Росатому нужны инновации — без них сложно будет обеспечить конкурентоспособность и развитие новых видов бизнеса. Но как совместить жесткую иерархию производственной корпорации и специфическую среду, свойственную для инновационных структур: со свободным обменом идеями, быстрым реагированием на изменения и высокими инвестиционными рисками? Молодые инноваторы Росатома уверены: нужна система корпоративного технологического предпринимательства. Но есть и другие пути.
Технологии стремительно изменяют мир, и способность быстро внедрять инновации для компаний высокотехнологичного сектора становится критической. Компания Uber — создатель сервиса, связавшего водителей такси и их клиентов через Интернет,— по капитализации уже обогнала «Газпром». Список 500 крупнейших мировых компаний за последние 20 лет изменился почти наполовину. Гиганты отступа ют перед натиском стремительных стартапов, бизнес которых построен по новым правилам. Это наглядный пример того, что рынок может поменяться быстрее, чем компания успеет под него подстроиться.
В топливно-энергетическом комплексе тоже происходят перемены. Сланцевая революция стала одним из факторов, спровоцировавших падение цены на нефть, нанеся удар по традиционным нефтяным и газовым компаниям. Что, наряду с развитием рынка возобновляемых источников энергии, привело к падению капитализации ведущих энергокомпаний. Доходит до того, что в некоторых странах в отдельные дни тепловые электростанции сами платят за то, чтобы отдать свою электроэнергию в сеть. Так что компаниям приходится меняться очень быстро — или они рискуют потерять свои рынки.
Один из инструментов — корпоративное технологическое предпринимательство, за внедрение которого в атомной отрасли ратуют молодые инноваторы. Они уверены, что госкорпорации не хватает внутриотраслевой экосистемы, которая позволила бы авторам перспективных инновационных проектов быстро и эффективно доводить свои идеи до реализации. Научный блок Росатома трансформируется в дивизион, одна из основных задач которого — самоокупаться и зарабатывать, в том числе за счет успешных инновационных проектов. Но смогут ли проекты инноваторов стать реальной основой развития госкорпорации, принести ей серьезные дивиденды? Насколько реально создать внутри Росатома систему корпоративного технологического предпринимательства? А может быть, госкорпорации стоит выбрать другой путь?
Этот путь прошли уже множество компаний в мире — Росатому можно ничего не изобретать, достаточно оценить то, что сделано, и «примерить» лучшие практики, уверены эксперты. Один из вариантов получения доступа к передовым технологиям — так называемые открытые инновации. «Это стратегия, согласно которой компания активно ищет источники инноваций на внешних рынках, не пытается производить их сама, а находит того, кто сделал это быстрее, и затем применяет их у себя»,— рассказывает Владимир Костеев, исполнительный директор НП «Клуб директоров по науке и инновациям». Основной принцип открытых инноваций, сформулированный автором этой концепции Дэвидом Чезборо, звучит так: «Не думайте, что самые умные люди в мире работают в вашей компании!»
Этой схемы придерживается, например, компания Intel, вокруг которой сформировался целый кластер инновационных стартапов, получивший название «Кремниевый лес» (в районе Портленда).
Но как добиться того, чтобы все самые умные начали работать на компанию? Просто надо начать с ними взаимодействовать в разных формах, продолжает В. Костеев. Это может быть участие в венчурном рынке, когда крупные компании создают корпоративные венчурные фонды, вкладываясь в проекты «зоны риска».
Это конкурсы, работа со стартапами, сделки по поглощению высокотехнологичных проектов, а также взаимодействие с университетами — основными поставщиками инноваций и знаний.
Еще один распространенный вариант — создание специальных инновационных подразделений внутри компании. Но такие структуры должны быть отделены от процессов, связанных с рутинной деятельностью, так как попытка объединить новое со старым неминуемо приведет к конфликту интересов.
В рамках такой концепции используется корпоративное предпринимательство: компания предоставляет своим сотрудникам возможность работать внутри корпорации как предпринимателям. «Материальное вознаграждение в современных условиях недостаточно мотивирует,— уверен В. Костеев.— Какой смысл сотруднику получать, скажем, тысячу рублей за рацпредложение, если он может уйти из компании, создать стартап и заработать миллион, продав свою разработку этой же самой компании!»
Для того чтобы люди с предпринимательским талантом не уходили из корпорации, инновационная экосистема должна помогать им продвигать свои проекты — пусть это будет проще и выгоднее, чем реализовывать их «снаружи». А это требует кардинальной перестройки работы с инновациями. Как минимум, выделения блока инноваций в отдельное подразделение, с доступом к финансированию и оборудованию, оказания помощи в создании команды, предоставления возможности заниматься исключительно проектом. Корпорация должна, по сути, предоставить сотрудникам условия, аналогичные тем, которые предоставляют внешние экосистемы, существующие вне корпорации в виде коворкингов, конкурсов, грантов, бизнес-инкубаторов, технопарков, венчурных фондов, менторов. Готов ли к этому Росатом?
Грядущее преобразование научного блока в дивизион простимулирует развитие корпоративного технологического предпринимательства, уверен начальник управления инновационной деятельности АО «НИИ» Николай Манцевич. «У нас наука традиционно привыкла развиваться без предпринимательских компонентов. Но это невозможно, если мы хотим быть конкурентоспособными. И трансформация в дивизион как раз направлена на то, чтобы инициировать коммерчески успешные проекты,— говорит Н.Манцевич.— Любой проект должен иметь конкретного заказчика. Так вот, дивизион выступает как заказчик НИОКР».
Первый поток корпоративной образовательной программы Росатома в «Сколково» «Управление технологическими инновациями»
Впрочем, чтобы НИОКР получили поддержку, они должны отвечать определенным требованиям. «Авторы должны иметь четко описанный продукт,— уточняет эксперт.— Мы должны понимать, сколько он будет стоить в производстве, как и на какие рынки продвигаться, кто является заказчиком. А не просто: „У нас есть гениальная идея, дайте нам денег!“». Дивизиону не обойтись без компетенций технологического предпринимательства, ведь он должен стать зарабатывающим элементом.
«Ежегодный доход может дать только генерация новых продуктов и инноваций. А инновационный процесс невозможен без участия молодежи,— говорит Н.Манцевич.— Поэтому все мероприятия, связанные с привлечением и обучением молодежи, чрезвычайно важны. „ТЕМП“, „Форсаж“ и другие программы — это прекрасно. Но необходимы площадки для общения, действующие на постоянной основе, а не разовые. В этом направлении мы сейчас активно работаем».
В то же время молодые специалисты атомной отрасли весьма критически оценивают ситуацию с внедрением инноваций в госкорпорации. Впервые о проблемах, которые мешают внедрять новаторские предложения, серьезно заговорили в 2014 году участники второго потока образовательной программы «Управление технологическими инновациями» в МШУ «Сколково».
Вот некоторые тезисы инноваторов. В Росатоме отсутствует организационная и правовая инфраструктура, способствующая инновационному развитию. Нет свободных людей: часто сотрудник хочет воплотить идею, но не может найти время для работы над ней. Проблематично найти деньги на проект: общая схема финансирования не подходит небольшим инновационным проектам с высокими рисками. При этом жизненный цикл инноваций довольно короток: пока специалисты пытаются провести свою идею через инвестиционный комитет, ее могут перехватить конкуренты.
Инноваторам нужна атмосфера свободных знаний, Росатом же — корпорация во многом секретная. Ну и наконец, довольно сложно изыскать свободные мощности (экспериментальное оборудование), чтобы на время загрузить их только одним проектом. Критике подверглась и отраслевая система закупок: инноваторы жаловались, что она тормозит процесс.
Директор блока по управлению инновациями госкорпорации Вячеслав Першуков убежден: все в руках самих инноваторов. Он призывает их менять инфраструктуру под себя, занимаясь совершенствованием правил закупок, участвуя в выработке решений по мотивации и так далее.
К слову, в 2014 году на встрече с инноваторами об этом говорил и глава Росатома Сергей Кириенко: «Совершенно не обязательно подстраиваться под правила, которые вам мешают. Давайте их менять, только разумно».
В итоге участники программы «Управление технологическими инновациями» (совместно с МШУ «Сколково») договорились создать Лигу инновационных лидеров и готовят предложения по внедрению в отрасли корпоративного технологического предпринимательства.
Их поддерживает руководитель образовательных программ Блока по управлению инновациями Росатома Павел Сушков. «Опыт успешных крупных компаний показывает, что в сложных системах линейные решения менее эффективны. Работая с инноваторами, мы увидели, что ребята, способные генерировать идеи и брать на себя ответственность, не могут делать это в рамках старой должностной инструкции инженера или лаборанта. Многие из них будут более продуктивны и смогут принести большую пользу отрасли, если будут создаваться условия и инфраструктура для реализации их инициативы»,— говорит он. П.Сушков рассчитывает, что рано или поздно в Росатоме удастся выстроить систему инструментов, которая совместит существующий контур и бизнес-процессы крупного устоявшегося бизнеса с инициативой и свободой развития идей среди работников.
Парадигма продвижения инноваций изменилась, и структуре компании необходимо подстраиваться под новые реалии. «Когда-то драйвером научно-технического прогресса был ученый, потом — изобретатель, сегодня реализация инновационного проекта без предпринимателя практически невозможна,— считает П.Сушков.— При этом проектный подход в научном дивизионе становится основным форматом для развития инноваций».
И программа подготовки инноваторов в «Сколково» — важный элемент формирования системы корпоративного технологического предпринимательства, уверен он.
Программе уже три года, за это время в ней приняли участие больше 140 человек, представив более двадцати инновационных проектов. Участники — молодые специалисты из разных дивизионов Росатома, уже участвовавшие в R&D проектах и имеющие опыт управления.
«Сколковская программа воспитывает компетенции, мотивирует и позволяет в итоге стать успешным инновационным менеджером,— рассказывает П.Сушков.— Люди приходят сюда, чтобы расширить кругозор, подняться по карьерной лестнице, развить уже имеющиеся идеи. Около трети выпускников получили после программы повышение в должности. Все эти люди — реальные драйверы отрасли». Правда, из проектов, над которыми они работали в рамках программы, пока ни один по-настоящему не «выстрелил» в понимании венчурного бизнеса. Хотя были довольно интересные попытки.
Но это все сравнительно небольшие проекты, и для госкорпорации с выручкой в сотни миллиардов рублей экономический эффект от этих разработок — капля в море. Правда, молодые инноваторы уверены, что все изменится, когда корпоративное технологическое предпринимательство станет для Росатома реальностью. Главное — наладить непрерывный поток инновационных идей «снизу». И тогда прибыль от этих разработок станет заметной. Но пока потока идей нет — и руководители отрасли в свою очередь критикуют инноваторов. Критично настроен директор НИИАРа Александр Тузов. Пару лет назад он, встречаясь с инноваторами на молодежном форуме «Энергия будущих поколений» в Димитровграде, сетовал, что за последние 20–30 лет в отрасли не появилось ни одной значимой идеи. А на жалобы молодежи по поводу барьеров на пути продвижения проектов отвечал так: если твой проект «не идет» — значит, не тем занимаешься. Может быть, проблема в недостаточной мотивации? Инноваторам кажется привлекательной идея спин-оффов внутри Росатома, когда госкорпорация вкладывается в перспективный проект, а его автор получает долю в новой структуре, и прибыль делится в определенной пропорции между ним и компанией.
Но пока эту идею в госкорпорации не поддерживают. «Почему служащий НИИ, которому дали все возможности для создания технологии, потом должен стать ее собственником? С чего вдруг? — удивляется А.Тузов.— Корпорация — это не венчурный фонд. Если вы хотите спин- оффов, уходите за забор». Однако при выводе стартапа за рамки госкорпорации есть риск потерять ключевые преимущества: мощный бренд Росатома, административно-организационные ресурсы и социальную защищенность. Так что не многие специалисты рискнут уйти из корпорации в отдельный стартап.
Почему же успешные проекты — лишь единичные случаи, а не поставленное на поток производство? На этот счет и у экспертов, и у инноваторов есть свое мнение. Молодые ученые из Росатома считают: основная сложность при реализации проекта — отсутствие единого отраслевого механизма, который позволил бы выстроить и упростить процесс от выдвижения идеи до ее технологического воплощения. Уже на стадии составления бизнес-плана возникает множество вопросов, начиная от грамотно составленной презентации и заканчивая анализом рисков и прогнозов, экономическими выкладками, поиском компетентных экспертов.
Кроме того, заинтересованность разработчиков в продвижении проекта возрастет, если они будут точно знать, на какой доход смогут рассчитывать в случае его успеха. Можно, например, направлять на мотивацию процент от средств, которые проект сэкономит предприятию. «Планку можно сделать плавающей. Условно, если ты сэкономил 10 млн — получаешь процент, если 100 млн — 0,3%»,— рассуждает Андрей Иванюк из АО «Атомпроект». Правда, это может сузить интересы инноваторов: они станут рассматривать лишь проекты, направленные на повышение эффективности. А для того чтобы Росатом смог получить действительно прорывные технологии и довести их до промышленного воплощения, этого недостаточно.
Инноваторам также нужны первичные источники финансирования, чтобы проверить техническую выполнимость идей, провести при необходимости дорогостоящие эксперименты. Проблема в том, что на этой стадии нет гарантии положительных результатов. Инвестиционный комитет Росатома вряд ли согласится финансировать подобные проекты.
В Росатоме пока сохраняется вертикальная система управления инновациями, и системы корпоративного предпринимательства нет. В лучшем случае используются лишь некоторые ее элементы. И это при том, что система КТП взята на вооружение и успешно применяется ведущими мировыми корпорациями. «Молодые специалисты, сталкиваясь с проблемами при попытках продвигать свои идеи „снизу“, решили вынести эту тему на обсуждение. Собственно, этим и занимается „Лига“ — клуб выпускников инвестиционного конкурса „Лидер“, увлеченных инновациями,— рассказывает П.Сушков.— В настоящее время внедрение КТП — это всего лишь дискуссионный вопрос, предложения, которые мы пытаемся донести до руководителей, принимающих решения. Нам нужен внутренний венчурный фонд в той или иной форме, нужны фабрики идей. Инвестиционный конкурс „Лидер“ должен поддерживать не только существующие проекты, но и новые идеи. Суть КТП — совместить свободную идею стартапа со структурой госкорпорации, не выходя „за забор“, создать условия, при которых свободный полет мысли мог бы жить внутри компании».
Пока решение о целесообразности внедрения корпоративного предпринимательства в госкорпорации на уровне руководства не принято. Но инноваторы рассчитывают, что им удастся убедить топ-менеджмент в эффективности этой идеи. Тем более что сегодня перед Росатомом стоит задача активного освоения новых рынков. В условиях кризиса, с учетом трансформации структуры энергетики, побеждает тот, кто быстрее адаптируется к любым изменениям. Этот тезис подтвердил и глава Росатома Сергей Кириенко, выступая на конференции руководителей отрасли 24–26 марта 2016 года. По его словам, у атомщиков сегодня кардинально изменилась структура рынка. Пока конкурентами были США, Япония, Франция, Росатому удавалось выигрывать у них за счет комплексного подхода, цены и клиентоориентированности. У китайцев можно выиграть лишь одним — скоростью инноваций. «Если не даем новый продукт, не делаем фундаментальных прорывов — то и конкурентоспособность свою не обеспечим»,— заключил С.Кириенко.
За рубежом, например в США, инфраструктура содействия запуску инновационных стартапов настолько хорошо развита, что корпорациям зачастую приходится конкурировать с ней, создавая для своих сотрудников не менее комфортные условия.
В итоге инновационные подразделения крупных компаний похожи на сложные организмы: каждое подразделение выполняет свою функцию. Так, в корпорации Philips сектор корпоративных технологий состоит из семи лабораторий, в которых трудятся порядка тысячи инженеров и конструкторов, превращающих идеи в конкурентоспособные новаторские продукты. В эту структуру также входят бизнес-инкубаторы и подразделения, специализирующиеся на корпоративных исследованиях, прикладных технологиях и интеллектуальной собственности. Результат впечатляет: на счету компании 60 тысяч патентов, 29 тысяч товарных знаков и 43 тысячи промышленных образцов.
В компании HydroQuebek инновационный сегмент — HydroQuebek-IREQ — существует уже 40 лет. В его десяти лабораториях работает более 500 человек. Годовой бюджет этой структуры составляет порядка $100 млн. HydroQuebek-IREQ сотрудничает с 46 компаниями-партнерами. Ежегодно на основе заявок формируется портфель инновационных проектов, в среднем порядка 80 проектов в год. Проекты ранжируются по критерию риск/доходность (консервативные, базовые и агрессивные), а также по типу инноваций (улучшающие, существенные и радикальные). Помимо корпоративного сегмента, HydroQuebek активно работает и на внешнем рынке инноваций, реализуя программы грантов для партнеров. Программа R&D предоставляет гранты на сумму до $75 тыс.; за счет программ IDEAS и Avenues финансируется 75% объема инновационных заявок.
В Airbus Group широко применяется технологический аудит, курирующий процесс реализации проекта буквально пошагово на всех стадиях: от возникновения идеи до выпуска готового продукта. Каждый этап четко регламентирован. Идея поступает в разработку, в случае подтверждения ее потенциальной эффективности проводится анализ технологической реализуемости проекта, затем создаются лабораторный прототип и демонстрационная версия, в случае положительного результата разрабатывается серийный прототип, после чего можно перейти к подготовке серийного производства и финальной стадии — полной готовности проекта к запуску. Результаты всех НИОКР тщательно систематизируются и каталогизируются, оценивается их коммерческий потенциал, после чего технологии с высоким рыночным потенциалом коммерциализируют.
Текст: Надежда Фетисова, Александр Южанин, Юлия Гилева
