Управление производством в ERP-системах

Интервью с Гиндиным Игорем, менеджером проекта, консультантом по управлению производством на базе стандарта MRPII.

24 января 2011

Игорь, давайте поговорим на тему «Управление производством в ERP-системах». Как давно Вы занимаетесь этой темой? 

- Управлением производством с помощью ERP-систем я занимаюсь 10 лет. 

А чуть подробнее - когда и на каких проектах Вы работали?     

- Вообще моя работа с ERP-системами началась на Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате в 1998 году. Это был один из первых проектов так называемого полного (Производство, Логистика, Финансы) внедрения и ERP-системы, и БААН IV. В начале проекта я занимался логистикой, а затем, ближе к концу проекта, начал заниматься еще и производством. После этого, более глубоко, я занимался темой «управление производством» на УралАЗе, тоже с БААН IV.Следующим после УралАЗа проектом для меня стало внедрение ERP-системы Axapta на Санкт-Петербургском приборостроительном заводе «Техприбор», где в настоящий момент я продолжаю участвовать в проекте. 

Вы сейчас рассказали о том, какие изменения произошли с клиентами за эти годы. А что изменилось с другой стороны - как изменились консультанты?

- 10 лет назад мы, можно сказать, занимались обучением. Работая на проектах, мы одновременно изучали функциональность ERP-систем и осваивали технологию внедрения. Сейчас, имея проектный опыт, мы сосредоточены непосредственно на разработке решений для клиентов. Мне хотелось бы считать, что уровень услуг, оказываемых консультантами, существенно вырос за счет накопленного ими опыта. Правда, это относится в основном к консультантам, которые достаточно давно в этом бизнесе. Из-за существенного расширения рынка доля таких консультантов сейчас не так уж высока, не более 20%-30%. А процесс передачи знаний организовать таким образом, чтобы приблизить качество услуг «юных консультантов» к «опытным» пока, на мой взгляд, мало кому удается. Поэтому рынок предложения консалтинговых услуг на сегодняшний день достаточно неровный. Я думаю, что в ближайшие годы мы вправе ожидать здесь улучшения ситуации. Во всяком случае, мы очень активно работаем в этом направлении. Тем более что для управления производством это имеет гораздо большее значение, чем для других предметных областей, например, для управления финансами. Возможно, по этой причине желающих заниматься управлением производством в ERP-системах по-прежнему, намного меньше чем другими направлениями. Это, кстати, как раз то, что не изменилось за эти 10 лет.

В чем заключается основное отличие задачи управления производством в ERP-системах от задач управления логистикой или финансами? 

- Самое главное отличие – это требования к организации бизнес – процессов на предприятии. Всем хорошо известно, что само определение ERP-система может быть применено к информационной системе только в случае если она соответствует стандарту управления MRPII. А это значит, что в любой ERP-системе с точностью до перевода терминов реализована логика стандарта. А раз так, то любой клиент стоит перед абсолютно однозначным выбором: либо реорганизация процессов в соответствии с MRPII и последующее успешное внедрение, либо отрицательный результат по проекту. Вот это и есть основное отличие – в проектах необходимо идти от логики стандарта, быть готовыми к изменению процессов. Иначе – шансов на успех нет.

Т.е. в «производственных проектах» Вы меняете систему управления производством?

- Мы настойчиво рекомендуем клиентам выполнить определенные изменения процессов и объясняем им, что другого пути для внедрения ERP-системы нет. Мы делаем это, разрабатывая в соответствие с MRPII так называемую модель бизнес – процессов «как будет». После совместной с клиентом проработки этой модели она ложится в основу разрабатываемого на проекте решения. Если эта работа выполнена качественно, то у проекта хорошая перспектива. Если эта работа не выполнена, выполнена формально или выполнена некачественно - будут проблемы с запуском системы в эксплуатацию, сроками. В том числе и по этой причине мы стараемся работу по изменению процессов делать перед началом проекта.


В чем, как правило, заключаются основные изменения, которые необходимо выполнить для соответствия стандарту MRPII? 

- Я постараюсь выделить «главные» изменения. Во-первых, это не только логическое, но и информационное разделение управления на две функции – «планирование» и «исполнение» – шаг революционный. Он часто требует изменения организационной структуры и отчетно-премиальной системы. Внедряемые таким образом в жизнь производственные заказы, заказы на закупку и заказы на внутреннее перемещение, которые формируются на все учитываемые элементы структуры изделий, требуют не только существенных затрат на обслуживание данной информации, но и соответствующей организации учета заказов и запасов в производстве. Например, в сборочном производстве, как правило, не ведут учет внутренних сборок. Если в силу определенных причин эти сборки необходимо учитывать в ERP-системе, на них будут формироваться производственные заказы, а внутри цеха д.б. организован их полноценный складской учет. Другим достаточно тяжелым изменением является введение «замороженного периода». Для того чтобы минимизировать неподдерживаемые системой в автоматическом режиме корректировки уже созданных производственных заказов, заказов на закупку и перемещение, необходимо вводить ограничения на период корректировки спроса. Ну и само по себе введение скользящего планирования на предприятии, где использовалось планирование на месяц или квартал, сопряжено со сложностями в восприятии персонала и перестройкой отчетности.


Вы рассказали про основные сложности, с которыми сталкиваются клиенты в «производственных проектах». А какой эффект от внедрения ERP-системы они получают? 

- Основной эффект - это оптимизация управления запасами – снижение их уровня, увеличение оборачиваемости. Но для того, чтобы этот эффект достичь, необходимо действительно внедрить стандарт MRPII и ERP-систему. Т.е. перестроить управление производством, интегрировать его с ERP-системой. Словами одного из авторов стандарта MRPII Оливера Уайта - совместить «формальную» и «неформальную» системы управления. К сожалению, предприятий в нашей стране, которые перешли этот Рубикон, очень немного. Первыми в России этого добились специалисты Чебоксарского приборостроительного предприятия ЭЛАРА. Что особенно интересно - они достигли этого результата, можно сказать, собственными силами, т.е. практически без помощи внешних консультантов. Я очень надеюсь, что в самое ближайшее время подобными успехами сможет похвастаться Санкт-Петербургский завод ТЕХПРИБОР, где я принимаю участие в проекте. Сокращение уровня запасов при внедрении MRPII и ERP может достигать 20%-30%. Это очень большие деньги, которые позволяют вернуть инвестиции в проект за 1-3 года. Но факторами, обуславливающими возврат инвестиций, является не размер вложенных денег, а воля и мудрость руководства при проведении изменений в организации управления. Есть и «непрямые» эффекты от внедрения ERP-систем – повышение достоверности учетных данных, доступность управленческой информации в виде отчетов, кубов, показателей деятельности и т.д. Это достаточно важные вещи, но их, к сожалению, очень тяжело посчитать достоверно. На мой взгляд, одной оптимизации управления запасами вполне достаточно, чтобы считать, что предприятие, внедрив стандарт MRPII и ERP-систему, переходит на другой уровень своего развития, а проект – окупается с лихвой.


Насколько я знаю, Вы имеете большой опыт по интеграции ERP и PDM систем. Какое значение имеет интеграция для успешного решения задачи управления производством в ERP-системах? 

- Для успешного решения этой задачи нам необходимо обеспечить наполнение ERP-системы нормативно – справочной информацией (НСИ) - конструкторским составом изделий и нормами расхода материалов, объединяемыми в ERP-системах в один справочник Bill of Materials, а также последовательностью технологических операций и нормами времени их выполнения в справочнике технологических маршрутов. Если структура изделий достаточно сложная и состоит из большого количества элементов, то задача формирования НСИ становится одной из ключевых на таком проекте, т.к. для ее решения требуется много времени. Интеграция ERP и PDM систем – один из технических способов «доставки» информации в ERP-систему. Без сомнения, если предприятие для решения задач разработки изделий и подготовки производства использует комплекс CAD/CAM/PDM и подходит к задаче формирования своей корпоративной информационной системы комплексно, то оно должно «делать» интеграцию. В этом случае формирование НСИ будет осуществляться в CAD/CAM/PDM, а требуемая информация будет автоматизировано передаваться из PDM в ERP. Этот подход при отсутствии технических ошибок в интеграции обеспечивает 100% достоверность НСИ за счет сведения к минимуму ручного ввода информации. В этом случае не меньшее значение имеет интеграция PDM-системы с CAD/CAM-системами, в которых и осуществляется рождение НСИ. А ERP-система является конечным получателем информации уже из PDM. Поскольку требования к достоверности НСИ у стандарта MRPII очень жесткие (в случае мусора в данных начинается хаос в управлении производством и закупками), наличие такого комплексного интеграционного решения является большим «подспорьем». Но это вовсе не означает, что интеграция необходима и без нее качественное решение построить невозможно. «Ручной» ввод вышеперечисленных справочников непосредственно в ERP-систему является хоть и менее «красивым», но вполне приемлемым решением при обеспечении высокого уровня достоверности (более 95%). Я бы сказал, что рассматриваемый вопрос является отчасти вопросом «вкуса». Т.е. ни в коем случае нельзя ставить этот вопрос как один из ключевых для проекта. Тем более что интеграция является задачей, зависимой от структуры изделий в ERP-системе, которая может очень сильно отличаться от конструкторского состава. А если так – то кроме передачи информации потребуется выполнить ее преобразование в другую логическую структуру. И если это проще и быстрее сделать без интеграции, а «вручную» - то вопрос «вкуса» должен отойти на второй план и решаться уже «вторым темпом».


Я знаю что Вы работали с двумя разными ERP-системами – BAAN и Axapta. Можете сказать о различиях между этими системами, насколько они принципиальны? 

- Принципиальных различий между этими системами нет и быть не может, так как их идеологическая основа – MRPII. Вот если мы добавим в сравнение еще систему 1С последней версии «Управление производственным предприятием», то различие будет действительно принципиальным – 1С в современном своем состоянии нельзя называть ERP-системой, так как она не соответствует стандарту MRPII. А BAAN и Axapta отличаются не принципами построения системы, а глубиной содержания. И не случайно был в свое время придуман термин «тяжелая тройка» ERP-систем, объединяющий SAP, BAAN и Oracle – эти системы по своим функциональным возможностям существенно выигрывают у всех остальных ERP-систем. Мой опыт работы с BAAN и Axapta полностью подтверждает выводы аналитиков. А это значит, что клиент, выбравший Axapta, берет на себя более высокие риски столкнуться с программированием дополнительной функциональности для реализации своих бизнес – процессов в системе. И даже, несмотря на то, что на многих проектах внедрения как BAAN, так и Axapta консультанты успешно решали и решили эту задачу (в том числе и я), лично мне хотелось бы в будущем обойтись без программирования.

Что Вы можете сказать о будущем? Ваши пожелания?

- «Дорогу осилит идущий». Несмотря на все сложности, желание заниматься управлением производства не пропало. Кроме того, у нас достаточно большой резерв по повышению уровня наших услуг. Поэтому я смотрю в будущее оптимистично. Единственное мое пожелание – это пожелание формирования в России конкурентного промышленного рынка. Я уверен, что только это может существенно изменить ситуацию на рынке информационных систем и услуг в положительную сторону.

Большое спасибо.


Беседовала Киселева Светлана,
менеджер проекта по внедрению ERP-систем
(ООО «ERP-consulting») 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях