Какие задачи решает корпоративная инновационная инфраструктура и из чего она состоит – рассказывает Марина Кустова, Заместитель управляющего директора по стратегии и инновационному развитию НПО «Сатурн».
Благодарим Пресс-службу НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
Автор: Марина Кустова, Заместитель управляющего директора по стратегии и инновационному развитию НПО «Сатурн»
В преддверии запланированной к проведению в октябре 2014 г. в Рыбинске на базе НПО «Сатурн» выездной инновационной сессии ГК «Ростех» хотелось бы коснуться вопросов корпоративной инновационной инфраструктуры (далее – КИИ).
Целенаправленная работа по ее созданию началась в 2011 г. накануне МАКС–2011. В ходе московского аэрошоу мы окончательно убедились, что подобный механизм жизненно необходим для перспективного развития нашего предприятия.
К слову, инновационное развитие предприятия – неотъемлемый атрибут жизнедеятельности любой компании. Особенно остро это чувствуется в настоящее время, а в дальнейшем его значение будет только нарастать: конкуренция увеличивается, кратно растут темпы изменений, поддерживающие инжиниринг технологии позволяют выпускать новую продукцию на рынок и совершенствовать находящиеся в эксплуатации продукты существенно быстрее, чем это было ранее.
НПО «Сатурн» за последние 15 лет демонстрирует серьезный потенциал по освоению и созданию новых изделий в различных продуктовых направлениях: сложились зрелые компетенции в виде команд квалифицированных руководителей и специалистов для выполнения широкого спектра задач, в виде коллективных знаний и технологий работы, в виде встроенных механизмов идентификации новых идей, их экспертизы и реализации, позволяющих осуществлять постоянную модернизацию имеющихся компетенций.
Одновременно перед предприятием встают все новые и новые задачи. Сложность их нарастает, а время и ресурсы для решения сокращаются. Растут объемы производства, драйвером роста портфеля заказов выступает государственный заказ.
И в этом случае как раз корпоративная инновационная инфраструктура, само ее наличие, конфигурация, составные элементы, участвующие субъекты, их степень зрелости и готовности решать совместные задачи – базис для достижения цели: «требуемое качество вовремя по ожидаемой рынком цене». Т. е. КИИ носит исключительно практическое для бизнеса значение, подчиненное идеологии удовлетворенности клиента.
В 2011 г. стартовало целенаправленное изучение бизнес-среды вокруг предприятия. К этому моменту в стране уже появились государственные институты развития, частный капитал увлекся венчурным инновационным бизнесом, появились частные бизнес-ангелы, поддерживающие инновационные стартапы, стали формироваться венчурные фонды. Одновременно федеральные органы власти стали все больше и больше обращать внимание на развитие государственных корпораций и холдингов, требуя форсировать инновационную деятельность в направлении создания совершенно новых продуктов, новых технологий, новых материалов для обеспечения конкурентоспособности как отдельно взятых предприятий, так и отраслей и экономики страны в целом. Помимо этого со стороны федерального центра стало больше уделяться внимания направлениям социально-экономического развития регионов. В частности, требования коснулись поддержки и стимулирования малого и среднего бизнеса, инновационных компаний, высокотехнологичных производств в регионах России. Минобразования и науки сделало серьезные шаги в направлении сближения вузовской науки и промышленности. Государство инициировало целый спектр программ финансовой поддержки в обеспечение своих требований, т. е. требования были подкреплены ресурсами.
Задачи НПО «Сатурн» требуют соответствующих денежных вливаний, однако эта потребность возникает, когда предприятие рассматривает возможность их решения только лишь собственными силами: собственными трудовыми ресурсами, производственными фондами и т. д., когда их катастрофически не хватает. А что если воспользоваться внешними источниками, использовать их возможности? И деньги ли нужны в данном случае предприятию или же услуги? Причем формула остается прежняя – «требуемое качество вовремя по ожидаемой рынком цене»… Надо найти партнеров, обладающих профильными компетенциями, ресурсами и энергией для развития, способных разделить с НПО «Сатурн» задачи и риски, объединить их общей с предприятием целью, видением ее достижения и намерением далее двигаться вместе. Возникла задача аутсорсинга – производственного и инжинирингового. И в этом ключе термин «аутсорсинг» получает новое прочтение – «не отдавать», а «брать». Классическая задача «Make-or-buy» во второй своей части ведь может читаться по-разному: «купить» может означать сначала «отдать» (функции, являющиеся не основными или не критичными), а потом «купить», а может – «купить», чтобы «взять».
Однако у нашего предприятия очень высокие требования, и найти партнеров, поставщиков и подрядчиков далеко не просто. Услуги, которые мы можем покупать, должны соответствовать требованиям разработки и производства авиационного газотурбинного двигателя. Рынок интересующего нас аутсорсинга оказался довольно узким. Даже если предприятие малого и среднего бизнеса готово выпускать необходимую нам продукцию, в объемах, в сроки и по цене, отвечающим нашему запросу, условия, в которых часто функционирует производство небольшой компании, не позволяют нам наладить с ней договорные отношения: требуются сертифицированная организация производства, задокументированные бизнес-процессы, гарантирующие 100 %-ное качество изготовления и контроля, лицензии и разрешения надзорных властей.
Нужна «дружественная» бизнес-среда, в которой «малыши» дойдут до состояния, пригодного к совместной работе. Более того, бизнес-среда должна обладать серьезной инфраструктурой, позволяющей «малышам» стать драйверами инновационного развития для самого НПО «Сатурн», его питательной оболочкой: компании, разделяющие вместе с НПО «Сатурн» идеологию инновационного развития, позволят в дальнейшем совместно создавать новую и совершенствовать зрелую продукцию НПО «Сатурн». Во время недавнего визита индустриальный директор Snecma Брюно Дюран особо обратил внимание, как важно иметь вокруг крупного предприятия бизнес-среду из небольших, но динамично развивающихся компаний, насколько данная «бизнес-ткань» оказывает существенное влияние на возможности, гибкость, способности быстро реагировать и быть проактивными в отношении меняющегося рынка. Европейская экономика предоставляет для крупного бизнеса широчайший выбор среди поставщиков и подрядчиков в различных вариациях, но даже в таких «тепличных» условиях им время от времени приходится выращивать «бизнес-ткань» самостоятельно.
Плохо или хорошо, но это факт: данную бизнес-среду «Сатурн» может создать для себя только сам, как носитель квалифицированных компетенций и требований в области газотурбинных технологий. Именно он является инициатором, заказчиком, который стимулирует ее появление: своими требованиями, своей активностью, своими обращениями к федеральным, региональным и местным органам власти, своей поддержкой проектов на региональном и местном уровнях, даже на уровне отдельных компаний. И он воспользуется плодами своего труда, потому что у него есть активный спрос на результаты работы «малышей».
В 2012 г. НПО «Сатурн» инициировало создание территориального инновационного кластера «Газотурбостроение и энергомашиностроение». Программа кластера участвовала в конкурсе Минэкономразвития РФ на получение государственной поддержки территориальных инновационных кластеров, однако не вошла в состав победителей. Несмотря на неудачу, идея не была брошена. Мы вновь и вновь – в 2013 г.,2014 г. – совместно с органами местного самоуправления Рыбинска и Ярославской областной администрации при поддержке губернатора Ярославской области С. Н. Ястребова входим в конкурсную борьбу с другими регионами по различным направлениям. Потому что нам это необходимо, необходимо для развития региона и отрасли газотурбинного двигателестроения. Потому что это необходимо для выполнения поставленных первыми лицами государства перед НПО «Сатурн» задач в интересах страны. И будем продолжать и дальше.
К слову сказать, за последние два года федеральные органы власти существенно модернизировали концепции государственной поддержки инновационного развития предприятий и территорий и социально-экономического развития регионов. Объединив обе концепции, они сделали более работоспособной и действенной оказываемую поддержку. В частности, стимулирование Минэкономразвития РФ в 2014 году создания и развития малых и средних предприятий в регионах в поддержку крупного бизнеса, представленного предприятиями государственных корпораций, оборонных холдингов и стратегически значимых промышленных объединений, существенно повышает шансы нашего предприятия вырастить свою «бизнес-ткань».
Именно крупный бизнес больше всего нуждается в инновационном развитии, и именно он создает в экономике страны мощное напряжение, демонстрируя свой спрос, что и провоцирует создание и развитие «малышей», целых сообществ малых и средних компаний. Именно крупный бизнес является высокотехнологичным и провоцирует появление такого же высокотехнологичного малого бизнеса. Это повышает деловую активность в стране, способствует предпринимательству и самозанятости населения, укрепляет социально-экономическое положение регионов.
Помимо спроса МСП необходима, как мы ранее уже заметили, «дружественная» бизнес-среда: условия должны позволять беспрепятственно запускать маленькие высокотехнологичные бизнесы. Люди должны знать, уметь и не бояться создавать свои собственные предприятия, понимать, что нужно делать, за что они отвечают, где им могут помочь, где они могут найти деньги для запуска и развития своих проектов. Опять же, подчеркнем, речь идет о высокотехнологичном бизнесе, способном обеспечить производственный и инжиниринговый аутсорсинг в интересах крупных промышленных предприятий. Нужна соответствующая инфраструктура для их поддержки: инжиниринговые центры, центры прототипирования, центры коллективного пользования оборудованием, слишком дорогостоящим для приобретения отдельно взятым «малышом», но позволяющим последнему быть крайне полезным и востребованным крупным промышленным предприятием. Минэкономразвития РФ проводит большую работу в этом направлении и сейчас уже предлагает более конструктивные и эффективные решения по поддержке на региональном уровне.
Подобная «бизнес-ткань» позволит «Сатурну» находить решения, которые не всегда в принципе могут появиться в самом «Сатурне», а также найти свое применение. Крупное предприятие часто обременено текущими задачами, бюрократией, что просто убивает интрапренерство. Наоборот, «бизнес-ткань», как живая среда, менее регламентированная и более свободная с точки зрения самореализации, в большей степени сама склонна поставлять идеи, решения, их отрабатывать ради результата, который и является объектом спроса крупного бизнеса. Часто участникам даже не надо много денег, чтобы это сделать. И часто они находят совершенно неожиданные пути достижения цели, по которым «Сатурн» никогда не пойдет. Пути же детально прописаны.
Стоит сказать, что, начиная работать с малым и средним бизнесом, крупному необходимо скорректировать свое привычное поведение и отношение, изменить или, правильнее сказать, расширить свое мировоззрение. Когда такое большое предприятие, как НПО «Сатурн», начинает «шевелиться», как-то себя проявляя в работе с «малышами», важно «не передавить», выражаясь фигурально, «не раздавить» их. У НПО «Сатурн» другие масштабы и категории, очень большие цели и задачи, оно мыслит суммами в миллиарды, десятки миллиардов рублей, сроками – в 30–40 лет. «Сатурн» – участник макроэкономики страны. «Малыши» не живут в таких реалиях, это микроэкономика, их масштаб – регион, город. Важно осознавать, работая с МСП, что они как «потопают, так и полопают». Размещая небольшой заказ, можно быть уверенным, что небольшая компания его выполнит, сделает все от себя зависящее, но ее надо проавансировать: у нее нет оборотного капитала, чтобы кредитовать «монстров индустрии». Либо создать «дружественную» бизнес-среду с соответствующей инфраструктурой, способной обеспечить выполнение заказа. А «Сатурн», проверив результат и валидировав на соответствие своим требованиям и требованиям всей цепочки поставок во главе с конечным потребителем или эксплуатантом, где предприятие – важнейшее звено в статусе OEM, заплатит.
Малому и среднему бизнесу тяжело работать с крупным. Даже если они оценивают работу с большим предприятием как выгодную, в организационном плане, с точки зрения времени, которое необходимо потратить на получение документации, согласования технических требований, договорную работу, чтобы договориться о чем-то, выяснить детали, нужно потратить уйму времени, сил и нервов… При этом надо заниматься и своей производственной деятельностью, работать с другими заказчиками. Это настолько тяжело, что многие могут просто отказаться… Что абсолютно не в наших интересах.
Возвращаясь к вопросу аутсорсинга, нельзя говорить однозначно по поводу гарантий заказа. Потребности «Сатурна» в той или иной услуге могут просто обнулиться, совершенно объективно. «Сатурн» развернулся и пошел в другую сторону. Появились другие государственные задачи, произошла новая приоритизация. «Малыши» остались без заказа. Да. Это аутсорсинг. И здесь наша задача – создать или участвовать в их создании так, чтобы они были способны к самостоятельной работе «в случае, если». Вне зависимости от того, работает НПО «Сатурн» с ними или нет. Они должны стать настолько сильными, чтобы рынок их воспринимал как самостоятельных игроков, у них были возможности работать и с другими заказчиками. Это аутсорсинг: у тебя есть потребность, и ты делишься ею со своей «бизнес-тканью». У тебя нет потребности – ты не размещаешь заказы, твои маленькие партнеры умеют находить другие заказы и работать самостоятельно. И опять же здесь очень важна инфраструктура «бизнес-ткани», ее способность реагировать на изменение спроса крупного предприятия, быстро проводить переориентацию МСП в интересах других заказчиков, причем таких же высокотехнологичных инновационно направленных, во избежание негативных последствий и потери производственного тонуса у «малышей».
Безусловно, такая инфраструктура стоит немалых средств. Требования, которые мы предъявляем к качеству услуг, в свою очередь требуют соответствующего уровня вложений. Мы пытаемся делить риски с государством, обращаясь с предложением «давайте вместе создавать инфраструктуру». Сейчас у нас есть спрос на их услуги, и мы можем совместно запустить процесс создания МСП. Но мы хотим, чтобы малые и средние предприятия были всегда живы и способны к саморазвитию. И это в интересах экономики всей страны и в интересах экономики региона. Повторимся, НПО «Сатурн» стимулирует появление высокотехнологичных компаний инжинирингового и производственного профиля. Для страны это очень важно сейчас. Это поддерживает наши общие устремления быть технологически независимыми, дает шанс стать технологическими лидерами в отдельных направлениях. Мы готовы покупать услуги МСП по формуле «требуемое качество вовремя по ожидаемой рынком цене», и мы готовы нести определенные расходы по созданию инфраструктуры, нашей корпоративной инфраструктуры вне нашего периметра, потому что нам это нужно: мы видим, как это может работать и какие результаты нам даст, мы будем участвовать в ее создании.
По результатам ознакомления с формирующейся инновационной бизнес-средой в стране мы бы выделили на сегодняшний момент 4 типа корпоративной инновационной инфраструктуры. Один из них относится к внутренней инновационной инфраструктуре и в нашей интерпретации получил название «Корпорация «Солнечная система», три – к внешней: «Стратегическое партнерство «Созвездие», «Бизнес-ткань «Кольца Сатурна» и «Бизнес-ткань «Универс».
Ниже приведена схема со всеми 4 типами в случае, когда инициатором инновационной деятельности, участником и потребителем ее результатов является НПО «Сатурн».
Используемые для наименования типов КИИ названия условны и приведены, возможно, впервые. Фактически, к выбору «космической» терминологии подтолкнуло название нашего предприятия – НПО «Сатурн».
