим на сильно упрощенную схему процесса обычного заказа и автоматического (eCat и мини-заказ).
Обычно внутренний клиент создает заявку, затем заявка после согласования поступает закупщику, который создает заказ, отправляет его поставщику, после отгрузки или оказания услуг, осуществлялась проверка счета закупщиком и далее оплата счета на основании заказа в системе.
При автоматическом заказе роль закупщика была исключена на этапе создания заказа и на этапе проверки счета.
В данном случае заявка создается в электронном каталоге или обычная, но до определенной суммы. В каталоге цены зафиксированы и после согласования с руководителем заказ создается в системе автоматически и направляется поставщику. То же самое для мини-заказа, но по небольшим потребностям, которые отсутствуют в каталоге.
Согласно нашим инструкциям сверку поступившего в итоге счета с заказом в системе должна осуществлять бухгалтерия.
Условие, при котором возможен данный вид заказа – это полная прозрачность в IT системе движения заявки от момента создания до оплаты.
Закупки занимаются закупками.
Логично, но на самом деле во многих компаниях это не так.
Раньше и у нас закупщик занимался сверкой счетов, планированием и отслеживанием складских запасов, продажей неликвидов, оформлением бумаг для импорта – переводом счетов, копированием документов для их архивирования и т.д. Но эффективно ли это, если у закупщика не хватает времени на переговоры, обсуждение условий по контракту? Эффективны ли затраты на содержание экспертов, которые занимаются делопроизводством? Насколько выше мотивация у специалиста, который сосредоточен на действительно «value add» процессах для компании? Можно, конечно, поручить дела практикантам, но на их контроль необходимо тратить время тех же специалистов. Хотя это было непросто, но руководство Бош приняли решение избавить закупки от данных функций. Так же были исключены некоторые разовые покупки, при которых затраты на переговоры и обработку заказа будут заведомо выше, чем результат. Например, работа с монополистами - газ, вода, свет. Или размещение единичных заказов на участие в различных форумах. Юридические услуги были переданы в юридические отделы, т.к. эта область должна быть под управлением экспертов.
Автоматические заказы, избавление от не закупочных функций позволило высвободить значительные мощности для того, чтобы закупщик сфокусировался на своих прямых обязанностях и развивался в соответствующем направлении.
Естественно этим всем кто-то должен заниматься и данные функции были переданы в разные подразделения, что, конечно, вызвало волну негодования. Чтобы сделать шаг навстречу внутреннему клиенту и применить конструктивный подход к решению вопросов мы разработали инструмент, который вполне официально позволяет нас поругать и оценить.
Всего несколько шагов позволяют понять, что же от нас хотят внутренние клиенты на данный момент, какой процесс наиболее актуален для улучшения, и что необходимо сделать.
Представляете недовольного клиента, который получил такой вопросник? При этом он не только выражает свое недовольство, но и участвует в улучшении процессов. Естественно, важно соответствовать ожиданиям внутреннего клиента и выполнять поставленные цели по улучшению процессов.
Если говорить о целях, то KPIs – key performance indicators или основные показатели эффективности у нас на данный момент это развитие цен с объемами закупок и доля автоматизации заказов.
Экономия и «cost avoidance» – это прямой вклад закупщика в результат деятельности компании.
При этом отслеживание по каждому материальному полю (так у нас принято называть категорию закупок) помогает правильно расставить приоритеты и распределить ресурсы – там, где большой объем, надо поработать, там, где маленький можно уступить в переговорах. Это такой стратегический инструмент управления.
На региональном уровне мы показываем, как наш субрегион влияет на общий результат, а на глобальном уровне топ-менеджемент контролирует общий результат всех регионов и эффективность работы всей организации закупок. При этом оценивая как вклад соотносится с затратами на содержание закупок и требуя (что естественно) постоянно улучшать эффективность.
В заключении я хотел бы еще раз перечислить, что мы получили в итоге проекта:
объединение потребностей для усиления позиции на переговорах, развитие персонала, автоматизация, ориентация на клиента.
До реализации проекта каждый офис действовал самостоятельно и проблем, казалось, было меньше. После реструктуризации застарелые проблемы вышли на поверхность, т.к. все стараются найти любой даже самый мелкий недостаток в закупках. Это предоставило нам возможность выявить те проблемы, которые ранее старались не поднимать на высокий уровень. Теперь мы можем выработать решения этих проблем в конструктивной форме, используя международный опыт.
Много пройдено, но еще многому надо учиться.
Автор статьи: Алексей Боженко, руководитель непрямых закупок компании «Бош» в России.
