Начальник управления информационных систем и автоматики Челябинского цинкового завода Константин Большаков — о цифровой трансформации предприятия, о достижении бизнес-целей с помощью IT-технологий и о новой реальности завода.
— В последнее время много говорят о необходимости идти по пути цифровой трансформации. Как возникла идея «оцифровать» цинковый завод?
— Можно сказать, что все началось с программы операционной трансформации. Ведь цифровизация — это не просто внедрение новых компьютерных технологий, это глубокое преобразование процессов, структуры предприятия, стратегии развития. Цифровизация бизнес-процессов не только оптимизирует эффективность и увеличивает производительность. Она, в первую очередь, сокращает затраты. Вначале мы планировали оснастить программными продуктами дополнительные производственные линии, чтобы следить за состоянием технологического процесса в режиме онлайн. Стали изучать опыт других предприятий, в первую очередь — лидеров в цифровизации промышленных производств: «Норникеля», «Северстали», «Калашникова». Получив развернутую картину, поняли, что выбранное нами направление — лишь капля в море. Оптимизация технологических процессов — бесконечно широкая тема, поэтому погружались в нее все глубже и глубже. Подключили консультантов, создали управление развития, наладили взаимодействие со Службой директора по трансформации УГМК. Так появилась программа цифровой трансформации предприятия.
— На сколько лет рассчитана эта программа?
— Изначально программа была составлена до 2023 года, сейчас готовится новая редакция документа, продляющая его на пять лет. Согласно программе цифровизацией должны быть охвачены все бизнес-процессы и технологические переделы. Все идеи и эффективные решения должны применяться на цинковом заводе. Разумеется, с учетом специфики производства. Заниматься надо каждой системой, оценивая ее целесообразность и экономический эффект. На базе единой платформы мы замкнем все процессы, и такая интеграция даст серьезные преимущества. В вопросах учета, планирования и прогнозирования мы сможем оперировать общими базами. Общая система объединит все подразделения и технологические цепочки — от закупок материалов, сырья и планирования производства до реализации и сбыта.
— Это большой и амбициозный проект. Давайте поговорим о его составных частях. Какие ключевые проекты вы реализуете?
— Их несколько, все они имеют разные масштабы и решают свои задачи. Если брать программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия, то на сегодняшний день мы выполнили более 50 % от общего объема. Многие процессы у нас пока еще не автоматизированы в полной мере.
Во-вторых, это модель технического обслуживания и ремонтов оборудования — еще один ключевой проект, который позволит предприятию значительно продвинуться с экономической точки зрения: сберечь деньги ремонтного фонда, повысить качество обслуживания оборудования, снизить простои. В идеале эта платформа поможет нам получать реальные данные о том, как работает система ремонтов.
В-третьих, это цифровые советчики, то есть системы управления производством, которые собирают информацию о состоянии технологического процесса и выдают рекомендации оператору для достижения заданных целевых показателей. В настоящее время цифровые советчики внедряются в обжиговом цехе.
Все эти проекты — разделы Manufacturing Execution System (MES). Этот продукт объединяет в себе все технологические программы, которые будут взаимодействовать между собой, обмениваться данными, ставить задачи сотрудникам, контролировать их исполнение, строить технические отчеты. Благодаря такой системе управления производственными процессами мы сможем получить единое цифровое пространство.
Наш завод стал своеобразной пилотной площадкой для этих проектов. В дальнейшем Служба директора по трансформации УГМК может тиражировать их на остальных предприятиях компании с учетом специфики производства.
— Наши читатели любят фактурные данные. Например, такие: после внедрения новой технологии процесс происходит на 30 процентов быстрее. Есть ли у вас подобные говорящие показатели?
— Я осторожно и ответственно отношусь к такого рода оценкам, но уже сегодня готов сказать, что мы видим результат по целому ряду направлений. Это повышение эффективности управления запасами, более точное планирование и отслеживание контрмер, управление технологическими процессами. Сейчас у нас цикл планирования полуторамесячный: мы осуществляем хозяйственную деятельность, потом происходит бухгалтерская процедура закрытия, далее — управленческий учет, который раскладывает все растраты по полочкам относительно бюджета. Таким образом через полтора месяца мы видим, уложились мы в бюджет или нет. Подобное планирование не совсем удобно. Это как вести автомобиль и каждые полтора часа сверяться с навигатором, в правильном ли направлении ты едешь. Гораздо удобнее смотреть в навигатор онлайн, правильно? Правильно. Для этого процедура закрытия должна проходить не раз в месяц, а, например, на первом этапе хотя бы раз в две недели или еженедельно, а еще лучше — ежедневно, чтобы ты мог узнать, что у тебя на складе.
— Все ли процессы можно перенести в цифровое пространство?
— В идеале «оцифровать» можно все решения, не требующие творческой составляющей. Ведь чем отличается человек от компьютера? Человек может что-то придумать, компьютер — нет. Поэтому компьютеру нужно отдать только ту работу, где не нужно ничего придумывать. Опять же, чтобы все это «перетащить», нужны люди.
— Будем ли мы в связи с этим развивать IT-блок нашего завода?
— Это первое, чем нужно заняться. Ведь IT-функция очень важна — благодаря ей возможна основная деятельность всего предприятия. Это своего рода нервы, которые в современном мире обеспечивают обмен информацией и необходимую аналитику для принятия управленческих решений. Я считаю, что нам необходимы свои разработчики и менеджеры проектов. Без них, к сожалению, мы постоянно спотыкаемся на том, что бизнес что-то недосмотрел, и после запуска начинаются переделки. Менеджер проекта, который им занимается, как раз на старте должен сглаживать все возникающие неровности. Конечно, в процессе решения задач компетенции наших специалистов значительно выросли, но некоторые вещи приходится просто отодвигать, поскольку нам банально не хватает рук. Приходится обращаться на аутсорсинг, но, как правило, он неэффективен. На других предприятиях при внедрении программы или продукта им не пользуются — на заводе, в компании, в холдинге должна быть команда собственных «внедренцев».
— Как наш завод будет выглядеть в 2024 году с точки зрения цифровизации?
— В моем понимании это — полностью виртуальный завод, где я могу посмотреть, как работает оборудование, подключиться к любой системе, как в компьютерной игре, смоделировать сложный процесс и спрогнозировать выход готовой продукции в зависимости от входных параметров.
Любой сотрудник со своего мобильного устройства — будь это смартфон или часы — сможет заказать необходимую справку, посмотреть свой расчетный лист, оформить отпуск, поменять размеры средств индивидуальной защиты. Но в целом цифровизация разрабатывается для снижения издержек. Она позволяет получить больше качественного продукта за меньшую стоимость.
— Увидим ли мы когда-нибудь финиш цифровизации?
— Как только мы приблизимся к одному условному финишу, научно-технический прогресс убежит далеко вперед, и нам снова придется его догонять. Поэтому создание цифрового предприятия — процесс бесконечный и от этого еще более увлекательный.
Беседовала Наталья ВАСИЛЬЕВА
