Реализуя проект «Вега», МОЭК переходит к процессному управлению. Курс на централизацию функций управления, взятый руководством Московской объединенной энергетической компании, является одним из основных шагов реализации стратегии повышения эффективности ее деятельности. Для МОЭК, имеющего регионально распределенную структуру, очень важно получить инструменты анализа и контроля деятельности на уровне всей организации в целом, создать единую систему координат для оперативного принятия ключевых управленческих решений.
Выбранная стратегия развития нашла свое выражение в проекте «Вега», реализация которого идет сегодня полным ходом. Команда проекта детально проработала целевую операционную модель компании – она будет взята за основу при настройке единой информационной системы на платформе SAP. Основным ключом к успеху станет применение качественно нового для МОЭК стиля управления – процессного подхода. Его отличие от функционального подхода заключается в том, что управленческие решения принимаются не в рамках отдельных служб и отделов, а в рамках деятельности всей компании.
Именно на уровне организации выделяется конечное число бизнес-процессов, которые должны стать едиными для всех подразделений без исключения. При этом существенно меняется культура взаимодействия сотрудников из различных отделов при их работе в рамках одного процесса. Достижение целевого результата процесса становится общей задачей всех его участников, и от коллег требуется высокая организованность в вопросах обеспечения совместной работы.
Для поддержания жизнеспособности процессов за каждым из них четко закрепляется команда сотрудников (нередко из различных функциональных подразделений). Им присваивается одна из характерных для процессного подхода ролей: владелец процесса, бизнес-эксперт или ключевой пользователь. Именно в рамках этих ролей и распределяются задачи контроля функционирования процесса, его поддержки и развития.
Для каждого процесса владелец является ключевой фигурой. Его основная миссия – определение общей стратегии развития процесса. Именно владелец диктует «правила игры» для всех остальных участников. И вне зависимости от того, находятся эти участники в его прямом подчинении или работают в смежных подразделениях, руководствоваться в своих действиях они должны правилами, установленными владельцем процесса. Такой принцип «двойного подчинения» является естественным в компаниях, взявших за основу своего развития процессное управление. И здесь очень важно соблюдать правило «для каждого процесса – один владелец». Это позволит избежать ситуаций, когда каждое подразделение, выполнив возложенную на него часть работ и сняв с себя ответственность за реализацию общей задачи, не заинтересовано в качестве конечного результата. Одновременно процессный подход четко закрепляет за единым владельцем ответственность за достижение процессом поставленных целей.
В рамках реализации проекта «Вега», направленного на реинжиниринг бизнес-процессов, на владельца накладывается еще одна важная задача – формирование под своим руководством эффективной команды бизнес-экспертов и ключевых пользователей
Для решения этой основной задачи владельцу необходимо располагать достаточным объемом данных о работе процесса. Он вправе устанавливать регламент взаимодействия участников в рамках своего процесса и требовать его соблюдения. В его полномочиях – корректировать цепочку согласований документации, изменять принципы распределения ролей. Владелец также может диктовать формат и сроки предоставления отчетности – на ее основе он проводит анализ эффективности процесса и принимает решение о его совершенствовании. В случаях, когда для решения специфических вопросов требуется привлечение дополнительных компетенций, владелец может привлекать к обсуждению руководителей смежных отделов и служб, но не перекладывая при этом на них ответственность за итоговое решение. В рамках реализации проекта «Вега», направленного на реинжиниринг бизнес-процессов, на владельца накладывается еще одна важная задача – формирование под своим руководством эффективной команды бизнес-экспертов и ключевых пользователей.
Если владелец определяет вектор развития процесса, то бизнес-эксперт, в свою очередь, прорабатывает тактику его реализации. Команда бизнес-экспертов формируется владельцем каждого процесса. И это далеко не всегда должны быть сотрудники, находящиеся в прямом подчинении владельца: экспертиза может привлекаться из любого подразделения, участвующего в процессе.
Роль бизнес-эксперта присваивается сотрудникам, не только обладающим глубокими знаниями в рамках функционала своего подразделения, но и отлично понимающим принципы взаимодействия с другими отделами. Они также должны обладать полномочиями на принятие соответствующих решений в рамках процесса. Все это позволяет бизнес-экспертам решать их основную задачу – адаптировать к реальной жизни компании целевую модель процесса.
В рамках «Веги» владелец получает возможность привлекать своих бизнес-экспертов к разработке основных политик уже с самого начала проекта. Тесная совместная работа во время проектных семинаров по процессам позволила быстро наладить взаимодействие друг с другом, владелец и бизнес-эксперты выровняли свои ожидания от реализации предстоящих изменений, сориентировались в терминологии. В дальнейшем им предстоит стать единой командой, каждый участник которой учитывает интересы другого при выполнении своих собственных задач.
Владельцу процесса следует подключать бизнес-экспертов на самых ранних стадиях реализации проекта – такой тандем позволит внедрить жизнеспособную, эффективную и востребованную систему управления организацией
После проработки дизайна процесса бизнес-эксперты примут участие в тестировании информационной системы и оценят ее соответствие целевой модели. Им же предстоит контролировать ее соответствие потребностям компании и после продуктивного старта. При этом глубокие знания процесса, полученные за время реализации проекта «Вега», дадут бизнес-экспертам возможность оперативно выявлять необходимость изменений в процессе, предлагать варианты оптимизации и корректно составлять заявки на доработку в службу поддержки. Именно поэтому владельцу процесса следует подключать бизнес-экспертов на самых ранних стадиях реализации проекта – такой тандем позволит внедрить жизнеспособную, эффективную и востребованную систему управления организацией.
Роль ключевого пользователя – самая главная в непосредственной реализации намеченных изменений. Именно ключевым пользователям предстоит непростая задача поддержки своих коллег в первые напряженные месяцы после продуктивного старта новой системы.
Критерии для отбора сотрудников на роль ключевых пользователей не совсем обычны. И владельцу, и бизнес-экспертам следует очень ответственно подойти к этой процедуре. Кандидаты в ключевые пользователи должны иметь высокую мотивацию к саморазвитию, быть заинтересованными в расширении границ своих знаний. Большое значение имеет коммуникабельность, желание учиться и способность обучать других. Важно, чтобы ключевые пользователи были мобильны при планировании встреч и имели возможность тесно работать с проектной командой.
На период реализации проекта задачи ключевого пользователя сфокусированы в большей степени на приобретении новых знаний и навыков. Изучение проектной документации, присутствие на семинарах и работы по присвоению ролей помогут разобраться в бизнес-процессе. Участие в тестировании системы позволит понять преимущества ее использования и оценить возможности. В период обучения ключевой пользователь углубит свои знания и станет источником компетенции для своего подразделения. Он сможет самостоятельно отвечать на большую часть вопросов, касающихся как процесса в рамках компании, так и реализации решений в системе SAP. Кроме того, ключевой пользователь станет «агентом изменений» – объяснит коллегам цели перехода к новым принципам работы, снимет недоверие к новым технологиям. Более того, он сможет сигнализировать о потребности в дополнительном обучении, выпуске подробных инструкций, проведении разъясняющих семинаров.
Такой немалый перечень обязанностей даст и существенные преимущества самому ключевому пользователю. За время реализации проекта он серьезно повысит свою квалификацию, приобретет ценный опыт работы в SAP, расширит знакомства внутри компании и получит признание в экспертном сообществе.
Для создания эффективной команды ключевых пользователей требуется поддержка как их непосредственных руководителей, так и владельцев процессов и бизнес-экспертов
Конечно, для создания эффективной команды ключевых пользователей требуется поддержка как их непосредственных руководителей, так и владельцев процессов и бизнес-экспертов. Необходимо обеспечить условия для полноценной работы в рамках проекта – высвободить время для участия в рабочих встречах, изучения документации, тренировочных работ в системе. Бизнес-эксперты должны оказать полную методологическую поддержку, инициировать консультации и проверку знаний. Владелец же обязан своевременно информировать свою команду о любых изменениях в процессах и поощрять инициативу.
Справочная информация о проекте "Вега":Проект «Вега» является первым этапом реализации стратегии оптимизации деятельности МОЭК. На текущий момент в объем проекта вошли пять ключевых процессов: «Управление закупками и запасами», «Сбыт», «Бухгалтерский и налоговый учет», «Бюджетирование и управленческий учет» и «Казначейство». За каждым из процессов закреплены владельцы. Роли владельца, бизнес-эксперта и ключевого пользователя будут закреплены за сотрудниками не только на время реализации проекта «Вега» – они будут актуальны и по завершению проекта в течение всего жизненного цикла бизнес-процессов. Сегодня владельцы почти завершили работы по формированию команд бизнес-экспертов. Списки ключевых пользователей будут опубликованы по завершении фазы «Проектирование». |
Светлана Купцова
