Александр Гачко

Как проектное управление повышает эффективность НИОКР в машиностроении

Надеюсь, что наши способы повышения эффективности НИОКР будут интересны коллегам в транспортном машиностроении (автомобили, тракторы, автобусы, железнодорожный транспорт, авиа- и судостроение), а также более широкому кругу специалистов в военной, атомной, станкостроении и др. машиностроительных отраслях.

Статья публикуется в рамках конкурса статей «Управление производством – 2015».

Автор: Александр Гачко, руководитель центра компетенции «Управление проектами», ООО «Объединенный инженерный центр», Группа ГАЗ 

Мы  – это ООО «Объединенный инженерный центр» (далее ОИЦ) Группы ГАЗ. Группа ГАЗ включает автомобильные, автобусные и автоагрегатные заводы корпорации «Русские машины», которая в свою очередь входит в холдинг «Базовый элемент».

В итоге ОИЦ является отдельным юр. лицом в составе огромного конгломерата машиностроительных, металлургических, финансовых и др. предприятий, которые объединены общим акционером и общими идеологическими принципами работы (например, такими как внедрение методов «бережливого» производства, повышение производительности труда).

Что мы в ОИЦ понимаем под терминами «НИОКР», «эффективность НИОКР», «проектное управление»  описано в приложении 1.

Если говорить о повышении эффективности НИОКР, то сначала надо сформулировать показатели, по которым ее можно оценить и сказать, повысилась или нет. Мы оцениваем по следующим показателям:

1) Количество внедренных продуктов (в нашем случае новых автомобилей) на производстве у заказчика. Это наш самый главный показатель. Мы не считаем эффективным, если конструкция нового автомобиля разработана, а заказчик (производство) не смог ее внедрить.

2) Соблюдение сроков, бюджетов и показателей качества проектов (НИОКР), согласованных с заказчиком. Отсутствие претензий.

3) Показатели конкурентоспособности ОИЦ на рынке НИОКР:

а) сравнение объемов работ, сроков, затрат и качества работ ОИЦ по конкретному проекту с коммерческим предложением от другого исполнителя НИОКР.

б) сравнение цены для заказчика нормо-часа инженерных работ ОИЦ с ценой нормо-часа инженерных работ на рынке НИОКР.

4) «Натуральные» показатели годовых объемов НИОКР, приведенные к количеству сотрудников ОИЦ:

а) количество выполняемых проектов;

б) количество листов конструкторской документации, выданных в подготовку производства

в) количество изменений (или измененных деталей) в конструкции;

г) количество изготовленных прототипов автомобилей;

д) количество прототипов на испытаниях и общий суммарный пробег;

5) Сравнительный показатель эффективности НИОКР: сравнение сроков и затрат завершенных в ОИЦ за прошедший год проектов со сходными собственными проектами, выполненными  в предыдущий период (5-7 лет назад)

6) Количество полученных патентов.

Т.е. эффективность НИОКР мы оцениваем комплексно по 6 вышеуказанным показателям, при этом оценка по одному (или 2-3-м) показателям не будет корректной.

Например, за год можно выдать 50 тысяч листов конструкторской документации, но при этом на производстве будет внедрен лишь один проект. 

Мы не оцениваем эффективность нашей работы по объему выручки и прибыли (хотя считаем ее очень точно, ведь мы отдельное юр. лицо и платим налоги).

Мы не оцениваем свою эффективность по количеству статей в журналах, цитируемости наших авторов (мы рассматриваем эту деятельность как инструмент для обмена опытом с коллегами).

Также мы не считаем показателем эффективности количество конструкторов 1 категории или кандидатов наук, работающих в ОИЦ (но при этом поддерживаем молодых сотрудников ОИЦ, которые учатся в аспирантуре). 

Система оценки эффективности НИОКР получается сложной, но мы считаем, что она адекватно отражает сложность организации процессов НИОКР. Например, что касается автопрома, то в 2014 г 48 стран производили автомобили, но только 6 стран сами разрабатывали конструкцию автомобиля.   

Рассмотрим, как влияет проектное управление на важнейший показатель эффективности – количество успешных на рынке продуктов.

За 2010-2015гг заводы Группы ГАЗ совместно с ОИЦ вывели на рынок 20 новых и модернизированных продуктов (автомобилей). Для российского автопрома и небольшого по мировым масштабам предприятия - Группы ГАЗ это хороший показатель.

Среди этих проектов – разработка транспортных средств семейства Next полной массой от 3,5 до 20 тонн с показателем унификации кабинного модуля свыше 90%. 

На этот результат повлияли несколько факторов, в том числе применение методов проектного управления:

1) Перед началом НИОКР по каждому проекту мы проводим стадию планирования (в соответствии с PMBOK v5. п.4.2. 5.1-5.4, 6.1-6.4, 7.1-7.3, 8.1, 9.1), на которой разрабатываем график проекта, рассчитываем затраты НИОКР и технологической подготовки производства (ТПП),  а также целевую себестоимость продукта. Это позволяет:

  • установить реально достижимые цели проекта,
  • минимизировать инвестиции и сроки,
  • не выполнять проекты с низкой вероятностью окупаемости.

Для новых технически сложных продуктов с большим объемом изменений конструкции и свойств (такие, как автомобили семейства Next ) на первом этапе проекта ОИЦ разрабатывает концепцию продукта –многовариантный анализ возможных конструктивных решений для выполнения требований потребителей в минимальные сроки и с минимальными инвестициями.

Так, например, разработка концепции новой кабины Next применяемой на автомобилях ГАЗель, ГАЗон, Урал, сэкономила более 2 млрд. руб. инвестиций в НИОКР и ТПП по Группе ГАЗ.

На стадии планирования, до разработки конструкторской документации, очень важно, что конструктора и технологи работают одновременно, в единой проектной команде (PMBOK п.9.1.2), что позволяет избежать многочисленных изменений конструкции на последующих этапах, а, следовательно, сократить сроки и бюджет проекта.

Важный момент – место производства определяется чаще всего до начала стадии планирования, или на стадии разработки концепции. Т.е. конструкция разрабатывается уже под конкретные требования производства, что существенно, в разы, сокращает затраты и сроки технологической подготовки. Это не означает, что мы проектируем конструкцию только под имеющееся «старое» оборудование и не внедряем новые технологии. Это означает, что мы выбираем оптимальный вариант между объемом инноваций и объемом инвестиций.

Например, в автомобиле ГАЗель Next спроектирована новая «инновационная» деталь силовой структуры кабины -«фронт-энд» из пластика. Ранее аналогичный узел состоял из 20 металлических деталей, на которые было необходимо изготовить около 70 штампов. В результате применения новой детали было сэкономлено более 200 млн. руб. инвестиций в изготовление технологической оснастки.

Сама по себе идея планирования проекта и продукта не является новой, но в реальности трудно обеспечить приемлемую точность оценок сроков и затрат (особенно для ТПП), так как этот этап выполняется до разработки конструкторской документации.

В российской промышленности есть также другие подходы к планированию: «Планировать бессмысленно, потому что планы невозможно выполнить из-за многочисленных изменений внешних факторов» или «У нас в России никто планы не выполняет, а всю работу выполняют героическими усилиями в последний возможный срок и это есть наше конкурентное преимущество».

Технические требования, график работ и бюджет взаимосвязаны, поэтому в процессе планирования они итерационно оптимизируются в зависимости от приоритетов, установленных заказчиком.

Мы считаем, что главная задача этапа планирования – разработать план с минимальными сроками, но который все-таки можно выполнить. Обычно мы делаем 2 графика – «внешний» укрупненный мастер-план и «внутренний» подробный график. 

Внутренний подробный график НИОКР разрабатываем в такой форме, чтобы можно было адекватно определить потребность в инженерных ресурсах для его выполнения, т.е. рассчитать плановую трудоемкость работ по компетенциям (PMBOK п.9.1.3). Также, такой подход позволяет нам оценить годовую потребность в ресурсах для ОИЦ в целом, для выполнения всего объема проектов.

2) Для выполнения показателя эффективности НИОКР №2 в ОИЦ организован мониторинг выполнения работ по каждому проекту (PMBOK п.5.6, 6.7, 7.4), который включает:

  • систему коммуникаций (PMBOK п.10) (система совещаний участников проекта, система размещения и обмена информацией);
  • систему отчетности по проектам;
  • бухгалтерскую систему учета фактических затрат НИОКР.

Все эти инструменты мониторинга не новы, сложность заключается в том, чтобы они приносили результат. Например, можно проводить многочисленные совещания, или покупать автоматизированные информационные системы за ХХ млн. руб., но при этом участники проекта и руководители предприятия не будут иметь простой и понятной информации о том, как идут проекты, срываем ли сроки, превышаем ли затраты.

Для организации совместной разработки мы не используем MS SharePoint, MS Project Server, Windchill или TeamCenter. Мы используем MS Excel, немного MS Project, общие электронные ресурсы и электронную базу данных собственной разработки, содержащую состав изделия (автомобиля).

Важнейшее значение для выполнения показателя эффективности НИОКР №2 имеет система управления изменениями в проекте (PMBOK п.4.5). По сути, это многократное повторение стадии планирования и пересогласование с заказчиками основных показателей проекта. По некоторым проектам нам приходится повторять эти действия каждые 3-4 месяца.

3) Для выполнения показателя эффективности НИОКР №3 ОИЦ сравнивает коммерческие предложения сторонних исполнителей НИОКР с собственными затратами на аналогичные проекты. Казалось бы, ничего сложного, нужно сравнить 2 цифры и признать более эффективным того, кто предложил меньшую цену. Однако можно рассмотреть один пример из практики.

По одному проекту ОИЦ в крупные известные иностранные  инжиниринговые компании было выслано одно техническое задание. В ответ были получены 6 коммерческих предложений, цены которых варьировались от 900 тыс. евро до 19 млн. евро, т.е. разница в 20 раз. Этот пример не означает,  что одна из компаний в 20 раз эффективнее другой. Этот пример показывает, что нужно сравнивать не только затраты, но и компетентно анализировать объемы работ НИОКР.

Если сравнивать аналогичные объемы работ НИОКР, то затраты ОИЦ в 3-7 раз меньше по сравнению с инжиниринговыми компаниями Европы и Ю.Кореи (в ценах начала 2014 г, до существенных изменений курса рубля). При этом цена нормо-часа инженера ОИЦ также в 3-7 раз меньше. Но это не означает, что мы в 3-7 раз эффективнее. На стоимость нормо-часа влияют экономические показатели:

  • зарплата (у нас в ОИЦ ниже в 1,5-2 раза),
  • норма прибыли (у нас в ОИЦ ниже в 2-5 раз),
  • ставки налогов (у нас в ОИЦ в цене нормо-часа налоги составляют 30%, в Европе в 1,5-2 раза больше);
  • накладные расходы.

Если учесть вышеперечисленные экономические показатели, то наша расчетная «приведенная» цена нормо-часа может и превысить цену конкурентов. Но наша фактическая низкая цена говорит о том, что мы, по меньшой мере, конкурентоспособны.

Какая роль проектного управления в формировании цены работ?

Координаторы проектов в ОИЦ являются самыми заинтересованными специалистами в определении адекватной конкурентоспособной цены НИОКР, так как они согласовывают цену работ с заказчиками. Если будет большая цена, то заказчик не откроет проект и ОИЦ останется без работы. При этом цена не может быть нереально маленькой, так как тогда мы не сможем в нее уложиться и получим претензии от заказчика.

Конкурентоспособная цена, как это было показано выше, зависит от объемов работ и экономических показателей. Только координаторы проектов по своим компетенциям могут соотнести объем работ НИОКР и цену, специалисты других подразделений могут проанализировать только свою часть (или затраты или свой частичный объем работ).

В нашей практике было, что головной исполнитель НИОКР по гос. заказу предлагал нам выполнить составную часть НИОКР за 10 млн. руб. Проанализировав тех. требования и объемы работ мы сообщили заказчику, что составная часть стоит не 10 млн., а 2 млн. руб. и мы не можем выполнять НИОКР с прибылью 800%.

Без применения методов проектного управления невозможно рассчитать адекватную смету затрат НИОКР.

«Проектный метод» расчета смет состоит из этапов: паспорт проекта Þ тех. требования Þ состав изменений  Þ график Þ натуральные показатели затрат (трудоемкость, количество прототипов и др.) Þ цена(смета). Длительно, сложно, но такую смету можно согласовать с заказчиком и, при применении других методов проектного управления, можно выполнить.

«Функциональный метод» состоит из этапов: натуральные показатели затрат Þ цена(смета). Иногда, но, редко, бывает еще этап согласования технического задания. Быстро, но такую смету будет затруднительно согласовать с заказчиком и невозможно выполнить.

В процессе выполнения проекта координаторы проектов ведут мониторинг фактических затрат, прогнозируют возможное превышение бюджета по методу освоенного объема (PMBOK п.7.4.2). Из нашей практики НИОКР, только этот метод позволяет удержать стоимость проекта в рамках согласованного бюджета. Оценка хода проекта и бюджета по затратам («мы потратили 100 млн. руб. из плановых 200 млн., поэтому выполнили проект на 50%») не пригодна для оценки НИОКР в машиностроении. Может быть, для других отраслей, например, строительных проектов, оценка по стоимости целесообразна.

В целом, использование проектных методов только по вышеуказанным направлениям планирования и мониторинга затрат (цена-смета, мониторинг факта) за последние 5 лет позволило сэкономить на НИОКР в Группе ГАЗ не менее 4,5 млрд. руб.

В данной статье описаны только некоторые методы и примеры, невозможно кратко описать все принципы проектного управления, влияющие на эффективность НИОКР.

Если данная тема заинтересовала специалистов из машиностроительной отрасли, напишите по адресу: GachkoAV@gaz.ru, для нас также было бы интересно, какие методы для повышения эффективности НИОКР используют наши коллеги из других предприятий. 

Приложение 1

Как мы в ОИЦ понимаем термины 

1) «НИОКР» – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. К ним мы относим:

  • анализ рыночных требований и бенчмаркинг конкурентов,
  • разработка концепции продукта и производства,
  • разработка конструкции автомобилей (3D-модели и др),
  • инженерные расчеты - «виртуальные» испытания,
  • изготовление и испытания «физических» прототипов,
  • выдача конструкторской документации для технологической подготовки производства. 

В данном контексте мы не относим к НИОКР:

  • наши поисковые (предпроектные) работы;
  • научные исследования, которые проводят НИИ, ВУЗы, иннопарки, иннограды и др.;
  • наши работы по конструкторскому сопровождению действующего производства. 

2) «Эффективность НИОКР» – сложное понятие. К НИОКР неприменимы показатели эффективности промышленного производства («Чем больше выручка и прибыль, тем выше эффективность»). Скорее наоборот, мы считаем, что минимальные затраты на проекты НИОКР помогают нашим заказчикам реализовать проекты по выводу на рынок новых автомобилей, увеличить рыночную долю и в конечном итоге, заказывать у нас новые проекты. Поэтому эффективность НИОКР можно определить как «увеличение количества успешных на рынке продуктов у заказчиков при минимизации ресурсов на разработку». 

3)   «Проектное управление (проект)» - еще более сложное понятие, чем «эффективность НИОКР». Есть записанные в многочисленные стандарты по проектному управлению термины «проект». Но разные стандарты описывают его по-разному, а на практике отделить проектную деятельность от операционной в инжиниринговой компании не просто. Казалось бы, мы (инженеры-разработчики) должны заниматься только проектами=НИОКРами, однако в реальной жизни 30-40 % ресурсов занимает операционная деятельность. У нас в ОИЦ нет официальных руководителей проектов, нет уставов проектов, нет автоматизированной системы управления проектами. Означает ли это, что у нас нет проектного управления?

Под термином «проект» мы понимаем комплекс взаимосвязанных работ по основным направлениям деятельности нашего предприятия, в котором присутствуют все нижеперечисленные условия:

  • участвует более 3 подразделений,
  • длится более 2 месяцев
  • затраты более 300 тыс. руб. (на 2014г)

В данном контексте мы не считаем проектом набор конструкторской, строительной или иной документации, не считаем проектом ремонт столовой, даже не считаем проектом переезд в новый офис (а это основной пример проекта на курсах по обучению проектному управлению).

Соответственно, тогда «проектное управление» (как мы его понимаем) – это система управления основной деятельностью предприятия, с применением методов, описанных в стандарте PMBOK. (Есть и другие стандарты, но мы не успеваем отслеживать появление всех новых стандартов по проектному управлению из-за их большого количества).

4) ТПП «Технологическая подготовка производства» - изготовление и закупка оборудования ( металлорежущих станков, сварочных роботов и др), оснастки (штампы, пресс-формы и др), строительно-монтажные и пусконаладочные работы.

Наверно, у других специалистов будут иные точки зрения на правильность формулировок и терминов. Это можно обсудить отдельно.

Комментарии к статье
09.11.2015 19:57
+1

Большое спасибо за публикацию. Особенно приятно видеть еще одного земляка из Нижнего Новгорода.

Сначала несколько разочарую автора на счет себя - я не работаю в автопроме и не занимаюсь классической методологией управления проектами. 


Однако в советское время 16 лет занимался исключительно НИОКР, последние 10 лет (в советское время)  в качестве руководителя или зам. руководителя  (НИИ входило в  ВПК - сейчас ОПК). И мне кажется, что методологические подходы должны быть в чем-то похожи. 

Последние 20 лет я занимаюсь исключительно проектами - но это консультационные проекты (по разработке стратегии фирмы клиента, например).  При этом было несколько компаний клиентов из автопрома (завод спецавтомобилей, тюнинговая компания - крупный дистрибьютор ГАЗа в то время).

Удивительно, но к теории управления проектами я до последнего времени не обращался. 

Однако у нас также есть свои НИОКР (обычно они идут 1-2 года) по разработке новых (новых для  нашей компании, иногда принципиально новых) консультационных или тренинговых продуктов. 


И вот последний НИОКР у нас по ТОС - тории ограничений. А ТОС предлагает новый подход к управлению проектами (новый для меня) - критическая цепь.

Соответственно у меня 1 вопрос и 1 предложение:

вопрос - рассматривали ли Вы возможность применение ТОС для управления проектами (методология "критическая цепь" позволяет выполнить проекты в срок, качественно и в рамках бюджета - по крайней мере такая декларация о серьезное обоснование этого имеется у Голдратта, а также есть практические примеры применения ТОС для управления проектами в западных странах).


предложение - рассмотреть в ходе обсуждения тему несколько шире  -  что мешает реализовать декларацию руководства страны по движению к инновационной экономике. Было бы интересно тему обсудить в рамках обсуждения Вашей вполне конкретной статьи. 





Комментировать
10.11.2015 15:04
+1

Добрый день, Владимир. Целью моей статьи было -найти коллег, которым были бы интересны вопросы проектного управленияи НИОКР, обменяться мнениями и идеями по улучшению работы в данных направлениях. Не важно из какой отрасли машиностроения, завод или консалтинг, НИИ или ВУЗ, может из смежных направлений будут новые интересные идеи.   По Вашему вопросу я не смогу дать конкретный ответ, так как я не специалист в теории ограничений Голдратта. Я знаком с ней очень поверхностно, думаю, что, как и многие другие методы повышения эффективности организации, ее можно применять, но, наверно, надо ее модифицировать применительно к конкретной проблеме.Вы предлагаете интересную тему для обсуждения о реализации перехода к инновационной экономике. Почему не получается. Причин, думаю, много, но это точно, не отсутствие денег.Мне надо подумать 2-3 дня и сформулировать причины. Кстати может быть и применить методику Голдратта, ведь можно рассматривать российское машиностроение как систему, которая не дает положительного результата в виде внедрения инноваций. 

Комментировать
12.11.2015 13:44
0

Здравствуйте Александр ! 

Вы нашли коллег.
связь НИОКР и развития ПС с использованием технологии построения систем управления одной и множеством организаций, связанных в цепочку создания сложного изделия ниже по ссылке.
относительно НИОКР и связи с материалами в том, что проектно процессное управление в системе управления, о которой идет речь позволяет управлять ЖЦ проектов, связанных с исследованиями и их коммерциализацией.
речь идет о технологии, способной создавать контур управления с проектно процессным управлением, в котором участники работают в системе обладающей свойствами REAL TIME Enterprise, управляя ЖЦ создания сложного изделия каждого экземпляра сквозного процесса и проекта между участниками создания сложного изделия.

Здесь же и упомянутый принцип ТОС, позволяющий на этапах процесса проекта выявлять и управлять "узкими горлышками", выявляя и непрерывно улучшая существующие формализованные цепочки действий.

http://www.slideshare.net/aaemelin/20150909-5-s 

Комментировать
19.11.2015 13:12
0

Здравствуйте, Андрей, заходил по указанной Вами ссылке, но не получилось посмотреть презентацию, зависает экплорер. Можете по эл почте GachkoAV@GAZ.ru переслать?

Комментировать
12.11.2015 13:47
0

Здравствуйте Владимир! 
позвольте дать свой ответ на Ваш второй вопрос?


ответ на первый вопрос  есть в материалах по ссылке оставленных Александру - комментарий ниже


ответ на Ваш второй вопрос в слайдах 9, 13 ,15 

С Уважением,

Андрей

Комментировать
16.11.2015 18:27
0

Мне надо подумать 2-3 дня и сформулировать причины.


Время пришло  -  можно приступать. 

Комментировать
19.11.2015 14:03
0

Владимир, подумал над предложенной Вами темой и стало грустно, чувствую, что экономика России повернет на инновационые рельсы уже не при нашей жизни. Набралось очень много причин (на мой взгляд), я далее тезисно(без доказательств и примеров) сформулирую: 1)  Психологические и культурные особенности, свойственные нашему российскому обществу: неготовность обучаться, неумение работать в команде, непонимание что такое "потребитель" или "заказчик", неготовность к изменениям, к поиску новых идей, непризнание важности интеллектуальной собственности, неприятие системной кропотливой работы-желание сделать работу подвигом за 1 день, в целом низкий уровень культуры общества (я о чистоте туалетов, а не о Достоевском).  Конечно есть и положительные примеры, но их очень мало. 2) Нехватка инженеров. Есть много людей с легальными дипломами, но среди них мало настоящих инженеров -инновации некому придумывать, школьники не смогут.3) неэффективность ВУЗов и отраслевых НИИ,  нехватка научных работников, которые приносят пользу производству, но при этом есть много кандидатов, докторов и академиков 4) Со стороны промышленности -неадекватная оценка своей продукции и конкурентов. Думают что наша лучше, а потребитель думает наоборот.5) Со стороны гос органов - цели стратегий и госпрограмм сформулированы неконкретно или недостижимые. Например,можно отдельно проанализировать, почему не получится  выполнить проект "Кортеж" -автомобиль для Президента РФ. 6) Неэффективность гос субсидий на НИОКР 6) Проблемы с бухгалтерским и налоговым законодательством по НИОКР и по патентному авторскому праву. 7) Слишком упрощенное представление об инновациях - два студента в гараже сделали робота -ура-молодцы, давайте дадим им грант. 8) Плачевное состояние предприятий, которым нужны инновации - они в долгах из-за неээфективного управлениями затратами, им не до инноваций, они почти банкроты.9) инновации в "коммерческом" машиностроении сильно отличаются от инноваций в "государственном" машиностроении (космос, атом, оборонпром), поэтому не факт , что "если мы запускали в космос буран, то уж антиблокировочную системы для тормозов автомобиля запросто сделаем".10) слишком большое количество инновационных организаций- фондов, институтов, кластеров, форумов и т.д.. Это как свиньи перед корытом: пришло 6 свиней все поели, места всем хватило, пришло 12 свиней, места не хватило, начали драться, опрокинули корыто и все остались голодными. Среди этих организаций есть полезные, но их так мало.Я еще читал книжку "Сможет ли Россия конкурировать"(вроде так называется) американсткого профессора. У него основная идея - что для того чтобы внедрять инновации в России-надо политический строй сменить, нужная западная демократия. Но что-то не убедили его аргументы.  

Комментировать
19.11.2015 20:59
0


особенности, свойственные нашему российскому обществу: неготовность обучаться



Не могу согласиться - обучаться в целом у нас получается не хуже других. Не вижу аргументов, почему иначе?

Комментировать
20.11.2015 13:49
0

Владимир, я сформулировал этот пункт исходя из следующего: обучаться нужно не только в ВУЗе, а и всю жизнь, иначе конкуренты опередят. Неготовность к обучению проявляется иногда даже сразу после окончания ВУЗа, что уж говорить дальше. Т.е. новые знания «инженеры» получают максимум до 27 лет (после первых 3-х лет работы), на следующие 35 лет работы они впадают в летаргический сон, просыпаются при выходе на «заслуженный» отдых. Не все конечно, но очень много таких. Не обязательно нужно второе высшее образование, это могут быть курсы повышения квалификации и самообразование. Неготовность к обучению еще и связана с неадекватной самооценкой. Если я знаю лучше всех и мы делаем автомобили не хуже немцев, то зачем мне обучаться? в принципе думаю, что российская система образования и обучения хуже, чем иностранная вот по такой причине. Иностранные выдают сотни тысяч высококвалифицированных инженеров, а наша система образования выдает миллион пустых мест + тысячу действительно талантливых инженеров, которые превосходят иностранных. Т.е. иностранная система образования готовит добротный средний уровень, а наша немного талантов, которые из-за своей малочисленности не могут внести значительный вклад в инновации промышленности в целом. В результате средний уровень турецких, китайских, корейских инженеров выше чем российских.Владимир, а приведите аргументы, почему мы(Россия) обучаемся не хуже других? Мне хочется оптимизма добавить, а то все плохо да плохо.

Комментировать
22.11.2015 10:45
0


а приведите аргументы, почему мы(Россия) обучаемся не хуже других? Мне хочется оптимизма добавить, а то все плохо да плохо.



Привожу:

вот у нас кто закончил политех  - все делал качественно. А я заканчивал университет. 

И потому похож на других с таким образованием. 

Например - что-то нужно сделать известное - выпускник политеха сделает супер. У выпускника университете - все работает, но на веревочках. 

Но вот нужно сделать за пределами специальности - выпускник политеха  скажет - не мое. Выпускник университета опять все сделает на веревочках, но будет работать. 

Правда выпускники политеха на меня обижались - говорят - не все такие. 

Да согласен. Но я лишь подчеркиваю - в любом образовании есть не только минусы - мой оптимизм.

Комментировать


UP-PRO в сетях