Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ОАО «Газпром нефть».
– У «Газпром нефти» появилась сводная стратегия развития IT на три года. Раньше информационные технологии в компании развивали бессистемно?
– Конечно, нет. Просто сейчас компания достигла той стадии развития, когда приходит понимание, что для дальнейшего роста необходима полная координация всех происходящих процессов. Добиться этого можно, в том числе, благодаря современным средствам и решениям в области IT. Для эффективного управления IT существующая структура ИТАТ уже не подходит – ее надо менять, поскольку она была разработана на этапе становления компании. Тогда IT являлись подразделением сервисной службы, отвечающим за разработку ряда корпоративных информационных систем, внедрение ERP, автоматизацию производственных процессов. Но сегодня этого мало – нужно эволюционировать в нечто большее, чем просто обслуживающий придаток бизнеса. Я считаю, главная задача, которая перед нами сейчас стоит, – поменять отношение бизнес-заказчика к IT-службе, показать, что она может и должна не только нести поддерживающую функцию, но и помогать бизнесу расти и развиваться.
– Преобразования в IT коснутся каждого из блоков?
– Безусловно. У «Газпром нефти» есть стратегия развития компании до 2020 года. В ней заданы показатели, которые необходимо достичь к этому сроку в добыче, переработке и сбыте. И мы в свою очередь создали портфель проектов, которые помогли бы каждому из блоков добиться желаемого результата. Впрочем, здесь нужно сразу оговориться: в IT невозможно что-то планировать на десятилетия вперед, слишком стремительно развивается эта отрасль. Поэтому основное, что мы можем сделать, – задать вектор изменений и создать задел на будущее. А если говорить конкретно, то необходимо выровнять IT-ландшафты по всем направлениям функционирования компании, подтянуть все блоки к одному уровню развития IT.
– Насколько неровен сегодня IT-ландшафт?
– Ситуация в различных блоках разная. Но для этого есть объективные причины. Например, дирекция розничных продаж начала меняться раньше остальных – ее рост стимулировала высокая конкуренция на рынке. В результате сейчас на наших АЗС внедряется программное обеспечение, которое позволяет максимально быстро и комфортно обслуживать клиентов. Также в продажах уже фактически работает система BI (Business Intelligence), которая позволит осуществлять мониторинг и комплексный анализ вплоть до данных о работе каждой бензоколонки.
Очень много сделано и в блоке разведки и добычи – в первую очередь это касается процессов, связанных с технологией производства. Основное направление развития IT в блоке – внедрение общих систем оптимизации процессов и сбора данных. В области логистики и переработки были утверждены и реализуются комплексные программы автоматизации. Но ситуация по заводам неоднородна: Омский НПЗ уже давно в периметре компании, и по уровню автоматизации это один из лучших заводов в России, а Московский НПЗ только в 2012 году приступил к масштабной реконструкции.
Есть недоработки и в IT-инфраструктуре. Например, в свое время ЦОДы (центры обработки данных) создавались довольно разрознено, в соответствии с конкретными запросами. Мы же думаем о том, чтобы создать корпоративное хранилище данных, единое информационное пространство.
– Подобные технологии потребуют вложения немалых средств. Насколько эти затраты будут оправданы?
– Действительно, развитие IT – дорогостоящая история, начиная от консалтинга и заканчивая техническими решениями. А если не заниматься описанием правил построения IT, то к следующей модернизации придется выбросить все прежние наработки и начинать все сначала. Поэтому мы должны создать систему, которую впоследствии можно будет модернизировать и достраивать, основываясь на имеющихся решениях. Такая идеальная система должна быть эффективной при эксплуатации, а оперативные затраты на нее не должны превышать экономический эффект от внедрения.
– На какой стадии находится реализация стратегии?
– Уже есть ряд конкретных достижений. Например, за счет внедрения в «Муравленковскнефти» автоматизированной системы контроля за ремонтом скважин планируется на 2% уменьшить стоимость работ. А введение в эксплуатацию системы мониторинга параметров бурения позволит сократить на 2–3% продолжительность бурения горизонтальных стволов. Сейчас эта система уже внедрена в опытно-промышленную эксплуатацию.
Есть подвижки и на уровне ДИТАТа (департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций). Благодаря стратегическим соглашениям с основными вендорами IT-решений для «Газпром нефти» в 2012 году удалось сэкономить порядка 1,1 млрд рублей. Также полным ходом идет реорганизация департамента. Мы начали эту работу с пониманием того, что на этапе формирования новой структуры, пока мы не построим «все здание», ДИТАТ должен играть ведущую роль. Впоследствии часть ведущих функций будет делегирована подразделениям на местах, тогда департамент информационных технологий станет контролирующим органом. Чтобы реализовать эту идею, сейчас нам нужно создать центры компетенций и сформировать кадровый резерв.
– О создании центров компетенций много говорят в компании. Как это будет работать в сфере IT?
– В центры компетенций (ЦК) для оценки и экспертизы принимаемых решений мы будем привлекать наших сотрудников в блоках. Например, специалист, который хорошо знает 1С, становится экспертом и участвует в формировании технического задания на оптимизацию этой системы. За работу в ЦК участники должны получать бонусы или прибавку к зарплате. Что касается ресурсного центра, то он создается на базе ИТСК (основной подрядчик «Газпром нефти» в сфере IT) – таким образом в нашем распоряжении всегда будут люди, которых можно привлекать к работе над временными проектами и которые при этом будут знать специфику компании, корпоративную культуру.
– Что будет самым сложным в создании нового IT?
– Самое сложное – установить правила игры. С одной стороны, мы сможем измениться, только если бизнес будет открыт для развития IT. С другой – необходимо, чтобы бизнес говорил о своих потребностях, но не пытался сам генерировать IT-решения. Каждый должен делать свое дело. Когда бизнес пытается подсказывать, какое решение выбирать, мы, как правило, получаем «лоскутную автоматизацию» со всеми вытекающими последствиями. Бизнес должен доверять IT и воспринимать эту структуру как полноправного партнера.
Но и айтишники в свою очередь не должны замыкаться на одном лишь следовании выработанным стандартам. Мы должны понимать, что IT существует для бизнеса, а не наоборот. Как только все займут проактивную бизнес-ориентированную позицию, двигаться вперед станет намного легче.
– Каким вам видится будущее IT в «Газпром нефти»?
– Я убежден, что информационные технологии позволяют превратить искусство в ремесло, как ни кощунственно это звучит. Именно IT делают простыми вещи, которые раньше были доступны лишь избранным. В будущем мы бы хотели, чтобы IT стали полноправным фактором развития бизнеса. Фактором, который позволяет любому руководителю в компании принимать превентивные решения на основе информации, предоставляемой соответствующими IT-системами. Моделирование будущего, мобильные решения, искусственный интеллект – вот системы, которые мы бы хотели в конечном итоге внедрить в «Газпром нефти». И это не наши фантазии – у компании существует потребность в реализации таких возможностей. Бизнес становится все более требовательным к IT, и я надеюсь, что мы сумеем достойно ответить на эти требования.