Мы сделали краткое описание каждого типа КИИ, выделив основные моменты, которые, по нашему мнению, являются определяющими. Кроме того, для повышения узнаваемости мы постарались привести используемые техники, процедуры и инструменты, присущие каждому типу, разделив их на «классические», привычные и часто встречающиеся на практике, и «неоклассические», появившиеся не так давно и не имеющие повсеместного распространения в первую очередь среди предприятий машиностроительного профиля.
Общее описание КИИ:
Имеет иерархическую структуру и пронизывает все уровни корпоративного управления «Корпорация–Холдинг–Компания (предприятие или организация)».
Имеет разветвленную структуру на уровне «Компания».
Взаимоотношения строятся по принципу «сверху вниз».
Выражен отраслевой характер.
Может иметь закрытый характер.
Имеет глубокие исторические корни и наследие и широкое распространение.
Используемые техники, процедуры и инструменты:
«Классические» (устоявшиеся, привычные):
«Неоклассические» (заимствованные, новые, апробируемые):
Общее описание КИИ:
Имеет проектно- или программно-ориентированную структуру для достижения общей цели партнеров (создание продукта и бизнеса на его основе) и функционирующую на уровне «Компания». На уровнях «Корпорация» и «Холдинг» принимаются долгосрочные решения об установлении партнерских отношений и их реконфигурации при возникновении потребности.
Имеет разветвленную структуру на уровне «Компания» и пронизывает большую часть функциональных направлений партнеров.
Взаимоотношения строятся по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх». Горизонтальные связи на всех уровнях.
Выражен отраслевой характер.
Практический опыт не имеет широкого распространения.
Используемые техники, процедуры и инструменты:
«Классические» (устоявшиеся, привычные):
«Неоклассические» (заимствованные, новые, апробируемые):
Общее описание КИИ:
КИИ имеет матричную структуру, функционирующую на уровне «Компания» и выходящую за пределы границ предприятия или организации – ядра в рамках установленных договорных отношений с малыми и средними инновационными компаниями. На уровнях «Корпорация» и «Холдинг» принимаются решения, затрагивающие их полномочия в соответствии с учредительными документами «Компании».
Структура находится вне «Компании».
Взаимоотношения строятся по принципу горизонтальных связей «внизу».
Выражен отраслевой характер и присутствует межотраслевой характер.
Практический опыт не распространен (существует в единичных отраслях, например автопром).
Используемые техники, процедуры и инструменты:
«Классические» (устоявшиеся, привычные):
Отсутствуют (ранее бизнес-цепочка строилась не «внизу» компанией, непосредственно работающей с потребителем на рынках В2B и В2С», а «сверху вниз» – от государства к потребителю через стратегическую цепочку создания потребительской ценности «Фундаментальная наука–Отраслевая наука / вузы – КБ – опытное производство – серийное производство», управление которой осуществляло государство в лице Госплана СССР, на рынке G2B2G2C.
«Неоклассические» (заимствованные, новые, апробируемые):
Общее описание КИИ:
КИИ существует за пределами границ предприятия или организации в рамках установленных договорных отношений с кооперационной «сетью» малых и средних инновационных компаний, лабораторий вузов и НИИ. Участники «сети» часто могут являться составными элементами других бизнес-тканей с собственным ядром в виде предприятий и организаций.
На уровнях «Корпорация» и «Холдинг» принимаются решения, затрагивающие их полномочия в соответствии с учредительными документами «Компании».
Структура находится вне «Компании».
Взаимоотношения строятся по принципу горизонтальных связей «внизу».
Выражены отраслевой и межотраслевой характеры.
Практический опыт имеет хорошее распространение.
