Управление запасами без потерь: как увеличить сбыт и производство на 40%

Каждая компания, занимающаяся крупным производством, в той или иной мере страдает от ряда болезненных «складских» симптомов. Сырьё и готовая продукция находятся или в избытке, или в дефиците. Продажи теряются. Финансы месяцами заморожены. Кажется, что на складах тонны нужной продукции, но нужных SKU постоянно не хватает. Роман Дида, руководитель производства компании Kormotech, рассказал, как его компания автоматизировала управление запасами и достигла роста производства без увеличения общих запасов сырья.  

11 сентября 2019
ABM Cloud

Kormotech — европейский лидер рынка кормов для кошек и собак. Компания основана в 2003 году. Работает на двух заводах: сухих и влажных кормов, общей производительностью 45 тысяч тонн кормов в год. Экспортирует продукцию в 18 стран мира.  

Kormotech — европейский лидер рынка кормов для кошек и собак

Kormotech — европейский лидер рынка кормов для кошек и собак

Обращаясь в компанию ABM Cloud за автоматизацией управления запасами, Kormotech не чувствовал больших проблем, но хотел уменьшить человеческий фактор закупок, а также ускорить процессы и уменьшить запасы на производстве.  

Руководство Kormotech не испытывало острых проблем в управлении запасами, но задалось целью снизить влияние человеческого фактора на процесс закупки, выровнять процессы и уменьшить запасы на производстве. 

Шаг №1. Пересмотр объемов производственных партий 

До запуска нашего проекта на производстве была определена оптимальная партия в 3 т, которая действительно отвечала критериям минимизации потерь.

Производство максимально эффективно и с минимальными затратами производило 3 т готового продукта и отгружало на РЦ. С РЦ эта партия отгружалась максимум полтора года, так как дальше истекал срок годности продукта. Все что оставалось (около половины произведенной партии) утилизировалось, а это – прямые потери. При этом, если на РЦ не было остатка, производство продолжало производить «оптимальные» по затратам партии — в количестве 3 т.

Наилучшим индикатором сбалансированного потока являются минимальные партии.
Что мы сделали? Мы пересмотрели и сократили размер минимальных партий в несколько итераций, практически в два раза.

Первым шагом на пути к изменениям стал аудит производственных процессов. Компания проанализировала все производственные партии и их оборачиваемость. Выявила 33 партии с оборачиваемостью 1-2 недели. 7 партий — с оборачиваемостью 12 недель. И 37 партий — с оборачиваемостью от полугода до года. Важно понимать, что срок годности продукции составляет от полутора лет до двух, но те товары, у которых он уже достиг года, на торговые точки не отгружаются, это уже фактически просрочка.  

Чтобы унифицировать партии, Kormotech объединил продукты с одинаковыми рецептурами и начал ставить в производство группами. Компании удалось сократить количество проблемных партий в два раза, но просроченных партий / объемов всё равно оставалось слишком много. В итоге приняли стратегическое решение уменьшить минимальные производственные партии. Против этого выступали экономисты, прогнозируя рост производственного брака. Если выпускаешь 3 тонны продукции, получаешь 3% потерь. Производишь тонну — потерь уже 9%. Но компания на это пошла, рассчитывая, что избавится от потерь по рассрочкам, затрат на утилизацию, хранение и прочее. И это сработало. Сейчас 90% продукции имеют оборачиваемость до 3 месяцев, а 10% — до полугода. Потери от просрочек полностью исчезли. Хотя до запуска изменений они были, даже несмотря на тщательный прогноз продаж.  

Шаг №2. Решение о хранении дорогостоящего сырья 

Вторым шагом стал анализ запасов сырья. Компания задалась вопросом, нужно ли хранить уникальное дорогое сырьё в запасах. Логистический отдел считал, что поддерживать запас нецелесообразно — можно подвезти, когда понадобится. Сырьё компания использовала неравномерно. Оно могло 4 недели лежать, а потом разово использовалось 70-80 кг. Lead time при таком варианте составлял 17 дней: 9 дней на доставку, 8 дней на производство. Но ведь клиентам невозможно сказать: «простите, будет через 17 дней», поэтому компания держала запас готовой продукции. Переводя в деньги, — 108 тысяч гривен замороженных средств только по одному SKU. Поставив в запас сырьё, 114 кг, эквивалентные 5 тысячам гривен, компания сократила скорость реакции на запросы клиентов и высвободила из оборота 28 тысяч гривен по одному SKU. По каждой позиции был индивидуальный расчет, стоит хранить ее на остатке или нет. 

Шаг №3. Устранение «локальной» эффективности в пользу глобальных целей  

Третий шаг Роман Дида называет самым интересным и одновременно указывает на «коммерческую трагедию». Когда компания начала анализировать запасы сырья, в том числе упаковки, оказалось, что только треть SKU оборачивалась до полугода. Роман не назвал реальные цифры, но показал соотношение. Х млн гривен был заморожен на срок от полугода до года. 4Х млн гривен — от года, но это сырьё двигалось и хоть как-то использовалось. По 3Х за квартал не было никакого расхода / списания / движения, но была надежда, что его ещё используют. 2Х — было известно, что сырьё уже не будет направлено в производство.  

«Мы начали рассматривать причины и оказалось, что среди них - и неподписанные в последний момент договоры клиентов, и желание купить сырьё по минимальной цене, и большие закупленные объемы упаковок, которые после ребрендинга стали неактуальны. Корнем зла оказалась локальная эффективность. Каждый отдел старался работать и работал эффективно. Все выполняли прогнозы. Отдел продаж спрогнозировал сбыт определенного количества продукции и продал его, но потом нам вернули большую часть, потому что сеть всё не реализовала. И виноваты не те, кто делали прогнозы. Сама система генерировала проблемы», — комментирует Роман.  

Прогрессивный подход к управлению запасами внутри цепи поставок - Demand Driven MRP 

Для управления запасами компания с помощью ABM Cloud внедрила методологию Demand Driven MRP. Основная цель которой — защита и обеспечение потока, а также повышение ROI. Методология опирается на принципы следующих концепций: 

  • классическом планировании потребности в материалах (MRP),
  • классическом управлении дистрибуцией (DRP),
  • бережливом производстве, 
  • теории ограничений,
  • шести сигмах,

а также определённом блоке инновации.  

Вот только краткий перечень изменений, которые произошли после запуска проекта: 

Производственная мощность увеличилась на 40%: была 370-400 тонн в неделю, сейчас 550-600 тонн.

Уровень запасов готовой продукции уменьшился на 45%, а просрочки исчезли.

Общий уровень запасов в сырье не изменился, несмотря на рост производства.

Компания отказалась от ручных прогнозов на операционном уровне.

Появилась защита от колебаний спроса на рынке и более высокая эффективность операций. 

Если вы видите, что оптимизация управления запасами актуальна и для вашего бизнеса, то 26-27 сентября приглашаем посетить двухдневный семинар в Москве – обучение со Святославом Олейником по официальной сертификационной программе Demand Driven Planner Professional.

На семинаре будет представлена инновационная методология управления запасами - Demand Driven MRP. Программа обучения разработана международным институтом Demand Driven Institute.

Это передовая разработка, которую уже внедряет Coca-Cola в 26 странах мира!

Узнать больше о программе обучения или зарегистрироваться можно здесь.

Если же вы хотите узнать об эффектах внедрения методологии от мировых лидеров в области производства - приглашаем на международную конференцию DEMAND DRIVEN WORLD 2019.

Конференция пройдет в Амстердаме 10-11 октября.

Выступят представители Michelin, Coca-Cola Beverages Africa, Mann & Hummel, 9Wood, Protea Chemicals, Массачусетского Института Технологий (M.I.T.), Demand Driven Institute и ABM Cloud.

Участвуйте в Конференции по специальной цене от ABM Cloud! Запросите у менеджера наш промокод по ссылке.

Ознакомиться с программным обеспечением Replenishment+ американской разработки, которое было внедрено на заводах Kormotech, можно по ссылке: http://bit.ly/2PvwJA7

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях