Три кита цифровой трансформации Трансмашхолдинга

За прошедшие годы в Трансмашхолдинге запущено большое количество инициатив по автоматизации и цифровизации. Все они делают лучше что-то отдельно взятое на конкретной площадке, но этого недостаточно – необходим системный поход. Именно его и обеспечивает недавно появившееся в структуре ТМХ подразделение – Департамент проектного управления и цифровой трансформации. О первых шагах и дальнейших планах нового подразделения рассказывает его директор Константин Горбач.

02 октября 2020
"Машиностроитель"

Благодарим Дирекцию по внешним связям и корпоративным коммуникациям АО «Трансмашхолдинг»за предоставление данного материала.

Константин Горбач

Департамент проектного управления и цифровой трансформации находится в составе Дирекции под управлением заместителя генерального директора по трансформации и проектной деятельности Наталии Николаевны Шишлаковой. Свою работу он начал в сентябре 2019 года.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Цифровая трансформация

Задача любой трансформации – преобразование в силу изменившихся обстоятельств... Поэтому, зачастую, это мера вынужденная. Современная история знает множество примеров, когда целые индустрии и отрасли менялись лишь только потому, что стала доступна новая технология. Например, появление нефти принципиально изменило подход к осуществлению городского освещения и, как следствие, сопутствующие сектора экономики – раньше использовали китовый жир, и применение нефти не только дало мощный толчок к развитию новых технологий, решений, но и, как побочный эффект, фактически спасло китов от истребления; появление технологий поточного производства и электричества вывели производительность труда на недоступный ранее уровень и сформировали не существующий прежде рынок массового производства. В современном мире очередной такой новой технологией, способной преобразовать существующие подходы и устои является цифровизация.

Задача цифровой трансформации – повышение конкурентоспособности, операционной эффективности компаний путем изменения бизнес-процессов, или даже бизнес-модели, используя современные цифровые технологии.

При этом внедрение цифровых технологий не несет какой-либо ценности само по себе. Оно должно быть имплементировано в операционную деятельность, в бизнес-процессы компании. А для того, чтобы само внедрение прошло эффективно, реализовываться оно должно в соответствии с практиками проектного управления.

В итоге, для успешной реализации цифровой трансформации, необходимо иметь следующие компетенции: проектное управление, управление бизнес-процессами, цифровые инструменты.

Все три направления сейчас активно развиваются в Департаменте проектного управления и цифровой трансформации.

Оперативно-ситуационный центр НЭВЗа

Кит 1. Проектное управление

ДПУиЦТ в части проектного управления задает основные «правила игры» и формирует условия по их реализации. Под «правилами игры» подразумевается создание регламентов и политик проектного управления, определение стандартов, а под «условиями» – формирование проектных офисов на производствах, найм релевантных сотрудников, централизованное внедрение ИТ-инструментов проектного управления, формирование соответствующих компетенций в компании.  

Так, за минувший год, в данном направлении удалось достичь существенных успехов – созданы офисы проектного управления на ТВЗ, НЭВЗ, МВМ. Уже идет активный подбор на ДМЗ, БМЗ, ПДМ. Проектные офисы будут создаваться также и на других предприятиях холдинга. Утверждены регламенты по проектному управлению и премированию за реализацию проектов. Внедрены инструменты сбора проектной информации (Информационная Система Управления Проектами, ИСУП) и контроля прогресса реализации проекта (система ВЕХИ). Более того, выплата проектных премий, которая полагается ключевым участникам проекта, будет привязана к качеству реализации проекта – это позволит поощрять успешное и педантичное ведение проектов.

Внедрение проектного управления позволяет, в том числе, критически смотреть на фазу инициации проектов. Невозможно начать реализацию проекта лишь потому, что есть «модная» технология, в которую поверили участники – требуется подготовить детальный бизнес-план, продумать, что потребуется сделать для получения запланированных эффектов, какие ресурсы привлечь, определить границы проекта и критерии успешности. Параллельно сейчас реализуется аналитическая панель, где будет отражаться агрегированная информация по всем проектам холдинга. Что примечательно, проектное управление – универсальная методология, применима не только для проектов цифровизации, но и для продуктовых, инвестиционных проектов, а также для проектов слияний и поглощений. Все эти типы проектов будут вестись в соответствии с утвержденной методологией.

НЭВЗ: система мониторинга работы транспорта

Кит 2. Система управления процессами

Система управления процессами – самая молодая компетенция в Департаменте, которая только формируется.

Деятельность любого предприятия состоит из череды бизнес-процессов – повторяемых действий, которые совершают его сотрудники с целью получить конечный продукт. Если эти бизнес-процессы упорядочены и отлажены, предприятие работает без сбоев.

Это в теории, а на практике всегда найдется, что улучшить, и сделать это можно в ходе формализации бизнес-процессов.

Что это такое и как происходит? Среди сотрудников, занятых в том или ином бизнес-процессе, проводится опрос с целью узнать, что, как и зачем они делают. Затем создается блок-схема бизнес-процесса, на которой в мельчайших подробностях отражено его устройство, т.е. из каких частей он состоит, движения по нему, что используется на входе бизнес-процесса, какой результат получается на выходе.

Далее производится этап анализа бизнес-процесса. На этом этапе назначается ответственный владелец процесса, а также определяются ключевые показатели эффективности данного процесса. Тут же, как правило, выявляются лишние шаги – операции, совершаемые подчас просто потому, что так было когда-то заведено, отнимающие время, мешающие работать и снижающие эффективность процесса. Результатом этапа анализа является модель бизнес-процесса «Как должно быть», а также направления и методы оптимизации бизнес-процесса.

Оптимизация процессов может осуществляться разными способами, например, проведением организационных изменений, автоматизацией отдельных шагов процессов, исключением лишних звеньев в процессе и т.д. Решения о методах оптимизации процесса как правило принимает его владелец.

Все это делается для того, чтобы избавить сотрудников от ненужной рутины и избыточной нагрузки, предоставить им таким образом возможность посвятить силы и время решению интересных рабочих задач, дать им самим принять участие в повышении качества своей работы и выпускаемой продукции.

Важно отметить что управление и совершенствование бизнес-процессов – это задача, которую невозможно закончить, это непрерывный процесс. Необходимо не просто описать бизнес-процессы, а выстроить систему управления ими. Система управления бизнес-процессами (СУБП) – это совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

Департамент ПУиЦТ призван сыграть ключевую роль в формализации бизнес-процессов на предприятиях ТМХ. В настоящие время сотрудники департамента производят подготовку дорожной карты по внедрению в компании системы управления бизнес-процессами.

На БМЗ каждому виду товарно-материальных ценностей присваивается штрихкод. Данные с него считываются постредством терминала, оснащенного сканером.

Кит 3. Цифровизация/автоматизация

После того, как бизнес-процессы описаны, проанализированы и стандартизированы, настает следующий этап повышения эффективности – автоматизация и цифровизация.

Ключевая роль Департамента здесь – технический заказчик цифровых проектов. Что это значит?

В компании достаточно большое количество бизнес-функций, которые имеют свои потребности и «боли», которые могут быть решены через цифровизацию. При этом на рынке существует огромное количество цифровых решений, разобраться в которых и понять, что нужно на самом деле, порой задача совсем нетривиальная. ДПУиЦТ играет роль некого мостика между функциональным заказчиком и исполнителем: мы собираем все потребности, формируем дорожную карту цифровизации, оцениваем предложенное решение с рынка, контролируем, насколько оно закрывает потребности заказчика. Другими словами, задача ДПУиЦТ – помочь заказчику сориентироваться в непростом цифровом мире и обеспечить результативность выбранного решения.

Сегодня уже собраны потребности по таким функциям холдинга как Дирекция по экономике и финансам, Дирекция по операционно-технической деятельности, Дирекция по техническому развитию, Дирекция по материально-техническому обеспечению и др. и создана единая дорожная карта цифровизации. Сейчас ведется работа по оценке целесообразности и приоритизации этих инициатив с последующим стартом выбранных проектов. Подобные дорожные карты будут создаваться и для производственных площадок в том числе.

Поскольку часто решение о целесообразности реализации цифрового проекта лежит на стыке нескольких экспертиз (финансы, предметная область, цифровые технологии), для принятия сложных решений был создан Управляющий Комитет (УК) по единому информационному пространству, который возглавила Наталия Николаевна Шишлакова. При этом далеко не все проекты необходимо выносить на УК – мы планируем сохранить здоровую долю самостоятельности в принятии решений на уровне производственных площадок и сейчас как раз формируем критерии отнесения проектов до уровня управляющей компании с последующим рассмотрением на УК.

Отдельно следует отметить такое направление нашей деятельности как формирование Стратегии по Цифровизации. То, что мы уже идем от бизнес-потребностей – это хорошо, но в то же время мы видим запрос на формирование некоторых системных вещей, которые не всегда очевидны. Например, для функционирования большинства цифровых решений необходимы данные, описывающие процесс, в который мы хотим внедрить инструмент цифровизации. Для этого нам нужно заранее определить, сколько каких данных необходимо хранить, как они должны перетекать из одной системы в другую, как долго нам нужно хранить эти данные, в каком формате… Вообще, управление данными – это отдельная большая область совершенно практическим знаний, которые мы только начинаем применять в холдинге.

Цифровая трансформация – длительный и непростой процесс, но цель его заманчива: огромный холдинг, работающий эффективно, как единый, слаженный организм. Все производства – гибкие, способные перестроиться на выпуск нужной продукции в кратчайший срок, все рабочие места автоматизированы, высокопроизводительны. Автоматизированные системы помогают координировать работу разных цехов и подразделений, своевременную поставку запчастей и материалов, а цифровые инструменты помогают работать лучше. И в центре всего – высококвалифицированные сотрудники предприятий холдинга, управляющие этим цифровым будущим.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях