Организация бережливого производства на базе применения краудсорсинговой системы управления процессами

Приведено описание краудсорсинговой платформы класса iBPMS, позволяющей за 1-2 месяца создать комплексную модель, адекватно отражающую текущее состояние операционной деятельности предприятия и на базе этой модели отстроить систему бережливого производства.

30 января 2019

Автор: Александр Колосов, Генеральный директор ООО "АйРОМ"

Приведено описание «Системы ролевого моделирования бизнес-процессов» – краудсорсинговой платформы класса iBPMS, позволяющей за 1-2 месяца создать комплексную модель, адекватно отражающую текущее состояние операционной деятельности предприятия и на базе этой модели отстроить систему бережливого производства, включая Кайдзен, определить способы повышения ключевых показателей эффективности таких как: производительность, загрузка ресурсов, время цикла, качество по 6 сигм и многое другое.

Повышение производительности вышло на уровень первоочередной национальной проблемы. В своем Послании к Федеральному Собранию 1 марта 2018г. В.В. Путин сказал: «…Для дальнейшего изменения структуры национальной экономики, наращивания её конкурентоспособности необходимо на принципиально ином уровне задействовать источники роста. Где они? Прежде всего – увеличить производительность труда на новой технологической, управленческой и кадровой основе. По этому показателю мы всё ещё заметно отстаём….»

Действительно, на многих российских предприятиях производительность труда в разы ниже производительности предприятий развитых стран. Причин здесь много, однако, основная причина – это катастрофически низкий уровень организации труда [1].

Сквозное процессное управление – залог повышения эффективности

Вице-президент рейтинговой компании Gartner, Джанель Хилл считает, что «…В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству производства изменили судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь…»  [2].

По результатам исследований всемирной Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP), процессный подход становится доминирующей парадигмой управления XXI века [2]. Управление производственными и административно-хозяйственными процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на повышение эффективности процессов.

Созданная система обеспечивает ускоренное, мало-затратное построение статических и динамических процессных моделей и непрерывную поддержку этих моделей в актуальном состоянии. На базе моделей и разработанной методики моделирования, реализуется поддержка постоянного повышение эффективности процессов предприятия (Кайдзен), включая такой важнейший показатель эффективности, как производительность.

Предлагаемая методика (технология) создания комплексной модели операционного уровня, в максимальной степени опирается на собственные силы с минимальным привлечением внешних консультантов. Продолжительность проекта построения комплексной модели предприятия не превышает 1 - 2 месяца и практически не зависит от размера предприятия. Возможность создания модели своими силами, низкая стоимость лицензий позволят обеспечить низкую стоимость владения.

Программный комплекс, получивший название «Система ролевого моделирования бизнес-процессов» (Business Process Role Oriented Modeling System (BPROMS)) (далее система), состоит из следующих подсистем:

  • Подсистема моделирования организационно-штатной структуры обеспечивает создание иерархической модели функциональных подразделений и ролей. Листовыми объектами этой иерархии являются роли. В качестве ролей могут выступать должности, рабочие центры (должность + инструментарий) и автоматы (в парадигме интернета вещей).
  • Краудсорсинговая подсистема автоматизированного сбора данных в базу знаний операционного устройства предприятия. Эта база содержит графические схемы процедур, нормативные значения атрибутов операций (время выполнения, вероятности условных переходов, состояния обрабатываемых объектов, показатели качества, описание инструментов и т.п.).
  • Подсистема генерации документов и отчетов автоматически генерирует операционные инструкции, должностные инструкции, положения о подразделениях, диаграммы вариантов использования (UML); статистические отчеты о загрузке ресурсов, времени выполнения между точками передачи ответственности процессов, отчеты по результативности, трудоёмкости и производительности, отчеты о затратах процессов при заданном уровне качества, показатели качества по методике 6 сигм и др.
  • Программа автоматической генерации моделей бизнес-процессов строит схемы кросс-функциональных и сквозных процессов.
  • Подсистема имитационного моделирования автоматически создаёт динамические модели сквозных и кросс-функциональных процессов, демонстрируя анимацию очередей и загрузки ресурсов. Подсистема моделирует время выполнения операций нормальным законом распределения. Причем пользователь указывает только минимальное и максимальное время выполнения операций (Тmin, Тmах), а система генерирует на этих отрезках времени случайные последовательности, распределенные по нормальному закону, с математическим ожиданием mop = (Тmах + Тmin)/2 и σ = (Тmax - Тmin)/4. Подсистема имитационного моделирования  обеспечивает получение стохастических характеристик времени выполнения процессов между точками передачи ответственности, уровни загрузки ресурсов и т.п. Для запуска имитации, пользователь должен задать параметры входных потоков заявок: интенсивность, тип (пуассоновский или регулярный) и количество заявок в эксперименте.
  • Реализуемая подсистема мониторинга фактического исполнения процессов должна создавать операционные лог-файлы деятельности, сравнивать данные фактического исполнения с утвержденной системой КПЭ сквозных и кросс-функциональных имитационных моделей процессов. При выявлении существенных расхождений способствовать принятию правильных управленческих решений.

Система построена на базе современной облачной технологии (SaaS).

Пользователями системы могут быть управленцы всех уровней управления, сотрудники производственных и вспомогательных подразделений, отделов кадров, аналитики отделов организационных преобразований и др.

Предлагаемая система применима на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Внешняя простота системы обеспечивает поддержку непрофессиональных пользователей.

Особое место среди заказчиков системы могут занять предприятия оборонно-промышленного комплекса. Особенности этих предприятий заключаются в следующем:

  • мелкосерийный и единичный тип производства;
  • повышенные требования к качеству продукции;
  • высоко квалифицированный персонал;
  • обширная номенклатура выпускаемых изделий, работ и предоставляемых услуг;
  • частые изменения структуры изделий и технологий производства продукции;
  • производство, как продукции оборонного назначения, так и высокотехнологичных продуктов гражданского назначения;
  • организация работ по методу проектного производства, когда в незавершенном производстве одновременно могут находиться, и заказы на изготовление опытных образцов, и заказы на изготовление единичных образцов серийной продукции, и мелкие, и средние серии, и заказы на выпуск серий изделий с длительным производственным циклом, выполняемые проектным методом (сейбан).

Перечисленные характерные особенности высокотехнологичных предприятий оборонного комплекса формируют основные требования к системе BPMS:

  • ускоренное создание полной актуальной процессной модели предприятия;
  • оперативное внесение изменений в процессную модель;
  • создание статических и имитационных моделей;
  • возможность оценки эффективности процессов, таких как производительность, качество, время выполнения, вариабельность и др.

Система отвечает перечисленным требованиям, как для моделей процессов, так и для их фактически выполняемых экземпляров процессов. BPROMS не только соответствует, но и по своим функциональным возможностям превосходить приведенные требования.

Методика ‘квантовых’ скачков повышения эффективности

Введем определения, относящиеся к задаче повышения эффективности процессов:

Эффективность процесса – это отношение результата процесса к затратам, понесенным на достижение этого результата, при заданных параметрах входного потока заявок.

Результат процесса – это количественная оценка результата, при заданных параметрах входного потока заявок.

Затраты процесса – это издержки, выраженные либо в денежном выражении, либо трудозатраты, затраты на оборудование, машины и механизмы, материалы, затраты времени, понесенные на получение результата.

Интегральная эффективность процесса определяется следующим образом:

Y=k1*Y1 + k2*Y2 + … + kn*Yn

где: n – количество частных относительных показателей эффективности; Yii–ый частный показатель эффективности, а ki – весовой коэффициент i–й частной относительной эффективности. Весовые коэффициенты ki определяют значимость частных показателей.

У.Шухарт и Э.Деминг предложили методику постоянных организационных улучшений, которая получила название PDCA Cycle (Plan-Do-Check-Act Cycle). Так как существует разные толкования аббревиатуры PDCA и смысла методики, определим, как мы понимаем эту методику.  Согласно методу PDCA жизненный цикл предприятия делится на последовательность чередующихся циклов: Планируй–Делай–Проверь–Работай.

  • Стадия Планируй начинается с момента выявления очередных недостатков в процессе. В этой стадии планируется состав, структура и сроки проведения преобразований. Стадия заканчивается принятием плана устранения недостатков.
  • В стадии Делай реализуются все запланированные изменения правил. Эта стадия заканчивается, когда все изменения внедрены на тестовом участке предприятия.
  • В стадии Проверь необходимо ответить на вопрос: - Повысится или нет эффективность процесса при внедрении изменений на всем предприятии?”.
  • Если ответ положительный, то изменения внедряются и предприятие переходит в состояние Работа, если ответ отрицательный, то изменения не внедряются, эффективность не изменяется. Продолжается поиск решения проблем. Как только разумные решения будут найдены, стартует новый цикл PDCA.

Перейдем от цикла к спирали (рис.1). Как видно из рисунка, основным состоянием процесса является Работа. В этом состоянии ведется постоянное наблюдение эффективности деятельности. Как только будет установлено, что эффективность может быть повышена, то запускается проект улучшений, состоящий из трех стадий - Планируй, Делай и Проверь

Спираль постоянного повышения эффективности

Рис. 1. Спираль постоянного повышения эффективности 

Факт параллельности выполнения Работы и проектов улучшений, а также точки изменения правил деятельности не очень хорошо видны на рис. 1. На спирали трудно изобразить параллельно выполняемые проекты улучшений. Но самое главное, трудно отобразить в явном виде степень повышения эффективности. Для устранения этих недостатков ‘растянем’ спираль, по оси времени, а по оси ординат будем отражать изменение относительной эффективности процесса (рис. 2). Мы пришли к простой и понятной модели ‘квантовых’ скачков повышения эффективности процессов предприятия. На базе предлагаемой методики можно строить графики непрерывного повышения эффективности деятельности, на которых:

  • точно определены точки начала и окончания проектов повышения эффективности;
  • видны области параллельного выполнения проектов повышения эффективности;
  • точно видна амплитуда ‘квантовых’ скачков эффективности;
  • можно сравнивать планируемые и фактические графики изменения эффективности.

Развернутая во времени спираль повышения эффективности

Рис. 2. Развернутая во времени спираль повышения эффективности [6].

(Пояснения к рисунку. Точки 1, 2, 5 и 6 являются точками начала проектов улучшений. Точки 3, 4, 7 и 8 являются точками окончания проектов улучшений. В точках 3, 4 и 7 произошёл скачок эффективности. Проекты А, В и С завершились успешно и был повышен уровень эффективности предприятия. В точке 8 скачок эффективности не произошёл. Проект D завершился не успешно, а уровень эффективности не повысился.)

Используя предложенную методику, можно строить прогнозы, планировать и регистрировать фактическое изменение уровней эффективности деятельности, как для частных показателей эффективности, так и для интегральных показателей эффективности процессов. Предприятие, установив для своих процессов наборы КПЭ и наборы весовых коэффициентов, может доказательно рассчитывать текущую эффективность и динамику ‘квантового’ роста эффективности в ходе прохождения циклов повышения эффективности.

Реализованная в системе методика ‘квантовых’ скачков повышения эффективности фактически является основой для доказательного применения философии Кайдзен.

Комплексная цифровая модель предприятия. Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации, то есть плохо проработанные процессы. Для гарантированного повышения эффективности необходимо иметь интегрированную систему нормирования, планирования, построения, мониторинга и анализа операционной эффективности предприятия, или. необходимо иметь полную, цифровую модель предприятия. Создание такой модели в сжатые сроки и с разумными издержками – амбиционная, сложная задача, и эта сложность заключается в том, что:

  • каждое предприятие уникально, обладает уникальной организационной структурой, ресурсами, участвующими в процессах достижения установленных целей, и множеством ограничений, задаваемых нормативами, стандартами и правилами;
  • ресурсы (трудовые, материальные, информационные) одновременно задействованы во множестве параллельных процессов, операций, проектов и программ;
  • добиться высокой эффективности ресурсов возможно только на основе глубокого понимания процессов, правил взаимодействия и способов распределения ресурсов.

Такое понимание может обеспечить комплексная интегрированная, имитационная модель предприятия, объединяющая модели организационно-штатной структуры, процедур, операций, процессов, выполняемых проектов и программ. Построение такой модели должна обеспечивать программная система, позволяющая:

  • создавать действующую модель, в виде набора взаимодействующих процессов;
  • направлять фактические действия участников в русло утвержденных процессов;
  • мониторить и регистрировать фактическое исполнение процессов участниками;
  • обладать развитой аналитикой, как моделируемой, так фактической деятельности;
  • представлять собой интеграционную платформу для уже используемого ПО.

Представленным выше набором свойств обладают Аналитические комплексы управления бизнес-процессами (Intelligent Business Process Management Suites (iBPMS)). В отчете за 2017г. Gartner даёт определение системе iBPMS, как комплексному набору взаимодействующих программных продуктов, которые координируют и интегрируют в единую систему связи сотрудников, оборудования и автоматов [5].

Через мобильный и облачный доступ к схемам процессов, система iBPMS поддерживает взаимодействие людей, как в ходе организации, нормирования и планирования операций и процессов, так и в ходе фактического исполнения. Функционал iBPMS – это и интеллектуальная координация, и управление взаимодействием участников процессов, и развитая аналитика фактической деятельности в реальном времени,

Система iBPMS поддерживает полный жизненный цикл процессов предприятия, начиная с этапа разработки процессов, их анализа, верификации и внедрения, и заканчивая мониторингом и постоянной оптимизацией. Система iBPMS – это и платформа для интеграции программных систем, путем подключения заказчиков и партнеров к бэк-офисным системам и системам поставщиков.

В отчете Gartner [5] прослеживается тренд развития функциональности adaptive case management (ACM), а также управления процессами на базе анализа событий реального времени. Упоминается Интернет вещей (Internet of Things (IoT)), как техническая парадигма, которая интегрируется с iBPMS. Упоминаются классические технологии complex-event processing (CEP) и business activity monitoring (BAM), которые применяются для непрерывного мониторинга, отслеживания аномалий и исключений.

Применение сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) делают процессы более адаптивными. Еще больше повышают адаптивность такие подходы, как SaaS.

 Для построения точной, полной, динамической цифровой модели необходимо иметь базу знаний об операционном устройстве предприятия. Полнотой знаний обладают сотрудники предприятия. Известны четыре способа извлечения этих знаний:

  1. Интервьюирование.
  2. «Бумажное» анкетирование.
  3. Process mining.
  4. Краудсорсинг.

Интервьюирование наиболее распространенный метод сбора данных. Он используется практически при применении многих BPMS. Однако он и наиболее затратен, требует привлечения внешних консультантов. Интервью обычно не стандартизованы. Состав и содержание вопросов зависит от тех, кто их задает, поэтому и результаты моделирования не всегда предсказуемы и зависят от консультантов.

‘Бумажное’ анкетирование обладает определенным формализмом и результаты могут быть более предсказуемы. Однако низкий уровень ответственности анкетируемых в отношении ответов, трудности, связанные с представлением последовательности выполняемых операций и др., часто требует проведения дополнительного выборочного интервьюирования. Необходима также длительная обработка полученных анкет.

Метод Process mining появился сравнительно недавно. Суть его заключается в автоматизированном извлечении данных из логов программных систем операционного уровня. Для того, чтобы применить этот метод необходимо иметь на предприятии системы управления операционного уровня, которые массово используют сотрудники. Такого практически нигде нет, поэтому область применение этого метода весьма ограничена.

Автоматизированный краудсорсинг обладает положительными качествами ‘бумажного’ анкетирования и свободен от его недостатков (в этом методе система помогает отвечать на вопросы). Собранные в результате краудсорсинга данные обладают формализмом и позволяют автоматически генерировать кросс-функциональные и сквозные процессы.

Системы, ориентированные на методики краудсорсинга и «Process mining», не представлены в отчете и квадранте Gartner. Возможно это следствие того, что таких систем пока очень мало. Тем не менее, исследования и разработки в этом направлении ведутся, подтверждая новизну темы и потенциальные возможности.

Каждый сотрудник знает, что он делает и как он выполняет свою работу, а совокупные знания работников определяют, как устроено предприятие. Для создания модели остаётся только собрать эти знания и преобразовать их в модель. Для решения этой задачи необходимо иметь механизм передачи знаний сотрудников в базу формализованных знаний об устройстве предприятия. Это можно сделать в ходе формализованного автоматизированного анкетирования сотрудников. Систему, реализующую формализованный сбор данных от множества людей, обычно называют краудсорсинговой.

Изложенные принципы краудсорсинга заложены в основу разработанной технологии ролевого моделирования и созданной системы BPROMS [4], [6].  Система BPROMS позволяет в сжатые сроки создать имитационную, процессную модель предприятия. На базе этой модели можно прогнозировать, планировать и выполнять мониторинг показателей операционной эффективности, тем самым доказательно улучшать КПЭ процессов, включая и такой важнейший показатель, как производительность.

Реализованный метод автоматизированного краудсорсинга, по сравнению с интервьюированием, позволил повысить точность и полноту моделей. Время моделирования сокращается с 1-1,5 лет до 1-1,5 месяцев, то есть приблизительно в 10 раз. При этом, отпадает необходимость привлечения дорогостоящих внешних консультантов.  На основе автоматизированного краудсорсинга система автоматически создает модель, включая имитационные модели кросс-функциональных и сквозных процессов. Более чем десятикратное сокращение сроков моделирования достигается за счет комплексного подхода к процессу создания модели, а именно за счет:

  • четкого следования событийному (по Гартнеру) определению бизнес-процесса;
  • простого и понятного инструментария создания оргштатной структуры;
  • хорошо структурированной модели собираемых данных;
  • автоматизации процесса сбора данных;
  • исключения из процесса моделирования внешних консультантов.
  • минимального набора символов BPMN 2.0 (10 базовых символов);
  • высокой степени разделения труда в ходе сбора данных.
  • на вопросы, относящиеся к работам определенной должности, отвечают сотрудники, занимающие эту должность, поэтому, время создания базы знаний не превысит максимального времени описания своей работы сотрудником.
  • автоматической генерации кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов.

В результате создаётся событийная модель. Подчеркнём, что скорость построения модели, а, следовательно, и скорость изменения организации бизнеса в ходе оптимизации процессов чрезвычайно важна, в связи с тем, что современная производственная среда изменчива и предприятиям необходимо иметь инструменты для быстрой, свободной от рисков, уверенной трансформации операционной деятельности. Поэтому, десятикратное повышение скорости создания комплексной модели предприятия, является несомненным инновационным признаком и определяет основное конкурентное преимущество BPROMS.

Технология (методика) применения системы состоит из 7-ми шагов (рис. 3):

В 1-ом шаге руководитель проекта формирует структуру декомпозиции работ и сетевой график проекта внедрения, распределят работы, определяет ресурсы, согласует и утверждает проект. Ориентировочная длительность выполнения 1-го шага - 1 неделя. 

Методика (технология) применения системы

Рис. 3. Методика (технология) применения системы (увеличить изображение).

На 2-ом и 3-ем шаге консультанты проводят обучение персонала работе с системой BPROMS. Обучение проходят два типа пользователей: администраторы системы и обычные пользователи. Ориентировочная длительность 2-го и 3-го шагов - 1 неделя.

На 4-ом шаге администраторы формируют оргштатную структуру и создают учетные записи пользователей системы. 4-й шаг длится примерно 1-ну неделю.

На 5-ом шаге пользователи вводят свои процедуры и параметры операций. Этот шаг обычно занимает не более 1-й, 2-х недель.

На 6-м шаге пользователи проверяют согласованность и согласуют входы и выходы своих бизнес-процедур с входами и выходами процедур смежных сотрудников. Согласование и внесение корректировок обычно занимает 1-2 дня. На этом шаге фактически завершается создание модели ‘Как есть’. Следует подчеркнуть, что создание модели ‘Как есть’. укладывается в 4-6 недель. 

В 7-ой стадии, после того, как входы и выходы смежных процедур будут согласованы, система готова к работе, а именно к автоматическому формированию сквозных процессов, выдаче положений о подразделениях, операционных и должностных инструкций, динамическому моделированию бизнес-процессов и др. Подготовленные системой сквозные процессы и отчеты можно анализировать, выявлять узкие места и проблемные области. Модель обеспечивает проведение комплексного статистического анализа операционной деятельности предприятия. По выявленным проблемам вносятся предложения на изменения в исходные данные модели. После внесения изменений формируются модели ‘Как должно быть’, которые также анализируется. Если результат удовлетворителен, то лучшая модель Как должно быть’ внедряется в практику, становясь обновленной моделью ‘Как есть’. На этом завершается очередной цикл PDCA.

Бережливое производство и 6 сигм. Предлагаемая система может занять значимое место в системах бережливого производства (Lean) предприятий. Действительно, Lean представляет собой концепцию, направленную на постоянное сокращение издержек. Потери могут быть определены в операционной модели предприятия, а также выявляться в результате мониторинга фактической деятельности.

Методика Lean включает и:

  • Определение ценности для заказчиков конкретных продуктов, работ и услуг;
  • Определение процесса создания ценности для продуктов, работ и услуг;
  • Обеспечение непрерывного выполнения процесса создания ценности продукта;
  • Реализация вытягивающего способа взаимодействия с заказчиками;
  • Непрерывное стремление к совершенству всех процессов (упоминаемый выше Кайдзен).

К этому списку можно добавить другие известные методы, такие, например, как: 6-сигм; Защита от ошибок; Защита от дурака; и т.п. Предлагаемая система содержат необходимые инструменты для поддержки этих методов

Основные объекты системы. Модель создаётся на основе данных, получаемых и постоянно актуализируемых в ходе автоматизированного краудсорсинга (опроса) сотрудников предприятия. Сотрудниками вводятся: структура организации и персонала, формируются процедуры (см. пример процедуры рис.4), операции процедур и атрибуты операций; информационные объекты операций и их состояния, структуры связей информационных объектов и др.

Рис. 4 Пример бизнес-процедуры процесса «Изготовления трубок авиадвигателя»

Рис. 4. Пример бизнес-процедуры процесса «Изготовления трубок авиадвигателя» (увеличить изображение)

Система автоматически создаёт, актуальные: операционные инструкции; должностные инструкции; положения о подразделениях; диаграммы вариантов использования (UML); сквозные и кросс-функциональные бизнес-процессы (рис. 5).

Пример автоматически созданного бизнес-процесса «Изготовления трубок авиадвигателя»

Рис. 5. Пример автоматически созданного бизнес-процесса «Изготовления трубок авиадвигателя» (увеличить изображение)

На базе статических моделей сквозных и кросс-функциональных процессов система создает имитационные модели процессов, позволяющие демонстрировать динамику загрузки ресурсов и размеров очередей к обрабатывающим центрам модели. Имитационные модели позволяют получить стохастические характеристики времени выполнения процессов между точками передачи ответственности, уровни загрузки ресурсов и т.п.

Реализуемая подсистема регистрации фактического исполнения процессов позволит на основе мониторинга фактической деятельности создавать операционные лог-файлы деятельности, сравнивать данные фактического исполнения с утвержденной системой КПЭ сквозных и кросс-функциональных имитационных моделей процессов. При выявлении существенных расхождений позволит управленцам принимать правильные управленческие решения.

Настоящая статья представлялась бы не полной, если не привести результаты сравнения системы BPROMS c BPMS-системами, присутствующими на рынке (рис. 6).

Сравнительная таблица характеристик основных BPMS-систем, присутствующих на рынке РФ

Рис. 6. Сравнительная таблица характеристик основных BPMS-систем, присутствующих на рынке РФ

Проект прошел научно-техническую экспертизу Фонда содействия инновациям. Получен грант на выполнение НИОКР. Результаты подтверждены отчетами и актами по договору c Фондом №1551ГС1/24370, 28.09.16. (см. сайт Фонда содействия инновациями).

Получены государственные свидетельства на интеллектуальную собственность: №2016612123 от 18.02.16г. и №2017660765 от 26.09.17г.

Заключение

Предлагаемая краудсорсинговая система является инструментом бережливого производства, позволяет оптимизировать или существенно повысить операционную эффективность, включая такой важнейший показатель эффективности как производительность. 

Литература:

  1. Авторский коллектив: Р. Алиханов, и др., Практика менеджмента: Исследование McKinsey Global Institute. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста. Российский журнал менеджмента 109, Том 7, № 4, 2009. С. 109–168.
  2. BPM CBOK 3.0 Свод знаний по управлению бизнес-процессами. 2015. ABPMP Russia.
  3. Deming W.E., Quality, Productivity, and Competitive Position. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study (1982).
  4. Колосов А.Г. Отчет о выполнении НИОКР по теме: "Исследование методик и программных систем в области моделирования бизнес-процессов, разработка новой технологии моделирования, создание поддерживающей эту технологию программной системы, реализующей автоматическое построение статических и имитационных моделей кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов" (Заключительный). ООО «АйРОМ», № госрегистрации АААА-А16-116121610007-2, 2017
  5. https://www.gartner.com/reviews/
  6. Сайт  ООО “АйРОМ”, http://irom.systems
Комментарии к статье

"...Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации, то есть плохо проработанные процессы..."

