Весомый аргумент, или Как увеличить прибыль с помощью системы автоматизации

Усложнение производственных систем требует от современных предприятий более совершенных навыков организации процессов и дополнительных ресурсов для обработки растущих объемов информации. От этого зависит их способность своевременно выполнять заказы, оперативно реагировать на изменения спроса и в конечном итоге поддерживать свою конкурентоспособность. Лидер российского рынка производства обуви – холдинг «Брис-Босфор» на собственном опыте доказал, что наладив внутренние бизнес-процессы, можно увеличить прибыль. Только создав единую информационную систему автоматизации для всех департаментов предприятия, удалось нацелиться на максимальное увеличение рентабельности.

Авторы: Елена Владимировна Ютландова, директор по экономике и финансам «Брис-Босфор», Юлий Минькин, Руководитель направления комплексной автоматизации WiseAdvice

Справка о холдинге «Брис-Босфор»

Холдинг «Брис-Босфор» является российским производителем и поставщиком обуви. Область деятельности холдинга охватывает производство, складскую и транспортную логистику, дистрибуцию по всей территории России, ближнего и дальнего зарубежья, а также поставки продукции в сетевые и традиционные торговые точки, реализацию через собственную сеть магазинов. Производство фабрики в своем сегменте (эконом-класса) занимает примерно 16%, среди всего производства обуви – 11% (по данным исследования TEBIZ GROUP – Рынка обуви России – 2017). Производство обуви и складские помещения расположены в Южном федеральном округе, городе Новороссийске, а головной офис и центральный склад холдинга находятся в Москве.

Российский производитель обуви – холдинг «Брис-Босфор» выпускает в год более 20 миллионов пар обуви, что делает его самым крупным игроком эконом-сегмента обувного рынка.

Холдинг реализует продукцию через собственные магазины, дистрибьюторов, а также через крупнейшие торговые сети. Обувь под торговыми марками холдинга (на сегодняшний день их уже четыре) носят по всей России и за рубежом. Производственная площадка с момента основания компании находилась в Новороссийске, головной офис – в Москве; со временем появились склады и филиалы.

В борьбе за долю рынка

В условиях форсирования производственных объемов и покорения новых рыночных просторов, контроль внутренних бизнес-процессов в холдинге отошел на задний план. При возможности предприятия производить до 80 тысяч пар обуви ежедневно, в холдинге отсутствовала централизованная информационная система. А ведь для обеспечения такой загрузки необходима согласованность в действиях всех департаментов и постоянный контроль рентабельности заказов с точным расчетом плановой и фактической себестоимости, что может обеспечить только единая информационная среда.

Каждое из подразделений холдинга работало в собственной обособленной базе данных. На складах использовалась система управления адресным складом, но отчеты для других департаментов о поступлениях и отправках товаров и полуфабрикатов, о возвратах и браке заполнялись вручную. По этой причине менеджеры при обработке заказов зачастую не учитывали имеющиеся запасы нужного товара и сырья, оформляя заказ на производство нового товара и закупку необходимых для производства материалов.

Помимо этого имела место сложившаяся практика ведения учета управления денежными средствами в электронных таблицах, что не позволяло оперативно соотносить заявки на расход денежных средств с установленными лимитами и условиями контрагентских договоров.

Для документооборота использовался почтовый клиент, в связи с чем согласование документов не было четко маршрутизировано и часто «зависало». Значительная доля ручных операций и отсутствие методологии заполнения НСИ влияли на достоверность информации, а соответственно – и аналитики, которую использовало руководство для планирования производства и расчета себестоимости продукции. При большом территориальном разбросе подразделений, производства и розничной сети ситуацию осложняли разрывы ответственности за бизнес-процессы.

Несмотря на все перечисленные сложности, объем поставленных задач, территориально-распределенную структуру, а также хоть и малоэффективную, но устоявшуюся, сложившуюся исторически структуру бизнес-процессов, к которой привыкли все сотрудники холдинга, проект автоматизации Холдинга «Брис-Босфор» оказался настолько успешным, что победил в номинации «Лучший проект в отрасли: Легкая, текстильная промышленность» международного конкурса корпоративной автоматизации «1С:Проект года».

Как все начиналось

В холдинге, безусловно, предпринимались шаги для автоматизации бизнес-процессов, но пока решение о внедрении комплексной информационной системы, способной объединить все подразделения, не было принято, сложившаяся ситуация в корне не менялась.

На этапе выбора вендора программного решения для проведения комплексной автоматизации руководство «Брис-Босфор» приняло безапелляционное решение о внедрении продуктов 1С. Помимо того, что отраслевые продукты на платформе «1С:Предприятие» уже зарекомендовали себя как надежные помощники в некоторых департаментах холдинга, они лучше отражают специфику российского бизнеса. На тот момент выбор стоял между двумя решениями фирмы «1С» для комплексной автоматизации – широко известным продуктом «1С:Управление производственным предприятием» и инновационной разработкой «1С:ERP Управление предприятием 2».

Справка о «1С:ERP Управление предприятием 2»

«1С:ERP Управление предприятием 2» (1C:ERP) – инновационное решение для построения комплексных информационных систем управления деятельностью многопрофильных предприятий, в том числе с технически сложным многопередельным производством, с учетом лучших мировых и отечественных практик автоматизации крупного и среднего бизнеса.

Использование «1С:ERP» способствует обеспечению своевременности принятия управленческих решений, прозрачности бизнес-процессов и позволяет проводить оценку эффективности деятельности предприятия, отдельных подразделений и персонала.

Решение внедрить комплексную систему повлекло за собой необходимость определиться с командой-интегратором. Этот этап по аналогии можно сравнить со знакомой многим ситуацией – капитальным ремонтом жилья. После того, как принято решение о его проведении и выбраны самые качественные строительные материалы, вполне естественно привлечь бригаду профессионалов. Попытки самостоятельных действий при этом, как показывает опыт, не приведут к желаемому результату, сорвут сроки и будут отягощены значительными «экспериментальными» потерями в материальных ресурсах.

Партнером по проекту стал департамент автоматизации ГК WiseAdvice. Помимо подтверждения компетенций в консалтинговой и программной части, обеспечения присутствия высококвалифицированной команды на всех площадках проекта, специалисты интегратора в кратчайшие сроки провели экспертное экспресс-обследование, которое стало решающим преимуществом при выборе в пользу WiseAdvice и во многом определило ход будущих работ.

Обследование содержало информацию об основных проблемных местах в бизнес-процессах холдинга и сформулированных на их основании задачах проекта.

Стоит отметить, что задачи формировались по принципу «от обратного»: заказчик получил информацию не о выгодах, которые он получит после внедрения (поскольку цели как таковые заказчиком еще не были сформулированы, а значит, и выгоды могли быть ему просто не интересны), а о возможных рисках и потерях, которые неизбежно возникнут, если ситуацию не изменить.

В предварительной «монетизации» задач предстоящего проекта заинтересован не только интегратор, но и ответственные со стороны заказчика лица: именно эти данные во многом помогли обосновать проект перед инвесторами и сформулировать финальные цели, по достижению которых будет определена эффективность проделанных работ.

Цель вижу

На основании экспресс-обследования заказчик определил цели, которые должны быть достигнуты в результате проекта. Первой и основной стало повышение рентабельности производства. Для этого было необходимо:

  • усилить контроль своевременности, а главное, необходимости, закупок полуфабрикатов и материалов;
  • ускорить обработку заявок;
  • оптимизировать процессы казначейства;
  • создать план загрузки производственных мощностей;
  • повысить оперативность поступления информации о приходах и остатках со складов;
  • снизить количество запасов.

Кроме того, необходимо было внедрить новую эффективную систему документооборота, которая позволила бы ускорить обмен документами между подразделениями, сократить время на согласование договоров и заявок на расходование денежных средств, усилить контроль выполнения поручений.

Сопоставив полученную информацию и функционал выбранных продуктов «1С», эксперты WiseAdvice предоставили информацию о возможностях решений в части достижения целей проекта и выполнения поставленных задач.

Поскольку холдинг нацелен на рост и планирует развитие системы в будущем, основой для проведения комплексной автоматизации стало самое современное и наиболее перспективное решение «1С:ERP Управление предприятием 2», а также «1С:Документооборот КОРП».

Новый путь

Получив информацию о возможных убытках, заказчик принял решение о максимально быстром запуске проекта. Именно сроками первоначально был обусловлен отказ от исчерпывающего документирования проекта. В приоритете стояло быстрое получение результата, то есть – готового продукта. В этих условиях, по мнению экспертов WiseAdvice, правильнее всего было проводить проект по технологии Scrum.

Далее стало понятно, что на проекте «Брис-Босфор» потребности и цели внедрения очень точно совпали с основным принципом Scrum – за короткий «спринт» предоставить заказчику полезный результат (в этом случае рабочий программный функционал), для которого определен наибольший приоритет. Этому способствовали некоторые факторы:

  • Поскольку выбранные программные продукты обладают богатым функционалом, они удовлетворили большую часть потребностей заказчика без «глубоких» доработок (кодирования). То есть адаптация решения под бизнес-процессы заказчика производилась, главным образом, путем параметрических настроек.
  • Тесное сотрудничество специалистов интегратора и заказчика, предусмотренное технологией, в рамках проекта исключило проведение «лишних» работ и доработок, даже в ситуации постоянного обновления задач (специфика Scrum). Специалисты заказчика оказывали консультационную поддержку команде внедренцев в части предметной области, что позволило учесть неочевидные требования к системе, продиктованные спецификой работы.
  • Функционал решения разработан на основе практического опыта и сам по себе является ориентиром для построения эффективных бизнес-процессов, поэтому проект по Scrum-технологии позволил получить полезные результаты, сильно выиграв в сроках и стоимости. Например, первый рабочий функционал заказчик получил через полтора месяца после начала проектных работ, а полноценную систему управления казначейством – через два месяца.

Больше, чем ожидали

По словам Елены Владимировны Ютландовой, директора по экономике и финансам «БРИС-БОСФОР», «внедрение ERP-системы дало самые высокие результаты в кратчайшие сроки. Достаточно сказать, что благодаря этому рост прибыли составил 15%. Рентабельность производства и точность расчета себестоимости партий выросла, что дало возможность снизить себестоимость продукции и получить дополнительную прибыль».

Елена Владимировна Ютландова, директор по экономике и финансам «БРИС-БОСФОР»: «Внедрение ERP-системы дало самые высокие результаты в кратчайшие сроки. Достаточно сказать, что благодаря этому рост прибыли составил 15%».

Результаты внедрения «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Документооборот КОРП» смогли превысить ожидания заказчика:

  • Внедрено оперативное планирование загрузки производства. В режиме реального времени система отображает движение материалов и полуфабрикатов между цехами, а также готовой продукции на склад. Минимизированы дублирующие закупки материалов и полуфабрикатов, в связи с чем производственные издержки сократились на 10%, а себестоимость готовой продукции снизилась на 5%.
  • «1С:ERP» интегрирована с системой управления адресным складом, в которой работники склада фиксируют физическое местонахождение партий товара или полуфабрикатов на территории склада. Информация о поступлениях, отгрузках и резервах после ее внесения в складскую систему сразу же зеркально отображается в «1С:ERP». Теперь менеджеры в режиме реального времени получают полную и достоверную информацию о состоянии складских запасов. Остатки и возвраты продукции, которые ранее залеживались, а зачастую и «терялись» на складе, оперативно вводятся в оборот и включаются в заказы мелкими партиями с полными товарными характеристиками. В результате объемы материальных запасов удалось снизить на 25%.
  • Проведенная во время проекта детальная инвентаризация выявила, что количество неучтенной продукции и полуфабрикатов на складе переупаковки достигало 10% от общего объема запасов. Эта продукция никак не использовалась и чаще всего не учитывалась. Управление складом через «1С:ERP» позволило фиксировать в системе остатки партий сразу после переупаковки. В результате запасы склада переупаковки сведены к нулю.
  • Обработка полученных заказов ускорилась более чем на 30%. Сотрудники отдела продаж, склада и производства работают в едином информационном пространстве. Менеджеры по продажам – неважно, находится ли специалист в центральном офисе или в филиале, – получили возможность быстро резервировать товар на складе в случае его наличия или оформлять заказы на производство «одним кликом».
  • Созданная система электронного документооборота позволила сократить трудозатраты на согласование документов во всех подразделениях холдинга на 30%. Построена схема согласования для всех внутренних (заявки на расходование денежных средств) и внешних (договоры) документов. Заявки на расходование денежных средств согласовываются только с учетом установленных бюджетных лимитов. Исключено нецелевое расходование денежных средств. Согласование больше не зависает благодаря системе контроля поручений.
  • Данные о деятельности всех подразделений теперь консолидируются в одной системе. Для формирования отчетности и получения необходимой аналитики нет необходимости сверять данные по телефону и использовать электронные таблицы. В итоге получение управленческой отчетности ускорилось минимум в 3 раза, а подготовка регламентированной отчетности – в 5 раз.

Внедрение единой информационной системы позволило «Брис-Босфор» преодолеть внутреннюю рассогласованность процессов и обнаружить скрытые потери и резервы, а с ними – и новые возможности роста.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях