Учиться на западных методиках, выбросить из головы мнимую «российскую специфику», научиться признавать свои ошибки, быть готовым брать на себя ответственность за организационные изменения в своей компании – вот лишь небольшой список необходимых изменений.
Сергей Гореленков, исполнительный директор компании Datastream Solutions CIS, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала "Управление производства".
- Сергей, Вы активно общаетесь со многими руководителями производственных компаний уже не один год. Подскажите, пожалуйста, как изменилось их отношение к вопросам применения ИТ для повышения эффективности производства за последние пять-семь лет? Какие задачи ими в основном уже решены, а какие для них сейчас вышли на «первый план»?
- Честно говоря, отношение к вопросам применения ИТ в производственных компаниях за последние годы изменилось незначительно. Как прежде, так и по сей день, ИТ и эффективность производства – два корабля, идущие в лучшем случае параллельными курсами. По сей день на большинстве предприятий любая инициатива по повышению эффективности производства, связанная с применением передовых ИТ-инструментов, вынуждена сталкиваться с ИТ-службой предприятия, которая зачастую преследует свои интересы, имеет мифическую ИТ-стратегию «развития», никак не связанную с эффективностью самого предприятия. На первом плане таких ИТ-стратегий всегда были и до сих пор остаются задачи внедрения решений, покрывающих все бизнес-процессы предприятия. Результат зачастую один – многолетние программы, закупка бесчисленного количества модулей и рабочих мест, корректировка планов внедрения ввиду изменения внутренней конъюнктуры предприятия. В лучшем случае в результате такого рода проектов эффективность производства не страдает.
Приятно осознавать, что в ряде российских компаний всё же появляются грамотные управленцы, готовые к изменениям, четко понимающие узкие места в своем бизнесе. При этом единой тенденции нет и быть не может. Даже на схожих предприятиях ключевые проблемы могут оказаться разными - организация логистических потоков, управление цепями поставок, оперативное управление производством, организация процессов технического облуживания и ремонтов и процессов смежных с ними.
В начале 00-х уже была единая тенденция внедрения ERP для решения всех задач предприятия. Результат, надеюсь, уже понятен всем.
- Многие из российских предприятий переходят к комплексному развитию своих производственных систем. А как Вы считаете, какую роль сейчас играют ИТ-решения в производственной системе предприятия, и можно ли оценивать зрелость производственной системы по степени развития ИТ-системы компании?
- ИТ – это не более чем поддерживающая функция основного бизнеса предприятия. Невозможно с помощью даже самого совершенного ИТ-решения устранить колоссальный пробел в знаниях, опыте и производственной культуре, который образовался в нашем обществе за последние 20 лет. Другими словами, если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. Степень развития ИТ-системы компании – не более чем количество потоков данных. Полезность для бизнеса и эффективности этого бизнеса от этих потоков нулевая, если исполнители базовых процессов не знают и не понимают конечной цели, а уровень управления предприятием не знает и не понимает, как правильно обращаться с полученной информацией.
- Много ли, по Вашему мнению, предприятий в России действительно эффективно используют ИТ для управления производством? Кто они, и почему именно их Вы считаете лучшими?
- Крайне немного. Проблема в первоначальном определении цели. К сожалению, многие пренебрегают бизнес-консалтингом для определения целей, детализации задач, а, возможно, и реорганизации структуры предприятия. Так и получается «автоматизированный хаос». Наша компания является достаточно небольшой на ИТ-рынке и занимает достаточно ограниченную нишу, что дает нам возможность быть предельно гибким и близкими к заказчику и его потребностям. Мы специализируемся на управлении процессами технического обслуживания и ремонта. Необходимость бизнес-консалтинга в этой области нам подсказал рынок.
Практика показала, что нельзя просто адаптировать даже лучшее в своем классе решение под реалии заказчика с одной стороны, или переделать бизнес-процессы заказчика под требования ИТ-решения с другой. К сожалению, оба этих подхода крайне популярны у «автоматизаторов» 00-х в России. Мы сделали вывод о том, что необходимо, применять лучшие мировые практики управления, прежде чем в принципе задумываться об ИТ-решении. Сейчас мы ведем ряд таких проектов у наших заказчиков. Радует, что несмотря на колоссальную производственную загрузку и нехватку квалифицированных человеческих ресурсов, менеджмент этих компаний готов к инновациям и организационным улучшениям, которые мы привносим на предприятия.
- Многие из проектов по внедрению ИТ-систем для управления производством заканчиваются неудачей, или, как минимум, не оправдывают ожиданий руководства компаний. Как Вы считаете, почему это происходит и на что стоит обратить особое внимание, чтобы проект был действительно успешным?
- Проблема №1 – ожидания руководства компании. Многие ожидают одну большую кнопку под названием «Решить все проблемы» и один вечнозеленый KPI. Как и чем будет обеспечиваться этот KPI, обычно руководство не интересует. Поэтому крайне важно, определив цель, понимать какие задачи и подзадачи должны будут выполнены для её достижения и в какие сроки. Другой аспект – это исполнители этих задач и подзадач. Классика управления – каждый исполнитель должен четко понимать свое предназначение, функции, а самое главное – конечную цель. Исполнителями обычно пренебрегают, а они в свою очередь воспринимают любую ИТ-инновацию только как дополнительную нагрузку.
Проблема №2 – оторванность ИТ-службы от потребностей бизнеса. Грамотный ИТ-менеджер – это человек в первую очередь разбирающийся в бизнесе предприятия, знающий его задачи, проблемы и потребности, умеющий говорить с производственниками на одном языке, способный преломить свои знания и производственный опыт на ИТ-инструмент. Зачастую на российских предприятиях это далеко не так, вследствие чего и возникает этот разрыв.
Проблема №3 – это ожидание того, что внедрение ИТ-решения сможет решить задачи бизнеса. Довольно странно слышать ожидание клиента, у которого 30-40% простоев оборудования аварийные, по причине отсутствия диагностики, нежелания заниматься поиском причин простоев, нежелания организовывать работу служб – что внедрив ИТ-инструмент у него сразу будет идеальный график обслуживания и 95% готовность оборудования. Это проблему можно сформулировать как ПРОБЕЛ между ожиданиями руководства и готовностью руководства как-то меняться для решения задач.
- Какие Ваши прогнозы – как дальше будет идти развитие ИТ-систем российских промышленных предприятий, какие задачи станут для большинства из них актуальными в ближайшие годы?
- Мой прогноз – умеренно негативный. 90% предприятий так и будут продолжать внедрять различные «модные» ИТ-инструменты методом проб и ошибок. Слишком многое должно поменяться в подходе к управлению, чтобы число этих предприятий было меньше. Учиться на западных методиках, выбросить из головы мнимую «российскую специфику», научиться признавать свои ошибки, быть готовым брать на себя ответственность за организационные изменения в своей компании – вот лишь небольшой список таких изменений. В ближайшие годы таких менеджеров появятся лишь единицы, т.к. весьма сложно сломать сложившийся подход, когда у среднестатистического управленца в России нет, цели думать об эффективности бизнеса, даже в пятилетней перспективе.
О компании Datastream Solutions CIS
Datastream Solutions CIS является специализированной компанией в области предоставления решений для эффективного управления основными фондами, техническим обслуживанием и ремонтами. Компания предлагает полный комплекс услуг для реализации проектов оптимизации управления ТОиР предприятий различных отраслей. Как Центр Компетенции по ЕАМ-решениям компании Infor в России и СНГ Datastream Solutions CIS отвечает за дистрибуцию, локализацию и техническую поддержку продуктов Infor EAM в регионе.