Используемые техники, процедуры и инструменты:
«Классические» (устоявшиеся, привычные):
«Неоклассические» (заимствованные, новые, апробируемые):
Кроме того, мы постарались дать оценку всем четырем типам корпоративной инновационной инфраструктуры, определив перечень, по нашему мнению, минимально необходимых критериев. Каждый критерий имеет 3 уровня оценки: низкий, средний и высокий. Оценка визуализирована с помощью символов, т. н. «смайликов»:
Оценка по каждому типу не имеет интегрального показателя, чтобы сделать вывод, какой тип КИИ предпочтительнее. Это не являлось нашей целью.
Ниже приведены результаты оценки.
1. Для полноценного инновационного развития компании, предприятия или организации необходимо использовать все 4 типа корпоративной инновационной инфраструктуры. Каждый из них не может быть хуже или лучше других: они все нужны, и каждый из них играет свою особую роль.
Более того, компания должна уметь выстраивать все 4 типа, знать эффективность применения каждого в отдельности и в различных комбинациях в разных условиях, уметь пользоваться создаваемой инфраструктурой каждого типа. Это залог ее развития, ее конкурентоспособности и успешности на рынке и национальном, и глобальном.
2. Необходимо анализировать характер среды, где будет выстраиваться КИИ, и делать правильный выбор организационной структуры, отношений в рамках КИИ, иначе цели, которые компания ставит перед собой, могут быть не достигнуты, а время и ресурсы уже затрачены.
3. НПО «Сатурн» использует и/или делает попытки использовать все 4 типа КИИ, но один тип все еще остается в зачаточном состоянии – «Бизнес-ткань «Кольца Сатурна». Данный тип может иметь самый большой потенциал для развития бизнеса компании, причем как в традиционном, устоявшемся виде, так и в перспективном. Именно он является питательной средой для создания и развития малого и среднего бизнеса, наших потенциальных маленьких партнеров-атусорсеров.
В западной экономике вокруг крупных игроков всегда сосредоточены тысячи малых компаний. Они ориентируются на своего главного игрока – интегратора, ядро цепочек поставок, задающего определенный ритм и направление в работе. Ядро создает определенные платформы решений, куда могут интегрироваться со своими более мелкими решениями малый и средний бизнес. Надо пользоваться достижениями мирового опыта.
4. Необходимо постоянно развивать и интенсифицировать наши контакты в рамках КИИ «Бизнес-ткань «Универс»: осуществляя межотраслевой трансфер знаний и технологий, мы привнесем новое качество в наш продукт. Есть риск в случае с данной КИИ: возможно, мы воспользуемся чужой «бизнес-тканью», и в этой ситуации мы – в очереди, мы рискуем оказаться не в приоритете, если другое ядро поменяет свои планы, и МСП будут вынуждены переориентироваться, их силы будут брошены на решение задач ядра, на нас не хватит времени и ресурсов. Чужая «бизнес-ткань» живет интересами других крупных игроков.
Однако мы считаем, что, объединив наши энергию и усилия, энергию и усилия заинтересованных в развитии НПО «Сатурн» сторон: наших партнеров из малого и среднего бизнеса, региональных и местных властей, федеральных органов государственной власти, научно-исследовательских институтов и научно-образовательных учреждений, – при поддержке нашей холдинговой компании Объединенной двигателестроительной корпорации и ГК «Ростех» мы сделаем совместный рывок и осуществим задуманное.
Функции развития априори заложены у НПО «Сатурн» в двух больших системообразующих службах – службе генерального конструктора и службе директора производства / службе главного инженера. Служба директора по стратегии и инновационному развитию выполняет роль всего лишь организатора процесса. Участие СГК и СДП/СГИ, их заинтересованность крайне важны для того, чтобы все корпоративные инновационные инфраструктуры развивались в нашей компании. Служба директора по стратегии и инновационному развитию воспринимает и видит в них реальных заказчиков, под чьи требования мы с учетом накопленных информации, знаний и представлений, бизнес-практик, своих и заимствованных, совместно сформируем и укрепим все «бизнес-ткани».
