Это загадочное слово «Roll-out»…

Roll-out — это проект внедрения систем автоматизации, в котором адаптация глобального решения, разработанного основным партнером, производится локальными партнерами по месту внедрения в соответствии со специфическими требованиями законодательства.

14 января 2011

А. Романов, Руководитель департамента международных проектов

Компания ALPE consulting, www.alpeconsulting.com

 

Roll-out — это проект внедрения систем автоматизации, в котором адаптация глобального решения, разработанного основным партнером, производится локальными партнерами по месту внедрения в соответствии со специфическими требованиями законодательства.

В наши дни, в результате глобализации мирохозяйственных связей, Roll-out проекты становятся одним из основных направлений IT-консалтинга.  Множество зарубежных компаний, открывая свои дочерние предприятия в России, стремятся перенести  не только технологии и ноу-хау, но и основные принципы учёта хозяйственной деятельности компании.

Однако, наряду с безусловными плюсами подобной практики (создание дополнительных рабочих мест, интеграция России в международные принципы учёта и т.п.), на данный момент достаточно чётко высветился целый ряд проблем, который присущ  именно российским Roll-out проектам.

Зачастую планируя Roll-out в России, зарубежные специалисты и менеджеры упускают из внимания аспект специфики российского бухгалтерского и налогового учёта. Имея  опыт тиражирования основной модели системы в 3-4 странах Европейского Союза, руководители, ответственные за внедрение системы в России, пытаются копировать сроки, ресурсы и бюджет европейских проектов на российские. В результате возникают ситуации, когда они вынуждены вставать перед фактом выбора между качеством работы системы и сроками сдачи проекта. И, надо сказать, не всегда выбор делается в сторону качества.

Будущим руководителям проектов в России при планировании сроков и бюджета проекта следует, прежде всего, принять во внимание следующие аспекты:

1. Российский бухгалтерский учёт в корне отличается от международных стандартов (GAAP, IFRS, etc.)

Это означает, что вне зависимости от того, какие стандарты учёта приняты в вашей организации, вы обязаны обеспечить параллельное ведение российского учёта. Там, где принципы учётов не совпадают, возникнет необходимость реинжиниринга бизнес-процессов до тех пор, пока не будет достигнут компромиссный  результат. Во многих случаях приходилось слышать от европейских руководителях о безусловном подчинении российской модели системы глобальной, даже в ущерб российским принципам ведения учёта. В таком случае руководители должны чётко осознавать, что многочисленные проверки и штрафы со стороны российских налоговых органов станут повседневной действительностью. Таковы, к сожалению, российские реалии.

2. Российский бухгалтерский и налоговый учёт изменчив.

Изменения в различные правовые акты, регулирующие бухгалтерский учёт, а также в налоговый кодекс, вносятся чуть ли не ежемесячно. Безусловно, не все изменения будут касаться именно вашей отрасли, однако в логику и настройки системы должна быть заложена возможность для оперативного реагирования на изменения в законодательстве. При отсутствии собственного системного ландшафта проблема скорости взаимодействия с основной командой компании, отвечающей за своевременные изменения в системе, возникает всегда.

3. Российский бухгалтерский учёт основан на бумажном документообороте.

Любое действие на предприятии, находящемся в пределах России, обязано быть оформлено или подтверждено бумажным документом с печатью и подписями ответственных лиц.  Поэтому практически любая транзакция (не важно, финансовая или логистическая), должна иметь выходную печатную форму. Не все формы представлены в российском Add-On’е, а представленные нуждаются в дополнительных изменениях. Это влечёт за собой дополнительные расходы бюджета и времени. Все печатные формы, установленные законодательством, обязательны. Изменения в печатные формы российские законодательные органы вносят регулярно.

4. Между Россией и другими странами существуют границы, а, следовательно, и таможня.

Этот пункт особенно важен для европейских партёров. Зачастую, привыкнув к бестаможенным условиям ведения бизнеса внутри ЕС, менеджеры упускают из вида этот аспект и при планировании российских проектов. Между тем, взаимоотношения между таможней и юридическим лицом в России носят жизненно-важный характер. В результате запутанной системы расчётов таможенных пошлин и платежей, возникает огромное количество дополнительных бизнес-процессов в финансовой и логистической частях системы; появляется необходимость дополнительных печатных форм. Однако стандартного программного решения не существует.

5. SAP R/3 – система высокой степени интеграции.

Даже в случае наличия подробного Концептуального проекта, где все корпоративные процессы описаны с высокой степенью детализации, избежать участия консультантов по всем модулям не удастся. Эта рекомендация появилась вследствие того, что многие стремятся привлечь с российской стороны лишь FI консультантов. В результате рано или поздно возникают конфликты модулей, которые особенно трудно разрешаются после продуктивного старта. MM, SD, CO консультанты должны присутствовать на проекте хотя бы в качестве экспертов-тестеров на нечастой, но регулярной основе.

6. Наличие подробного концептуального проекта (Blueprint).

К сожалению, далеко не каждая компания обладает этим уникальным с точки зрения внедрения системы документом. На внутренних проектах в России концептуальный проект является устоявшейся практикой и, безусловно, бесценным  ядром проектной документации. В этом документе детально прописаны все бизнес-процессы, их отражение во всех активных модулях системы, основные данные объектов и их иерархии, а также взаимосвязи между ними. Таким образом, даже вновь пришедший на проект консультант имеет возможность изучить основные аспекты проекта и получить ответы на многие вопросы, не отвлекая других участников. Огромное количество времени и сил консультантов на Roll-out проектах уходит на выяснение тех или иных вопросов у зарубежной команды вследствие отсутствия чёткой системы проектной документации вообще и концептуального проекта в частности.

7. Внедрение налогового  учёта.

Внедрение налогового учёта должно следовать за успешным внедрением системы бухгалтерского учёта и не может занимать менее 80-100 дней. Все уверения «специалистов» о возможном внедрении НУ за 1 месяц, мягко говоря, не являются истиной.

Всё вышеперечисленное необходимо принимать во внимание на этапе планирования проекта. Это позволит поставить реальные сроки и избежать в дальнейшем экстренных переносов Go-Live (продуктивного старта) и внезапного истощения бюджета. В любом случае, следует помнить, что сроки реализации в 1-2 месяца для качественной работы системы нереальны, если только вы не собираетесь автоматизировать небольшой розничный магазин, что скорее всего просто нецелесообразно с точки зрения окупаемости затра.

Следующая часть рекомендаций касается непосредственно  самого проекта. Дело в том, что в соответствии со спецификой Roll-out проектов, консультанты должны приходить на уже подготовленные для них инструменты и начать непосредственно настройку системы. Подготовка необходимых инструментов в системе (таких как план счетов, основные данные объектов и т.п.), а также подготовка персонала (психологическая и методическая) к этому моменту должны быть завершены. Если нет, необходимо учитывать это при коррекции сроков и бюджета проекта.

Итак, работа с российским подразделением, в котором планируется внедрять SAP, должна начинаться задолго до непосредственного начала проекта. Коллектив должен получить соответствующие указание сразу после принятия решения о внедрении, для того, чтобы иметь запас времени, в течение которого будет происходить поиск компании-имплементатора (партнера по внедрению).  Как показывает практика, в большинстве случаев между принятием решения о внедрении и непосредственно началом проекта проходит около полугода и более. Эти рекомендации могут также быть полезны при внедрении любого ПО, а не только ERP-систем.

1. Мэппинг (соотнесение, отображение) бизнес-процессов.

В бухгалтерии компании сотрудники должны представлять, каким образом процессы, за которые они ответственны, построены в головной компании. Какие при этом есть различия в построении бизнес-процессов и отражении их в бухгалтерском  и налоговом учёте (наиболее показательный пример различия в бизнес-процессах и их отражении – начисление и уплата НДС). При необходимости, следует провести обучение или разъяснения на уровне вышестоящих специалистов. При этом специалисты головной компании должны предоставить все необходимые материалы (как правило, в головной компании уже имеется наработанный материал на опыте других внедрений). Эта рекомендация относится ко всем подразделениям компании, а не только отделу бухгалтерского учёта.

2. Мэппинг плана счетов.

План счетов – основной инструмент системы. Невозможно успешное внедрение системы без корректного основного и параллельного плана счетов. Чаще всего, в качестве основного плана счетов выступает корпоративный.  В качестве параллельного – российский. Безусловно, детально выполнить увязку двух планов счетов без помощи консультантов практически невозможно, однако, если у главного бухгалтера имеется понимание бизнес-процессов (см. пункт 1), при соответствующей помощи консультантов головной компании, к моменту начала проекта работа может быть выполнена как минимум на 50%, что существенно уменьшит расходы на консалтинг и сроки внедрения. На отдельных проектах совмещение планов счетов занимал до 2-х месяцев, при общем сроке проекта в 4 месяца. Это пример нерационального использования внутренних ресурсов компании.

В корпоративном и российском плане счетов должны ориентироваться все сотрудники бухгалтерии и логистических отделов.

3. Психологическая подготовка коллектива.

Смена системы учёта хозяйственной деятельности, безусловно, является стрессом для сотрудников. Годами наработанные принципы и способы учёта оказываются ненужными, привычные таблицы и графики исчезают, вчерашний любимый Excel уже никому не нужен, приходится делать много непонятных и раздражающих действий. В результате на первых этапах внедрения проекта всегда возникает негласное отторжение новой системы, своеобразный бойкот. Особенно это относится к  пожилым сотрудникам бухгалтерии, которые, в силу исторических причин, представляют собой большую часть бухгалтерских отделов в России. При этом многие уверены, что если новая система не заработает, то можно будет вернуться к прежней. Сотрудник должны чётко понимать, что инновации неизбежны и они обязаны будут работать по новым стандартам. Данные тезисы помогут сотрудникам постепенно привыкнуть к новой системе и подойти к непосредственному знакомству с ней с определённой долей уверенности.  Встречи с руководством компании при позитивном настрое помогут преодолеть полосу отчуждения. Сотрудник должны видеть, что руководство тоже испытывает трудности и преодолевает их вместе с коллективом.

4. Мотивация.

В российской практике распределение нагрузки на членов коллектива при внедрении проектов зачастую очень неравномерно. Наиболее ценные сотрудники, как правило, оказываются заняты новым проектом, при этом продолжая выполнять свои прямые обязанности. Материальная стимуляция в такой ситуации поможет им пережить период интенсивных нагрузок с большим оптимизмом, а других заставит последовать их примеру. К тому же, сотрудники должны осознавать, что им в руки даётся современный дорогостоящий инструмент, который значительно повышает их стоимость на рынке труда, причём даётся он им бесплатно.

5. Коррекция внутренних бизнес-процессов.

В любой организации помимо законодательно установленных отчётов и документов, существует огромное количество внутренней документации и отчётности, создававшейся и используемой годами. При внедрении Roll-out проектов часто приходится сталкиваться с требованиями персонала о зеркальном воспроизведении всех внутренних отчётов в SAP R/3. Чаще всего при детальном анализе такие отчёты оказываются либо дублирующими друг друга, либо вообще не используемыми. Журнал внутренней документации, критически проанализированный руководителями подразделений, поможет чётко определиться с объёмом необходимой отчётности.  В большинстве случаев вся необходимая информация в системе уже имеется в том или ином виде, сотрудникам необходимо лишь привыкнуть к новому интерфейсу.

Помимо этого, у многих сотрудников могут появиться дополнительные обязанности, которых раньше не было. Это происходит в силу глубокой интегрированности  модулей системы друг в друга. Так, например, работникам логистических подразделений придётся выучить счета бухгалтерского учёта и контролировать свои участки не только с количественной, но и с финансовой стороны. То есть, изменений в привычном укладе не избежит никто. Персонал должен быть к этому готов и в достаточной степени мотивирован.

6. Отношения с командой внедрения.

Консультанты настраивают систему согласно концептуальному проекту, тестируют её, проводят обучение, составляют необходимую проектную документацию. Консультанты:

- не выявляют ошибки компании при ведении бухгалтерского учёта;

- не вводят документы за сотрудников компании-клиента;

- не обучают персонал правилам ведения бухгалтерского или налогового учёта, если это не предусмотрено спецификой отражения бизнес-процессов в SAP R/3;

- не несут ответственности за некорректные сведения в бухгалтерском и налоговом учёте клиента ни до, ни после внедрения системы SAP R/3.

Безусловно, всё это (за исключением последнего пункта), консультанты могут делать. Но это стало бы ещё одним примером нерационального использования внутренних ресурсов компании, поскольку труд SAP консультанта достаточно недёшев. Утрируя, можно, конечно, при желании, забивать гвозди и высокоточным микроскопом, но насколько это будет эффективно?

Конечно, всё вышеперечисленное не является 100%-ой гарантией успешного внедрения, однако выполнение всех этих условий на этапе планирования и реализации проекта во много раз повышает эффективность внедрения системы и вероятность беспроблемного ввода её в эксплуатацию.

В заключении хотелось бы отметить, что многократная повторяемая многими sales-менеджерами фраза о программе SAP как об инструменте снижения издержек не является полностью истинной. Возможно, через несколько лет после успешного функционирования и при условии отсутствии текучести кадров, можно будет до некоторой степени сократить штат сотрудников. Однако необходимо помнить, что данный программный продукт создавался и используется прежде всего для повышения эффективности управления предприятием и при правильном внедрении выполняет эту функцию на 100%.

Удачи Вам в реализации Ваших проектов!

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях