ДНК инноваций: почему 98% попыток внедрить что-то новое заканчиваются неудачей

Нет в мире такого руководителя, который бы игнорировал тему инноваций и не видел в них залог будущего любой компании! Помимо инноваций большинство компаний серьезно озабочены и темой повышения операционной эффективности и стараются методом проб и ошибок решить эту задачу, используя предлагаемый рынком и консультантами арсенал различных подходов, таких как ЛИН, ТОС, Шесть Сигм, Agile и т.д., полагая, что инновациями работники должны и так заниматься… Что же в итоге выходит на практике? 

Манн Даррелл, СЕО и генеральный директор «Systematic Innovation Ltd»

Автор: Манн Даррелл, СЕО и генеральный директор «Systematic Innovation Ltd», приглашенный профессор в Уорикском Университете, Университет Бакингема, Великобритании и Университета Тейлора в Малайзии, Спикер VII Международного саммита «Умные производственные системы: производительность мирового класса», который состоится 4-5 апреля 2019 в г. Сочи.

Об авторе:

СЕО и генеральный директор «Systematic Innovation Ltd», британской инновационной компании, имеющей офисы и филиалы в Индии, Малайзии, Корее, Китае, Японии, Дании, Турции, Австралии, США и Австрии.

Бывший главный инженер Rolls-Royce Даррел Манн провел большую часть своей жизни, пытаясь понять, почему 98% проектов НИОКР заканчиваются неудачей, и в итоге предложил подход, названный систематическими инновациями. Также он создал систему ранжирования инноваций в организациях и объяснил, почему Apple лучше, чем Samsung, почему Google – это парадокс, а Facebook довольно уязвим.

Манн проработал в Rolls-Royce более 15 лет на различных должностях в области исследований и разработок, прежде чем стать главным инженером, отвечающим за долгосрочную стратегию компании в области военных двигателей. Модель системных инноваций, которую он развернул в Rolls-Royce, позволила создать более десятка патентов и патентных заявок. Манн признан одним из самых плодовитых изобретателей в мире.

В число его клиентов входят Intel, Hewlett Packard, Samsung, Tata, NHS, Network Rail, Coca-Cola, Jaguar-Land-Rover, Samsung, Procter & Gamble, GSK, Hilti, Arçelik, Petronas, Siemens, Eli Lilly, Bosch, Axiata, SABIC, а также правительства Гонконга, Омана и Швеции. За последние 20 лет он помог многим ведущим компаниям мира создать более эффективную инновационную систем, участвуя в создании более 500 изобретений. Проекты с его участием как консультанта по инновационным стратегиям привели к созданию десятков миллиардов долларов новой ценности для клиентов.

Он является приглашенным профессором в Уорикском Университете, Университет Бакингема, Великобритании и Университета Тейлора в Малайзии.

На саммите Даррелел Манн познакомит участников с результатами своих многолетних исследований о причинах провалов инноваций и проведет мастер-класс «ДНК Инноваций» (Innovation DNA) – создание прорывных решений любой проблемы за 60 минут или меньше».

Инновации: где возникают проблемы?

Нет в мире такого руководителя, который бы игнорировал тему инноваций и не видел в них залог будущего любой компании! Помимо инноваций большинство компаний серьезно озабочены и темой повышения операционной эффективности и стараются методом проб и ошибок решить эту задачу, используя предлагаемый рынком и консультантами арсенал различных подходов, таких как ЛИН, ТОС, Шесть Сигм, Agile и т.д., полагая, что инновациями работники должны и так заниматься… Что же в итоге выходит на практике? 

  • Инновации на базе Теории органичений (TOC) – 98% неудач
  • Инновации на базе методики «развертывания функций качества» (QFD) – 98% неудач
  • Инновации на базе технологий Бережливого производства (Lean) – 98% неудач
  • Инновации на базе методики Шесть сигм – 98% неудач
  • Инновации на базе методики Дизайнерского мышления – 98% неудач
  • Инновации на базе «Стратегии голубого океана» – 98% неудач
  • Инновации на базе методов гибкого управления проектами (Agile) – 98% неудач
  • Инновации на базе метода управления проектами Scrum – 98% неудач
  • Инновации на базе Открытых инноваций – 98% неудач

Опираясь на конкретные примеры – а их количество вот-вот приблизится к десяти миллионам, – мы можем сказать, что 98% всех попыток внедрить что-то новое заканчиваются неудачей. С учетом контекста, это означает, что ежегодно в мире примерно 120 миллиардов долларов тратится впустую. По идее компании должны были бы проводить какие-то расследования, чтобы понять, почему такие гигантские суммы выбрасываются на ветер, но, похоже, лишь немногие набираются смелости и заказывают подобные исследования. Возможно, руководители крупнейших компаний боятся обнаружить неприятную правду, что они сами и есть главная причина провальных инноваций… 

Винить их за это вовсе не обязательно. Почти в каждом случае залогом продвижения на вершину иерархической лестницы внутри организации служит способность демонстрировать операционное совершенство (Operational Excellence). То есть, речь идет о людях, которые всегда выполняли план, всегда делали то, что им говорили, действовали по правилам и следили, чтобы те, кто на них работает, тоже действовали по правилам. 

Такие люди нужны организациям. Операционное совершенство позволяет выплачивать зарплаты работникам. Однако организациям нужны и те, кто способен предлагать нечто совершенно новое. А навыки, необходимые настоящему новатору, во многом абсолютно противоречат тому, что требуется для операционного совершенства. Чем лучше человек выполняет работу, ориентированную на операционное совершенство, тем меньше шансов, что он изобретет что-то новое. Получается, что из тех, кто возглавляет сегодня компании, почти никто и близко не понимает, что такое инновации.  Это не значит, будто лидеры делового мира не заявляют о необходимости инноваций. Встать и сказать: «Нам не нужны инновации» – может только очень смелый глава компании. Рынки ждут инноваций.

Инновации – залог будущего. Инновации позволят выплачивать зарплаты (и гарантировать акционерам дивиденды) через три, пять и десять лет, а то и дальше. Но когда руководитель, не понимающий сути инноваций, встает и требует эту инновацию ему дать, люди, на самом деле, слышат: “Несите мне крутые новые идеи, но не смейте ничего менять”. В итоге большинство компаний обречены играть в невеселые внутренние игры. 

Сейчас в моде дизайнерское мышление (Design Thinking), поэтому каждый начальник заявляет, что всех нужно обучить дизайнерскому мышлению, и тогда все начнут изобретать. Ни сколько не удивлюсь, если после нескольких лет и нулевых результатов (кое-кто из ваших лучших сотрудников за это время покинет компанию и откроет консалтинговые агентства по дизайнерскому мышлению), руководство  начнет искать новую стратегию. И найдет новую игрушку – вроде открытых инноваций (Open Innovation). Пройдет еще пара лет, и эта история закончится ничем. А ученым, инженерам и проектировщикам с каждым разом все больше кажется, будто они движутся по кругу на карусели, которая никогда не останавливается и в буквальном смысле никуда не движется. 

Несколько лет назад мы задумались: если руководители крупных компаний не хотят понимать суть проблемы, придется нам понять ее за них. На протяжении последних двадцати лет мы постоянно занимались изучением инноваций. Пять лет назад мы решили исследовать причинно-следственные связи между инновациями и теми инструментами и методами, которые предположительно задействовали компании, чтобы эти инновации появились. Попутно нам повезло, и мы смогли провести наше исследование в сотрудничестве с некоторыми из наших клиентов и очень нервными начальниками отделов инновации (обратите внимание: в большой компании все, у кого в названии должности присутствует слово «инновации», становятся очень нервными), чтобы обнаружить и испытать ДНК, лежащее в основе инноваций, принесших им успех.

Подобная затея сопряжена с серьезными трудностями: проводить такое исследование в сложной и хаотичной среде, неизменной спутнице любого резкого скачка, – дело особенно опасное. Во многом проблема состоит в том, чтобы каким-то образом параллельно тестировать отрицательную гипотезу.

В этом случае происходит примерно так:

  1. выявляем инструменты, методы и процессы, которые, по нашему мнению, способствовали успеху инновационного проекта;
  2. выявляем инструменты, методы и процессы, которые были задействованы в инновационных проектах, оказавшихся впоследствии неудачными.

При возможности содержательно осознать ответы на эти два вопроса оказывается, что в обоих ответах методы, способствующие «успеху», присутствуют с одинаковой долей вероятности. Таким образом, учитывая, что 98% всех инновационных попыток терпят крах, мы видим, что те, кто утверждал, будто использовал методы гибкого управления проектами (Agile) – сюда можно подставить любое другое модное «оружие массового поражения», – так же потерпят неудачу в 98% случаев. 

Единственный хоть сколько-нибудь осмысленный способ проверить эффективность одного метода в сравнении с другим – провести нечто вроде параллельного набора экспериментов для осуществления инновационного проекта: один вариант с использованием, скажем, гибкого управления, другой, возьмем наугад, – с внедрением инноваций по результатам и «контрольную группу», где никакого формального метода поддержки задействовано не будет.

Подобные эксперименты стоят очень дорого и чреваты трудностями при попытке сравнить то, что сравнению не поддается. Один-два примера найти можно, но лишь немногие из них пройдут проверку научным методом. В этом-то и состоит одна из главных трудностей работы в сложных средах: в одну реку дважды не войдешь. 

Исторически самая привычная “альтернатива” – стратегия “Шести сигм” Джека Уэлча по “выстраиванию мифа”. По сути она означает, что вы никогда не проводите двойное слепое исследование, а вместо этого говорите людям, что “количественно определять с помощью Шесть сигм, полезно для вашей карьеры.” А затем – вуаля! – и каждая относительно успешная работа вдруг получает метку Шести сигм, а Джек Уэлч обретает возможность объявить мировым СМИ, что экономия достигла девяти миллиардов долларов. При том, что каждый цент из этой суммы, по сути дела, фикция. 

И, наконец, еще одна проблема, связанная непосредственно с инструментами и методами, которые могли быть задействованы в самом начале работы над инновационным проектом. К моменту, когда этот проект должен будет вот-вот принести дивиденды, представление о том, как он начинался, будет уже очень расплывчатым. Если вам доводилось участвовать в группе разработки, вы знаете, что память у ее членов обычно короткая. После того, как 99% времени было потрачено на труд в поте лица, людям свойственно забывать, откуда пришел тот самый 1% вдохновения. Успех воспринимается как результат тяжелой работы, а не того странного момента в самом начале. 

Если не соблюдать осторожность, все это вместе способно ввергнуть людей, занимающихся инновациями, в глубокую депрессию. Но самом деле, реакция может показаться и любопытной, если вам захочется. Мы в этом случае склонны рассматривать ее именно так, ведь она служит неплохим первичным механизмом для отделения потенциальных новаторов от тех, кто ими только прикидывается. 

Так, а что делать?

Настоящие изобретатели, увидев такие результаты, куда как более склонны спросить, есть ли вообще способ достоверно разграничить 98% неудачных попыток внедрить что-то новое от 2% успешных инноваций? После изучения десяти миллионов примеров оказалось, что такой способ есть. Мы можем с уверенностью сказать, что в мире реальных инструментов существуют факторы, могущие со статистически значимой вероятностью способствовать успеху инноваций и, соответственно, отсутствию неудачных попыток внедрения: 

  • способность выявлять и разрешать компромиссы,
  • наличие на мета-уровне четкого, связанного с потребительской ценностью курса,
  • системное мышление,
  • управление неизвестными величинами более значимо, чем управление по диаграмме Ганта,
  • четкое понимание сложности – циклы быстрого обучения, “первоосновы”, s-образные кривые, схемы – и потребность быстрых циклах обучения,
  • четкое понимание наличия “критической массы в критический момент” (фон Клаузевиц),
  • обязательное понимание того, что у клиента/потребителя присутствует разрыв между словом и делом, и знание, как с этим справиться.

Какими бы важными ни были эти конкретные, осязаемые элементы (то есть, им можно научить), они все равно меркнут на фоне элементов нематериальных. 

Последние выглядят примерно следующим образом: 

  • навыков по оказанию влияния должно быть в избытке,
  • необходима высокая способность работать совместно в междисциплинарных группах,
  • настойчивость, решимость и желание работать над сложной задачей,
  • высокая способность справляться с постоянными “неудачами”,
  • способность признать, что “идеи” обладают нулевой ценностью,
  • способность формировать и поддерживать четкое ощущение движения вперед внутри группы. 

Этому как раз намного сложнее научить. Можно, но времени на обучение уйдет куда больше, чем готовы на него выделить в большинстве компаний. На сегодняшний день, могут помочь интервенции – благодаря тому, что мы умеем измерять многие из этих, стимулирующих успех, нематериальных элементов, в том числе и тех, которые захватывают и сферу реальных инструментов. Воспроизводимый успех инноваций в конечном счете означает, что все эти материальные и нематериальные элементы были поняты правильно, но всякий путь в тысячу миль обязательно начинается с первых младенческих шагов. 

Судя по всему, есть два оптимальных первых шага: 

  1. Сформировать ощущение движения вперед
  2. Это получится лучше всего, если присмотреться к многочисленным компромиссам, лежащим в основе операционного совершенства, и сказать себе: больше мы на эти компромиссы не идем.

У каждого из нас есть уникальная фиксированная физическая ДНК, а с точки зрения творчества, у каждого из нас есть уникальный набор навыков, на которые мы опираемся, чтобы получить идеи, способные помочь нам стать инноваторами. Ведь всего лишь около 20-25 процентов наших творческих способностей обусловлены генетически.

В рамках сочинского Саммита, 4-5 апреля 2019, я проведу мастер-класс, который даст делегатам самим прочувствовать, что такое ДНК инноваций. Мы поговорим о том, как исключить риск из инновационного процесса и гарантировать успех.

Инструмент «Кобра»

Инструмент «Кобра»

Я познакомлю участников с нашим мощным инструментом «Кобра», который позволяет определить, куда мы движемся, составить «матрицу запросов заинтересованных сторон», определить доступные ресурсы, сгенерировать ключи к решениям и научить вас «соединить точки» так, чтобы создавать неожиданные связи, объединять идеи, которые кажутся несовместимыми до тех пор, пока не родится инновационная идея!

И еще я расскажу вам, что мы делали на протяжении десятков лет вот с этими компаниями:

Компании

До встречи на Саммите в Сочи: https://www.leansummit.net/

С уважением, Даррелл Манн

Комментарии к статье
05.03.2019 15:36
+1

Потому что 99% успешности исходит от того, готовы ли первые лица расстаться с неэффективными, но лояльными (хранителями личных секретов) подчинёнными. 


Если "Центр управления" не желает перемен - их не будет. 


Считаю, что инициаторами всех трансформаций компаний являются акционеры. Кроме 2%предприятий, которые не вошли в 98%.


Если акционер "не тянет" в вопросах производства, этим обязательно будут пользоваться некоторые лица...

Комментировать
06.03.2019 03:24
+1

Интересно, а мистер Манн Даррелл слышал что-нибудь про ТРИЗ, где все уже давно структурировано и описано (при правильном использовании подхода методика применима повсеместно)? 

Такое впечатление, что это очередная "продажа" очередного "подхода", чтобы пополнить свое состояние.

Комментировать
06.03.2019 14:10
0

Очередная статья про продажу своего метода. Подобных методов десятки, самое главное это достижение цели. А какой метод использовать абсолютно не имеет разницы, достаточного здравого смысла.

Комментировать


UP-PRO в сетях