Сложно согласиться с таким утверждением, так как низкая эффективность предприятия может быть обусловлена неконкурентным продуктом, ошибками в замысле (архитектуре) предприятия (т.е. проблема не в недостаточной проработанности процессов, реализующих замысел, как указано в цитате, а в ошибочности самого замысла), в используемых методах управления (ошибками в мотивации, при целеполагании, распределении ответственности, полномочий, взаимодействии, ...) и т.п. Если у предприятия вышеперечисленных проблем нет, то оно - предприятие-счастливчик, т.к. ему всего лишь и осталось проработать процессы))) Спасет ли проработка процессов, не взирая на наличие приведенных проблем (сделаем лучшими в мире процессы выпуска "горбатого запорожца")!?)))

PS: поддержка Бережливого производства описываемой системой осталась декларацией (тема не раскрыта). Так говорят производители практически всех IT-систем, а на практике оказывается, что ими подменяется желаемое "Реализация концепции Бережливое производство"  на действительное "Криво реализуется какой-нибудь набор инструментов из БП". Может авторы раскроют здесь в обсуждении как именно в их системе (очень интересно) реализованы концепции Бережливое производство и 6 сигм?

Комментировать
07.02.2019 16:41
+1

Владимир, спасибо за интерес, проявленный к статье.

Попробую ответить на Ваши вопросы по мере их поступления (курсивом выделены вопросы): 

 1. Вы утверждаете: - «Сложно согласиться …, так как низкая эффективность предприятия может быть обусловлена неконкурентным продуктом…». К источникам низкой эффективности можно было бы отнести еще множество причин, таких, например, как: неудобное географическое расположение, повышенные ожидания работников по отношению к зарплате, высокие инфраструктурные затраты… и т.д., и т.п. Конечно, в статье предполагается, что это утверждение о важности процессного управления и эффективности справедливо при прочих равных условиях. Следует, однако, заметить, что тип выпускаемой продукции во многом зависит от результатов деятельности маркетингового подразделения. Т. е. от того, насколько хорошо проработаны процессы маркетинга.

 2. Что касается утверждения: - «…низкая эффективность предприятия может быть обусловлена ошибками в замысле (архитектуре) предприятия (т.е. проблема не в недостаточной проработанности процессов, реализующих замысел, как указано в цитате, а в ошибочности самого замысла), в используемых методах управления (ошибками в мотивации, при целеполагании, распределении ответственности, полномочий, взаимодействии, ...)». Всё, что перечислено может быть внесено в динамическую процессную модель и анализироваться по результатам имитационного моделирования на цифровом двойнике (цифровой модели) Вашего предприятия. 

 3. Что касается «Горбатого запорожца», то для своего времени это был достойный автомобиль. Его прототип, Fiat 600 выпускался около 15 лет и был популярен во многих странах мира.

4. Что касается Бережливого производства, то в статье описана методика доказательного повышения эффективности – Методика ‘квантовых’ скачков повышения эффективности. Это методика постоянных улучшений (Кайдзен). Ограниченность объёма статьи, возможно, не позволили в полной мере раскрыть возможности системы в области бережливого производства. Задавайте конкретные вопросы, а мы постараемся на них конкретно ответить. Кроме того, планирую разместить две статьи с условными названиями: «Кайдзен и система BPROMS», «6 сигм и система BPROMS».

Комментировать

Спасибо за ответы, Александр!
4. Что касается Бережливого производства, то в статье описана методика доказательного повышения эффективности – Методика ‘квантовых’ скачков повышения эффективности. Это методика постоянных улучшений (Кайдзен).

Возможно, я не знаю, что такое "квантовые скачки" и это причина моих вопросов/сомнений))) Могу пояснить свою точку зрения. Меня смущает тезис БП=постоянные улучшения (Кайзен)=квантовые скачки. Постоянные улучшения - обязательный элемент любых современных систем управления (и тем более IT систем), и поэтому он не может служить отличительным признаком какой-либо концепции управления: возможность вносить изменения/улучшения в систему - сейчас это не уникальность, а "святая обязанность"))) Отличительной чертой концепции БП является управление производством, как синхронизированным единичным потоком персонализированных заказов (организация массового обслуживание персонализированных заказов как потоком на "любом" предприятии). Да, есть своя специфика в том, как улучшать поточность производства (делать Кайзены), но об этом можно говорить,если принципиально реализована концепция управления производством, как потоком (иначе не имеет смысла). Вы не говорите о поточной организации производства (а это огромная специфика и сложность организовать управление обычными предприятиями, как потоком, и если бы Вы ее реализовали, то точно бы не забыли об этом сказать, описывая свою IT систему, а раз не сказали, то скорее всего - это не реализовано), что с моей точки зрения является единственным признаком реализации концепции БП, Отсюда и мой скепсис в отношении возможностей вашей системы реализовывать БП: Вы рассказываете о некоторых деталях (поддержка Кайзен), но не говорите о главном в  концепции БП (управлении предприятием, как потоком). Ваш ответ (БП=постоянные улучшения=квантовые скачки), извините, лишь усилил мою точку зрения о типичных "способностях" вашей IT системы в области реализации концепции БП. PS Возможности моделирования и оценки эффективности - это, безусловно, очень сильные и привлекательные аспекты вашей системы, даже если она не в полной мере реализует концепцию БП)))

Комментировать

Спасибо за вопросы Владимир! 

1. По поводу тезиса «БП = постоянные улучшения (Кайзен) = ‘квантовые’ скачки». В статье такого утверждения нет. В статье утверждаются, что БП – это некоторая концепция или философия. То же относится и к Кайдзен, но только Кайдзен является частью БП. И Кайдзен и БПене являются методиками и тем более технологиями, всегда приводящими к ожидаемому результату. Предлагаемая нами методика (технология) всегда приводит к ожидаемому, измеримому результату повышения эффективности. 

2. Что касается «постоянных улучшений Кайдзен». Выскажу крамольную мысль. В теории постоянных улучшений, уважаемый автор книги «Кайдзен - Ключ к успеху японских компаний» МАСААКИ ИМАИ немного ошибался. Описанные в книге условия не позволяют функции повышения качества системы:

а. Быть непрерывной. 

б. непрерывно расти. 

МАСААКИ ИМАИ рассматривает каждое улучшение, как цикл Деминга-Шухарта, после которого изменение вносится в стандарт предприятия. После стандартизации изменять уже ничего нельзя, нужно следовать утвержденному стандарту. Следующее изменение можно будет реализовать только после прохождения следующего циклаPDCA, что потребует значительного времени. Всё это время ‘удерживаемая’ стандартом функция качества системы не будет изменять своего значения, а будет идти параллельно оси абсцисс. (см. рис 2 статьи). Итак, функция качества (эффективности) производственной системы не является непрерывной, а имеет точки разрыва первого рода (скачки), причем эти точки являются точками принятия новых стандартов. Во всех других точках определения, функция эффективности не может расти. 

3. По поводу термина «’Квантовые’ скачки». Этот термин введен для того, чтобы подчеркнуть мгновенный (скачкообразный) характер повышения эффективности производственных систем. Аналогом являются квантовые переходы в квантовых системах при изменении их энергетических уровней. Только в квантовых системах мгновенно изменяется уровень энергии, а в ПС мгновенно и измеримо изменяется эффективность.

4. Не очень понял Ваш посыл о поточном управлении производством. Если говорить о типах производства, то их существует великое множество. Дискретное и непрерывное, единичное, мелкосерийное и массовое, поточное и позаказное, конвейерное и проектное, проектное на конвейере (сейбан) и множество возможных комбинаций перечисленных типов производства. Заметьте в приведенном списке только один раз упоминается слово поток. Возможно Вы имели в виду словоflow. Это слово в английском языке имеет синоним –process. Например,flow chart переводится, как схема производственного процесса. В статье употребляется слова процесс, процессное управления, как синонимы слов поток, поточное управление.

Комментировать

Спасибо за ответы!

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях