Для чего нужно управление изменениями, какую роль в них играет руководство предприятий и что в планах развития этого направления, рассказывает первый заместитель генерального директора «Росатома» Николай Соломон.
– Почему управлению изменениями в проектах из сферы ИТ уделяется повышенное внимание?
– Тому есть две объективные причины. Первая: внедрение ИТ-системы, особенно если речь идет о ERP-системе, – одно из наиболее тяжелых для предприятия изменений. Оно затрагивает большое количество сотрудников и перестраивает всю работу, а значит, велик риск неудачи и высока ее цена.
Вторая причина: есть понимание, что эффективно выстроенное управление изменениями даст нам вполне конкретный результат.
– Как раз в отсутствии конкретики управление изменениями чаще всего и упрекают…
– На самом деле, несмотря на «туманность» человеческого фактора, управление изменениями – это цифры и еще раз цифры. Основной КПЭ управления изменениями – использование нововведения, в данном случае ИТ-системы, сотрудниками. А это простая и понятная цифра – количество активных пользователей системы, поделенное на общее количество пользователей, заведенных в системе. Сюда можно добавить еще одну цифру – скорость прироста количества пользователей с даты запуска системы. Это даст представление о динамике внедрения на предприятии. Если аналогично взять средние цифры по отрасли по разным инициативам и реформам, увидим, насколько быстро отрасль в целом может изменяться, адаптироваться к новому.
– Почему использование ИТ-системы сотрудниками так важно?
– Если ИТ-система не используется, значит, цели всего проекта, ради которых он затевался, априори не могут быть достигнуты. К примеру, если в первые три месяца в ERP-системе предприятия работает менее 50% от общего числа пользователей, можно быть уверенным, что квартальное закрытие из новой системы предприятие не сдаст. Это как с английским языком: если три месяца не учиться, то в ночь перед экзаменом уже и не научишься. В результате сотрудникам приходится работать по полгода в двух системах – старой и новой, делать двойной труд, чтобы сдать отчетность за второй квартал. Если таких предприятий много, то достижение целей корпоративного ИТ-проекта в целом может быть под угрозой.
– Что чаще всего бывает причиной подобной ситуации?
– По данным исследований, причина номер один неудачи любого проекта – отсутствие поддержки руководства. ИТ-система внедряется не в безвоздушном пространстве, а на конкретном предприятии. И если начальники не уделяют проекту должного внимания, то и подчиненные могут его игнорировать. Поэтому в прошлом году по итогам работы группы «Управление изменениями» на операционном комитете было принято решение, что ответственность за своевременное начало работы сотрудников в ИТ-системе несут руководители предприятий, где эти системы внедряются. Теперь информация по срокам внедрения и использованию ИТ-систем в разбивке по предприятиям будет регулярно выноситься на управляющий совет программы с участием генерального директора «Росатома» Сергея Кириенко.
– Обычно управление изменениями ассоциируется с коммуникациями и обучением, зачем вовлекать в эту деятельность первые лица предприятий и госкорпорации?
– Это распространенное заблуждение. Менеджеры по коммуникациям, обучению и даже управлению изменениями, несмотря на название должности, не могут управлять изменениями. Управление изменениями – это работа и ответственность руководителей высшего и среднего звена, а менеджеры могут им только помогать, организовывая коммуникации, обучение и прочее. Это тоже часть работы по управлению изменениями, но вы, я думаю, знаете по себе: пока руководитель не даст указание, не вдохновит, даже если вас завалить газетами и приглашениями на обучение, толку будет мало. Рассчитывать только на личный энтузиазм сотрудников в больших трансформациях неразумно. Начальник потому и называется начальником, что он в начале любого дела, любой реформы.
– Каковы ближайшие планы по управлению изменениями?
– До 31 мая на предприятиях численностью более 500 человек, где планируется внедрение ИТ-систем в этом году, будут назначены координаторы по управлению изменениями. Чуть позже для координаторов и членов проектных команд предприятий будет проведено обучение управлению проектом и управлению изменениями.
– Какие задачи будут поставлены перед координаторами?
– Координатор по управлению изменениями своего рода представитель генерального директора по правам пользователей. Если задача генерального директора – обеспечить своевременный переход на работу в новой системе, то задача координатора – сделать этот переход максимально удобным для пользователя, минимизировать сопротивление, потери времени и нервов.
– Как понять, что координаторы сработали на отлично? Опрашивать пользователей, понравилось ли им внедрение новой ИТ-системы?
– В разгар внедрения опросы на тему «нравится – не нравится» проводить бессмысленно, потому что все новое заведомо не нравится, а после стабилизации – поздно, так как уже ничего не поправить. Поэтому мы будем смотреть не на эмоции, а на объективные цифры – количество обращений пользователей в контакт-центр.
– Это связано с удовлетворенностью пользователей?
– Если пользователь хорошо обучен, знает процесс, знает своего ключевого пользователя, который может ему помочь на первых порах, а ключевой пользователь уже имеет опыт работы в системе, количество звонков в контакт-центр упадет. Это выгодно всем. Пользователь не будет нервничать и целый день ждать от поддержки ответ на вопрос «какую мне кнопку нажать», поддержка не будет тратить время на дообучение пользователей вместо решения реальных проблем.
– Разве консультанты подрядчика по внедрению не должны оперативно помогать пользователям?
– Если количество пользователей небольшое, часть проблем можно закрыть консультантами подрядчика, но если пользователей свыше пятисот, никакой поддержки и консультантов для комфортного внедрения не хватит, да и денег тоже. Например, дополнительные затраты на поддержку пользователей ERP SAP в «Росэнергоатоме» составили порядка 40 млн рублей.
– Если без координатора по управлению изменениями на больших внедрениях не обойтись, то кем должен быть этот человек? Какие требования к нему?
– Требования простые. Как минимум он должен хорошо знать предприятие, то есть проработать на нем не менее двух лет, иметь опыт оргработы и координации, быть пользователем ИТ-систем, чтобы понимать, с какими проблемами можно столкнуться, и хотеть работать координатором по управлению изменениями. Естественно, для координаторов предусмотрено обучение управлению изменениями.
– Координатор по управлению изменениями – это новая штатная единица или роль?
– Пока его работа касается только одной трансформации ИТ, это роль. Штатная единица или небольшое подразделение начинает иметь смысл, если речь зайдет о поддержке всех преобразований предприятия. Хотя каждое изменение конечно по времени, они идут постоянно и будут идти всегда.
