Управление машиностроительным предприятием. Как достичь цели.

Интервью со Святославом Афанасьевым, исполнительным директором предприятия “Вагонмаш”.

23 июня 2011

Материал подготовлен компанией «АНД Проджект» www.andproject.ru

 

Интервью со Святославом Афанасьевым, исполнительным директором предприятия “Вагонмаш”.

 Святослав Афанасьев, исполнительный директор предприятия “Вагонмаш”

Рынок диктует свои жесткие требования. И чтобы адекватно отвечать на его вызовы, механизм автоматизации ключевых бизнес-процессов в компании должен работать как часы. Для производственной компании это, естественно, автоматизация ее основной деятельности – процесса производства. Только при этом условии отечественное предприятие способно не только выжить, но и стать успешным на отечественном рынке. Более того – и за его пределами.

За примером далеко ходить не надо. Возьмем Санкт-Петербургский вагоностроительный завод “Вагонмаш”. Что делать, если основной заказчик - монополист – РЖД, этому заводу за два года всего один вагон. Как поступить в такой ситуации? Как при этом не только остаться на рынке, но расширить свою сферу влияния и выйти на рынки Евросоюза. Об этом и поговорим со Святославом Афанасьевым, исполнительным директором предприятия “Вагонмаш”. Беседа состоялась в феврале 2011г., в настоящее время Святослав Афанасьев работает Директором по развитию Управляющей компании холдинга РКТМ (предприятия транспортного машиностроения компании Базовый элемент).

- Святослав, расскажите, пожалуйста, сначала о самом предприятии и его положении на рынке?

- “Вагонмаш” является старейшим в России вагоностроительным предприятием, с 19-го века мы производим железнодорожные вагоны и вагоны метро. За время работы завода выпущено более 10 тыс. железнодорожных вагонов и 4 тыс. вагонов метро, которые теперь бегут по рельсам в самых разных городах Европы, Азии и, конечно же, России.

Из новых проектов я отмечу создание нескольких современных типов вагонов, которые оказались очень конкурентоспособными на рынке. Так, в конце 2007 года мы сделали вагоны люкс-класса для поезда “Президент-Экспресс”. Вагоны, которые мы поставили в этот поезд, являются на настоящий момент самыми комфортабельными среди поездов структуры РЖД. Этот поезд курсирует по маршруту “Москва - Санкт-Петербург - Москва” под №3 и 4.

Следующим нашим проектом стало изготовление и поставка вагонов метро для метрополитена Варшавы. Впервые в истории российское предприятие транспортного машиностроения выиграло тендер в Европейском Союзе у европейских производителей. Причем это был 2008 год, время не самых лучших отношений между Россией и Польшей. Мы впервые сертифицировали вагоны в соответствии с требованиями Европейского Союза и поставили их в Варшавское метро. Вагоны очень хорошо себя зарекомендовали, и руководство Варшавского метрополитена приняло решение, уже на бестендерной основе закупить у нас в 2009 году еще два дополнительных поезда. Наше предприятие за выполнение этого проекта получило диплом “Лучший экспортер Санкт-Петербурга”, а также диплом “Российское качество”. Вагоны также полностью соответствуют и российским требованиям, так как мы брали те нормы, которые были наиболее жесткие, и работали в соответствии с ними.

Еще один наш проект – создание вагонов серии “Нева”, это вагоны метро четвертого поколения. Мы создаем их совместно с компанией “Шкода Транспортэйшн”. Вагоны строятся полностью здесь, в Санкт-Петербурге на нашем предприятии, планируется передача первого состава из трех вагонов в Санкт-Петербургский метрополитен на начало ходовых испытаний. В этих вагонах применены новейшие технологические разработки и по своим характеристикам они не уступают ведущим мировым аналогам, а по ряду характеристик и превосходят их. Это очень конкурентоспособный российский продукт, который вполне способен побороться за место под солнцем с западными производителями на рынке мирового транспортного машиностроения.

Мы участвуем в крупных международных тендерах, активно работаем сейчас с Аргентиной и Индией. Экспортный потенциал предприятия существенно возрос именно за счет производства современной техники, которая успешно конкурирует с западными аналогами на их же рынках. 

- А какова сейчас вообще ситуация на рынке транспортного машиностроения?

- В 2009-2010 гг. произошел, по сути, очень серьезный обвал рынка не только транспортного, но и всего машиностроения в России. Резко сократились или вообще полностью прекратились различные государственные закупки, в том числе и закупки железнодорожной техники. Это поставило многие машиностроительные предприятия России в очень тяжелые условия. Надо отдать должное – Санкт-Петербургский метрополитен и сама администрация г. Санкт-Петербурга традиционно поддерживает предприятие, в городе на Неве оно постоянно выигрывает тендеры и имеет достаточно стабильные заказы по Санкт-Петербургу.

Заводу “Вагонмаш” все-таки проще, так как это относительно небольшое, а значит, более гибкое и мобильное предприятие. Но и нам пришлось пережить непростой период, когда резко сократились заказы на железнодорожную технику. Так, наш основной заказчик -- РЖД в 2009 г. не купило у “Вагонмаш” ни одного вагона, в 2010 г купило один вагон. Объяснялась такая позиция тем, что РЖД развивает сейчас скоростное движение и вкладывает в это крупные инвестиции. Правда, предпочитает при этом работать с иностранными поставщиками. Конечно, когда неожиданно исчезает крупнейший традиционный покупатель вагонов, на которого ориентировалось предприятие, это создало серьезные проблемы.

Однако, не смотря на кризис,  руководству компании удалось за два года развить новое железнодорожное направление. Мы теперь очень активно работаем с почтой России, поставляем им вагоны, заключены крупные контракты. И с этого года планируем, что у нас опять количество произведенных железнодорожных вагонов будет превышать количество вагонов метро.

В сложных условиях предприятию удалось создать новую технику и расширить свой экспортный потенциал, в последнее время более 50% объема произведенной продукции идет на экспорт, прежде всего это вагоны метро. Так что ситуация с РЖД отыгрывается, но, в основном, за счет других заказчиков. По вагонам метро нет покупателя-монополиста, метрополитенов в нашей стране, странах СНГ и Восточной Европе довольно много, на этом рынке конкурировать проще. 

- Как Вы оцениваете свою долю на российском рынке? 

- По вагонам для метрополитенов наша доля отечественного рынка составляет около 30%. По железнодорожным вагонам порядка 5-6%, но это по данным за 2008 г. Годы 2009 и 2010 не являются здесь показательными, так как РЖД за эти два года купило у нас один вагон. Но мы планируем рост производства и поставок железнодорожных вагонов для Почты России и для других, альтернативных РЖД клиентов. И, по моим прогнозам, в этом году у нас от общего объема производства железнодорожные вагоны составят 60%, вагоны метро – 40 %.

- Расскажите теперь, пожалуйста, подробнее о самом производстве, его тип, специфика.

- “Вагонмаш” производит вагоны в полном цикле, есть заготовительное производство, на котором производятся все детали вагона. Один вагон состоит примерно из 5 тыс. деталей, порядка 1,5 тыс. сборочных единиц, и около 1400 стандартных изделий. Производство можно отнести к мелкосерийному, так как каждый тип вагона изготавливается под определенный заказ.

- Кто выступал основным инициатором внедрения информационной системы (ИС)?

- Основным заказчиком внедрения ИС выступали собственники. Они хотели прежде всего создать прозрачную систему управления, минимизировать зависимость от топ-менеджеров. И, конечно же, они стремились сделать предприятие более эффективным.

- Теперь расскажите как шло внедрение ИС – последовательно, по этапам.

- Первым этапом стало внедрение системы создания конструкторско-технической документации – PDM-системы ”Лоцман”, разработки компании “Аскон”. Она охватила разработку и конструкторскую подготовку всех изделий, позволила повысить качество разработки документации. Мы предпочти российскую PDM-систему, так как предприятия отечественного вагоностроения сильно ориентированы на различные железнодорожные стандарты. Нам требовалось, чтобы система максимально адаптировалась именно под те стандарты, которые уже существуют в отечественной отрасли. Это позволило нам впоследствии обойтись без серьезной настройки системы.

Что же касается ERP-системы предприятия мы выбрали Microsoft Dynamics AX.

- Каковы были критерии выбора системы?

- Мы выбирали из трех систем. Microsoft Dynamics AX  привлекла нас оптимальным соотношением цены и того функционала, который мы получаем, а также возможной глубиной внедрения – то есть уровнем тех процессов, до которых мы можем дойти с точки зрения внедрения системы. 

Нам требовалось, чтобы производственный контур охватывал планирование и функционирование производства до уровня рабочих центров.

- Поясните, что Вы понимаете под “рабочим центром”? 

- Рабочий центр – это группа однотипных станков внутри участка, или же в сварочном производстве – кондукторы или стапели, а на окрасочном участке – сам вагон. В сборочном производстве – это бригада, специализирующаяся на определенных операциях: пневматика, электрика и т.д. Планирование и учет у нас ведется именно на уровне рабочих центров.

- А каковы критерии выбора поставщика услуг? 

- Поставщик должен был иметь успешные внедрения именно в машиностроительной отрасли, обладать хорошим уровнем поддержки и находиться рядом. Всем этим критериям и отвечала компания  “АНД Проджект”.

- C этим все ясно. Теперь поговорим о том, с чего Вы начали построения ИС предприятия в целом? 

- С PDM-cистемы. Мы начали с ввода инженерных данных, потому что в основе любой ИС лежит качественная информация о составе изделий. Но это сопровождалось на предприятии ломкой старых бизнес-процессов, необходимо было изменить порядок работы производства с техническими службами предприятия. Требовалось поменять сам стиль работы, минимизировать словесные указания, управление путем служебных записок и перевести все в русло правильно оформленной документации в соответствии с ЕСКД, что было непросто. Самым сложным в ходе внедрения стала именно эта ломка и изменение психологии.

Ранее инженер, в основном, оформлял документально то, что уже было исполнено по факту. Сейчас же на “Вагонмаш” инженер принимает все ключевые решения на предприятии – какие использовать комплектующие, где их закупать, в каком объеме, и так далее. Все это определяется на этапе проектирования продукции, и здесь роль остальных служб уже становится вторичной. Инженерная служба является в этом случае ключевой управленческой единицей предприятия. Теперь у нас именно инженерная служба фактически управляет заводом.

Сейчас в отделе главного конструктора работает порядка 40 специалистов, и 25 человек – в отделе главного технолога, Мы сократили в процессе автоматизации инженерный состав процентов на 30%.  При этом у нас в пять раз увеличилось число типов вагонов, которые одновременно находятся в производстве. Плюс к тому постоянно разрабатывается и идет в производство новая техника, новые модели вагонов.

Просто наведение порядка в документации позволило оптимизировать работу конструкторов и технологов, поскольку многие вещи стали типовыми и требуется меньше времени на их разработку. Это дало нам возможность прибегать к услугам аутсорсинговых компаний, в том числе и в проектировании, просто теперь четкий порядок в конструкторской и технологической документации позволяет это делать. И в наиболее критические, сложные моменты, когда есть риск не уложиться в установленные сроки, мы передаем часть проектных работ на аутсорсинг.

- А с чего Вы начали внедрение ERP Microsoft Dynamics AX? 

- Начали с учета всего, что есть на заводе, а именно – с автоматизации в ИС логистического контура на складах, что и позволило установить там порядок. Ранее работа шла так же, как и на многих других машиностроительных предприятиях: информация со складов поступала в бухгалтерию, где она обрабатывалась и заносилась в систему. Наш же главный принцип автоматизации при внедрении ERP-системы: информация должна заноситься в месте её возникновения. Это позволило четко разграничить ответственность: за своевременное и точное занесение данных в систему теперь отвечают работники складского хозяйства, а бухгалтерия выполняет функции контроля. Она на основании логистических проводок делает свои бухгалтерские проводки, контролируя функции складов. И в итоге материальную ответственность несут кладовщики, а не бухгалтера, как и должно быть.

В результате внедрения логистического контура складские запасы на “Вагонмаше” сократились примерно в три раза, и сейчас составляют порядка 200 млн.руб. При этом резко изменилась и сама структура запасов, ключевая номенклатура имеет сейчас минимальный уровень запасов, связанный, в основном, с технологическими потребностями. Начали работать с неликвидами, провели их оценку, в результате к настоящему времени они сократились с 70 млн. руб. до 7 млн. руб.

- Весьма неплохо. Что стало следующим шагом?

- Следующим шагом стало внедрение учета на производстве средствами Microsoft Dynamics AX. Конечно, это на порядок сложнее, чем складской учет. На предприятии много переделов и маршруты изготовления деталей довольно непростые. Иногда одна деталь проходит в ходе изготовления через десяток различных участков, которые находятся в разных местах, их требуется перевозить с участка на участок. Некоторые операции составные и длительные, например одна деталь может находиться на фрезерном центре до недели, просто из-за очень сложной обработки. А это, в свою очередь, предъявляет очень строгие требования к качеству документации. Ведь при работе в единой системе любые ошибки в технологической документации приводят к нарушению учета в производстве.

- И Вам удалось в ходе внедрения учесть всю эту производственную специфику? 

- Да, это позволили сделать гибкие инструменты системы Microsoft Dynamics АХ в сочетании с профессионализмом специалистов компании “АНД Проджект”, которые вели внедрение. В настоящее время планирование и учет производства в системе Microsoft Dynamics ведется именно на уровне рабочих центров, к чему мы и стремились.

Сейчас средствами ИС автоматически создаются производственные заказы на 98% номенклатур изделий. Мы на всех участках создали кладовые, определили ответственных лиц и регламентировали порядок занесения информации по прохождению изделия по производственному циклу в систему непосредственно с мест – как правило, несколько раз в день. Таким образом, мы теперь получаем из системы полную картину движения материалов и полуфабрикатов в производстве.

На самом производстве каждая деталь, на любой стадии готовности, сопровождается документом, распечатанным из системы – “производственным заказом”. В нем указан уникальный номер производственного заказа, дата запуска данного изделия в производство и дата его выпуска, конструкторский номер и название изделия, а далее расписана технология его производства, маршрут перемещения по цехам и участкам, между рабочими центрами и т.д.

В этот же документ заносятся операции, которые выполняет служба технического контроля – ОТК. И ОТК всегда ставит на бумажный документ – производственный заказ, свой штамп, что деталь принята. Таким образом, мимо ОТК невозможно провести ни одну деталь, которая не имеет производственного заказа. В итоге каждая деталь находится на контроле. А такой дополнительный контроль очень важен, так как в производстве одновременно находится до 50 тыс. деталей.

- Для эффективного управления предприятием очень важно, чтобы все его системы работали с едином информационном пространстве, охватывающем все бизнес-процессы завода. Что сделано в этом направлении?

- Специалисты внедряющей компании “АНД Проджект” провели интеграцию  PDM-системы “Лоцман” и ERP Microsoft Dynamics AX, теперь все изменения по составу изделия оперативно автоматически передаются из PDM в ERP-систему. Предусмотрена выгрузка и полной информации по составу всего вагона. Это происходит автоматически ночью, когда нагрузка на вычислительные мощности минимальна. Поскольку в  Microsoft Dynamics AX ведется также учет и договоров, и спецификаций, получается, что и документооборот в том объеме, который нам необходим, уже реализован в рамках самой ERP-системы. Таким образом, мы получили единую ИС, охватывающую все наше предприятие.

- Теперь поговорим о итогах. Ведь ERP-система – лишь инструмент, который призван помочь предприятию в его основной деятельности. У Вас производственное предприятие, поэтому расскажите прежде всего о том, как Microsoft Dynamics AX способствовала управлению и совершенствованию производства. 

- Запуск производственного контура позволил оценить загрузку производственных центров, оценить запасы на переделах, оптимизировать само производство. По итогам анализа мы закрыли несколько производств, которые оказались нерентабельными. Они, как правило, были связаны с вредностью: гальванообработка, литейное производство, кузница. Эти производства, как правило, были либо не загружены, либо имели рваный график загрузки. Все, что производилось по этим направлениям, отдано на аутсорсинг, что также стало возможным, благодаря наведенному порядку в технической документации. Где-то мы передали на аутсорсинг свою оснастку, чтобы ее использовали при изготовлении для нас определенных деталей, где-то – чертежи, чтобы по ним для нас изготовили эту оснастку, а где-то мы просто переработали документацию, исключив малоиспользуемые детали из состава изделия. Анализ состава изделия средствами ERP-системы позволил нам это сделать. Например, в вагонах железнодорожных использовалась алюминиевая мыльница, которая отливалась на отдельной оснастке в литейном цехе. Хотя эту мыльницу можно купить в магазине, дешевле и еще более высокого качества, чем получается в литейном цехе.

Оптимизация производства положительно сказалась на уровне себестоимости, с начала внедрения Microsoft Dynamics AX себестоимость снижалась ежегодно на пять процентов. Все это позволило перевести производство на новое оборудование, эффективно использовать инвестиции, создать цех лазерно-гибочного оборудования и запустить в производство фрезерный цех.

Отлаженная средствами ИС технологическая документация в электронном виде стала тем ключом, который позволил ускорить перевод выпуска львиной доли всей громадной номенклатуры на это новое оборудование. На порядок сократилась потребность в штамповой оснастке, а это позволило расшить узкие места в заготовительном производстве.

В ходе внедрения практически в два раза сократили персонал – с 1300 до 750 человек и при этом сохранили производственные мощности предприятия. Внедрение длилось в течение трех лет – с 2006 по 2009 год, совершенствование ИС продолжается и сейчас.

- Сколько соcтавили затраты на проект и что стало основным итогом? 

- В целом на проект, включая программную, аппаратную часть и услуги внедрения ушло около 1 млн. долл. И эти затраты полностью себя оправдали. Предприятие в результате значительно улучшило свое положение на рынке, и если бы мы во время не поставили этот инструмент - Microsoft Dynamics AX, завод “Вагонмаш” вряд ли сейчас вообще бы существовал.

На основе анализа поставок средствами ИС получилось, что из 400 поставщиков только 10 реально влияют на формирование себестоимость продукции предприятия. Оптимизация состава поставщиков и поиск альтернативных поставщиков, оптимизация по стоимости закупок ТМЦ и, как следствие, снижение себестоимости – все это позволяет снижать и затраты на производство. А оперативный анализ финансовой информации и грамотное финансовое планирование дало предприятию возможность увеличить кредиторскую задолжность по поставщикам в 4 раза. Это оказалось очень эффективным, особенно в период кризиса.

Самое ценное на предприятии – это время управленческой команды, которая это предприятие возглавляет. И очень важно грамотно сосредотачивать усилия на нужном направлении. Увидеть эти направления, сделать работу прозрачной и помогла нам ИС.

- Можно привести еще какие-то конкретные цифры?

- Да, пожалуйста. Анализ средствами системы Microsoft Dynamics AX накладных расходов по целому ряду параметров и принятие на его основе управленческих решений позволил за 2010 год сократить эти расходы на 24%, то есть сэкономить 125 млн.руб. Создана система мотивации топ-менеджеров по сокращению таких затрат.

- Итак, проект можно считать успешным. Поделитесь, пожалуйста, Вашим опытом, что необходимо для успеха проекта 

- Для успеха проекта необходима поддержка собственников бизнеса. А еще очень важно делегирование полномочий, выработка конкретных показателей по направлениям работы, которых каждый топ-менеджер должен достигать в своей деятельности. И Microsoft Dynamics AX позволила нам такую систему создать. Также очень важно, причем еще до начала внедрения, сформировать управленческую команду, которая будет готова использовать эту систему для управления предприятием – это ключевой момент, необходимый для получения результата.

- Каковы Ваши ближайшие планы?

- В ближайших планах руководства завершить проект “Нева”, три вагона передаем Санкт-Петербургскому метрополитену, где начнутся их ходовые испытания и в конце 2011 года поезд должен быть сертифицирован и сдан межведомственной комиссии.

Сейчас я занимаюсь проектом с метро Буэнос-Айреса, этот метрополитен является одним из старейших в мире, он активно строится, и потребность в вагонах у него очень велика – до 4 тыс. шт.

- А в части развития ИС?

- Планируется внедрение блока по работе с кадрами, а также продолжение работ по повышению качества и детализации учета на сборочном производстве, так как оно очень сложное и его цикл может занимать по времени до одного месяца.

У предприятия есть вторая производственная площадка – трамвайный завод, и в планах строительство на этой площадке нового завода по производству вагонов метрополитена серии “Нева”. Также на ней предполагается производить современные низкопольные трамваи, сейчас производится порядка 100 трамваев в год. В прошлом году предприятие выиграло тендер на московском рынке и начинает поставку трамваев в столицу.

Рельсовый транспорт наиболее эффективен в городах, так как себестоимость перевозки пассажиров на нем в несколько раз ниже, чем на автобусном и автомобильном транспорте.  В перспективе планируется интегрировать эти два предприятия, и, соответственно, интегрировать трамвайное производство в ИС “Вагонмаш” на основе Microsoft Dynamics AX.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что для нас, конечно, очень важна поддержка государства, ведь машиностроительные предприятия являются основным двигателем экономики страны.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях