Как сократить потери рабочего времени персонала завода на перемещение для решения проблемы на 80%? И как при этом сократить сразу на треть и время на устранение проблем на производственном участке, и время на проработку и передачу вопроса исполнителю, и время на исправление ошибок в содержании вопроса? Именно такие цели поставили сотрудники ульяновского завода «Авиастар-СП». Оказалось, все это возможно путем внедрения системы поддержки производственного персонала в решении проблем. А результаты такого проекта даже превзошли ожидания.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ПАО "Объединенная авиастроительная корпорация" за предоставление данного материала.
Вся проблема оказалась в схеме реагирования при возникновении проблем на производственном участке от рабочих и бригадира до начальника цеха. На «Авиастаре» ранее использовалась схема передачи информации о проблемах «на словах» и «на бумажках». Рабочие передавали вопросы бригадиру в устной форме. Бригадир записывал вопрос на «Лист проблем и решений», размещенный на бригадной доске. В случае отсутствия решения в установленный срок вопрос переносился бригадиром в лист проблем и решений мастера и далее — начальника цеха. При таком подходе бригадир терял значительное время на перемещения и перенос вопроса с одного листа на другой.
«Для дальнейшей работы был произведен анализ текущего состояния работы производственных участков, — рассказывает руководитель проекта, ведущий инженер “Авиастар-СП” Эльмира Шакирова. — При выполнении сменно-суточных заданий рабочий начинает задавать вопросы мастеру об отсутствии инструментов, заготовок, материалов или о наличии какой-либо проблемы, мешающей выполнению сменно-суточного задания. Мастер начинает решать вопросы каждого работника индивидуально. В данной ситуации отсутствует цепочка помощи решения проблемы на производственном участке. Тем самым цикл решения вопроса достигал до 140 дней!»
При пересмотре нормативной документации была разработана процедура реагирования при возникновении проблем на производственном участке. На первом этапе внедрения структуры поддержки производственного персонала в решении проблем бригада задавала вопросы в устной форме бригадиру, который записывал вопросы на «Лист проблем и решений», размещенный на бригадной доске. Далее вопрос передавался мастеру. О принятом решении мастер информировал бригадира. В случае, если проблема не решена в установленные сроки, то вопрос передается начальнику цеха, который также при решении проблемы оповещал о принятом решении бригадира, или передавал вопрос в службы цеха. Эти службы также о принятом решении информировали начальника цеха и бригадира, либо передавали вопрос выше — в службы предприятия. Если проблема не решалась и там, то на этом этапе вопрос оставался нерешенным. При такой схеме передачи цикл решения проблемы достигал уже 80 дней. Это тоже не было решением проблемы.
Построенная диаграмма «спагетти» передвижения бригадира производственного участка выявила поразительный факт: расстояние, пройденное бригадиром за день для решения производственных проблем, могло достигать 5,5 км! В течение рабочего дня ему приходилось перемещаться от мастера до начальника цеха, ходить по службам цеха — в технологическое бюро, бюро технического контроля, планово-диспетчерское бюро, бюро инструментального хозяйства и так далее.
Передача проблем по таким цепочкам сопровождалась колоссальным документооборотом. «Выяснилось, что у бригадиров и звеньевых в цехах основного производства размещено 310 «Листов проблем и решений», в которых значилось 1 840 вопросов, у мастеров — 199 листов с 1 370 вопросами, а у начальников цехов — на 25 листах 720 вопросов и проблем, требующих решений», — делится Эльмира Шакирова.
Разобраться с этой кипой бумаг можно было только перейдя на электронные методы и внедрив автоматизацию контроля выполнения заданий на месте. Было предложено сменно-суточные задания выдавать бригаде в электронном виде. При их выполнении возникшие проблемы должны автоматически переходить от рабочих бригадиру, от него, в случае невозможности решения, выше — к мастеру, начальнику цеха, начальнику производства, директору по функционалу и так до управляющего директора. Причем время решения проблемы должно было составлять не более 24 часов.
Реализация проекта началась на «Авиастар-СП» в 2016 году. На этапе разработки нормативной документации были изучены инструкции и положения, действующие на предприятии. Рассмотрев всю нормативную документацию, были внесены изменения в положение. Кроме того, была разработана процедура назначения ответственных по подразделениям для внесения возникающих проблем в автоматизированную систему. Всего по подразделениям, в каждом цехе было назначено 25 таких ответственных. Появилась и система их мотивации в зависимости от количества внесенных в автоматическую систему проблем.
Есть известное английское народное детское стихотворение «Дом, который построил Джек». Этот, так называемая кумулятивная, или рекурсивная сказка. При всей ее комичности она отличается четкой структурой и показывает, как разные предметы и люди косвенно связаны с другими вещами и людьми, показывает все компоненты во взаимосвязи. Примерно такую же кумулятивную, хорошо структурированную и логичную цепочку было решено построить и на ульяновском заводе.
Теперь схема поддержки производственного персонала в решении проблем работает на «Авиастар-СП» так. Бригада задает вопросы в устной форме бригадиру, который заносит их в «Лист проблем и решений», размещенный на бригадной доске, установленной на участке. Далее диспетчер в базе данных электронного определения изделия выбирает раздел «Лист проблем и решений». В перечне листов он находит по номеру цеха и фамилии бригадира необходимый лист, в котором возникла проблема. В случае, если такого листа на данного бригадира еще не существует, он создает его заново. Далее диспетчер вносит информацию с бумажного «Листа проблем и решений» в электронную форму. При внесении вопросов диспетчер по классификатору проблем определяет ее тип для дальнейшего определения пути передачи проблемы.
В зависимости от типа проблемы она передается мастеру цеха, в технологическое бюро, планово-диспетчерское бюро, бюро технического контроля, бюро инструментального хозяйства, заместителю начальника цеха или в иные службы цеха. О принятом решении служба информирует бригадира.
В случае, если проблема не решена в установленные сроки, то вопрос передается начальнику цеха. Начальник цеха ежедневно получает на электронную почту письма с нерешенными вопросами. О принятии решения начальник цеха также информирует бригадира. Если в установленные сроки проблема не решена и им, то вопрос передается начальнику производства. Он передает вопрос службам предприятия, которые в случае решения проблемы информируют начальника производства, который в свою очередь информирует начальника цеха, а тот — бригадира. В этой цепочке передачи вопрос, не решаемый службами предприятия, остается без решения.
На третьем этапе в цепочку принятия решения были включены директоры по направлениям. Теперь они передают вопрос службам предприятия, которые в свою очередь о принятом решении информируют всех заинтересованных лиц по цепочке. Но и на уровне директоров есть вопросы, которые требуют решения на вышестоящем уровне.
Тогда на четвертом этапе в цепочку принятия решения был включен управляющий директор. О принятом решении он информирует директоров по направлениям, которые в свою очередь информируют всех остальных заинтересованных лиц по цепочке.
Управляющий директор на первом этапе внедрения автоматизированной системы мог рассматривать отчеты только в табличном виде и только по конкретным ответственным, за которыми числились вопросы. В дальнейшем были разработаны графические отчеты. Среди них — отчет о количестве внесенных вопросов по месяцам, отчет о количестве внесенных вопросов по цехам, отчет о количестве вопросов за каждым ответственным на текущий день, отчет по нерешенным вопросам по исполнителю на текущий день, а также отчет о количестве закрытых вопросов по месяцам.
Также в ходе внедрения автоматизированной системы был дополнен классификатор проблем с учетом невозможности корректно классифицировать ряд вопросов, возникающих в производстве. К уже существовавшим 14 пунктам добавились еще 19. И сегодня классификатор пополняется постоянно.
Кроме того, была рассмотрена и оптимизирована цепочка передачи проблем с учетом процедуры обращения. Разработана инструкция по процедуре реагирования при возникновении проблем на производственном участке. Эта инструкция включает:
Сначала такая система была внедрена на основном производстве «Авиастар-СП», кроме производства технологической оснастки. Подводя итоги, можно сказать, что в результате реализации проекта время цикла на устранение проблем сократилось на 93%: со 140 дней в 2016 году и 80 дней в 2017-м до 9 дней в 2018 году. Повысилась эффективность работы персонала: сократились расстояния на перемещения по предприятию на 55% — с 5 394 м в 2016 году до 2 373 м в 2018-м. Время на проработку и передачу вопроса снизилось на 41%: с 22 мин. при работе с бумажными носителями до 13 мин. при электронном документообороте. Время на исправление ошибки в содержании вопроса снизилось на 30% — с 16 мин. на бумажных носителях до 11 мин. при электронном документообороте.
«Чтобы не останавливаться на достигнутом, нами были разработаны дальнейшие шаги реализации проекта, — говорит Эльмира Шакирова. — Это совершенствование системы поддержки процедуры реагирования при возникновении проблем на производственном участке. Также распространение данной системы на производство технологической оснастки». Кроме того, планируется организовать взаимосвязь системы поддержки процедуры реагирования при возникновении проблем с невыполнением сменно-суточного задания. Еще одна цель — утверждение инструкции по процедуре реагирования при возникновении проблем на производственном участке.
Текст: Константин Лантратов
Фотографии: архив «Авиастар-СП»; Марина Лысцева
