Обзор единой информационной системы в ЗАО «Трансмашхолдинг»

Рассказывает заместитель руководителя департамента информационных технологий, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем Анатолий Ушаков. 

Благодарим пресс-службу ОАО "Трансмашхолдинг" за предоставление данного материала. 

Большие распределенные компании часто представляются нам неповоротливыми организмами, которыми сложно управлять. Однако современные средства автоматизации бизнес-процессов легко опровергают этот стереотип. Примером может служить история создания единой информационной системы в ЗАО «Трансмашхолдинг».

— Анатолий, расскажите, пожалуйста, о началь­ном этапе работы департамента. Как он создавался и какие задачи решал?

— Решение о создании департамен­та информационных технологий было принято в 2005 году. Основной задачей нового подразделения стало построение единой информационной системы и формирование единого информационного пространства, которое позволило бы эффективно управлять всеми частями холдинга. 

Поначалу приоритетом было внедре­ние «тяжелых» ERP-систем (англ. Enterprise Resource Planning, планиро­вание ресурсов предприятия), которые были актуальны в те годы. Мы даже разработали комплексный проект и подготовили проведение крупного конкурса по внедрению таких систем. Но потом начался кризис 2008 года и стало уже не до инвестиций в IT, поэтому мы стали сокращать затраты и сосредоточи­лись на повышении эффективности уже имеющихся у нас средств. 

УКРОЩЕНИЕ СБЫТА И ПОСТАВОК 

 — К этому времени структура холдинга уже была в значительной степени сформирована и требова­лись унифицированные решения. Как вам это удалось при довольно скромных бюджетах?

— Мы просто пошли другим путем. На тот момент у нас в холдинге уже использовалась платформа 1С. Нашими специалистами на ее базе уже была реализована система «ТМХ-Бюджетирование», которая выполняла, и по сей день продолжает успешно выполнять функции корпоративного казначейства, планирования и управ­ления потоком денежных средств, а также сбора и консолидации управ­ленческой отчетности в рамках бюджетного процесса группы компа­ний. Поэтому следующей централизо­ванной системой, которую мы начали создавать своими силами, стала си­стема управления сбытом — СУМИ. Тогда в холдинг входило более деся­ти крупных заводов и реализация была организована двумя путями: через централизованные торговые дома и напрямую заказчикам с предприя­тий. В силу большой операционной нагрузки в управлении процессом реализации часто возникали различ­ные сбои и отклонения, приводящие к срывам сроков поставки и оплаты продукции и потерям времени сотруд­ников. Для решения накопившихся вопросов была необходима автомати­зированная информационная система централизованной реализации, которой и стала СУМИ. На сегодня эта система полностью контролирует все операции по реализации как с торго­вым домом, так и напрямую с покупа­телями, позволяет формировать и консолидировать бюджет реализа­ции продукции холдинга. Другая важная функция, которая реализована в системе, — централизованный контроль дебиторской задолженности. 

Для решения накопившихся вопросов была необходима автомати­зированная информационная система централизованной реализации

— Подобная система функциониру­ет и в сфере снабжения. Расскажи­те о ней подробнее.

— Совершенно верно, речь идет об АМТО — системе автоматизации материально-технического обеспече­ния. Она стала следующим продуктом, который также полностью разработан и внедрен собственными силами. Правда, в отличие от других централиованных систем в создании АМТО департамент информационных технологий принимал участие только на начальном этапе, дальнейшее развитие и сопровождение АМТО осуществлялось IT-специалистами ЗАО «РусТрансКомплект». 

Система АМТО позволяет предприя­тиям запланировать закупки, провести заявочную кампанию, а ЗАО «Рус-ТрансКомплект» — аккумулировать эти заявки, обрабатывать их, следить за ценообразованием и объемами поставок и уже дальше оперативно управлять снабжением предприятий. Это дало, во-первых, глубокий и пред­метный номенклатурный контроль структуры снабжения заводов, а во-вторых, дополнительные скидки от поставщиков за счет увеличения объемов закупок. Также на базе системы АМТО реализован единый номенклатурный справочник-классификатор холдинга.

 — Что в итоге получила компания от внедрения этих инструментов?

— Если честно, то чисто экономиче­ский эффект посчитать крайне сложно и результаты будут неоднозначными. Понимаете, автоматизация оказывает на экономические показатели лишь косвенное влияние. Мы делаем инструмент, с помощью которого другие подразделения могут достичь того или иного результата. И очень часто эффективность является заложником полноты и качества использования инструментария в подразделениях. Более того, часто эффект от автоматизации проявляется в повышении прозрачности процессов и оперативности данных, что в свою очередь повышает качество принимае­мых решений. Такой эффект оценить еще сложнее. Однако некоторые цифры я все же могу назвать. Напри­мер, экономический эффект от запуска блоков по централизованному контро­лю дебиторской задолженности в 2008 году составил около миллиарда рублей. 

ПО ЕДИНОМУ СТАНДАРТУ 

— После того как Трансмашхолдинг стал сотрудничать с иностранными партнерами, систему наверняка пришлось менять. Как вы справи­лись с этой задачей?

— Действительно, после 2010 года компания начала привлекать иностран­ных акционеров, что стало причиной бурного роста информационной инфраструктуры холдинга. Для того чтобы работать с иностранными инвесторами, необходимо было предоставлять отчетность по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности. — Прим. ред.). На начальных этапах эта отчетность формировалась вручную — приглаша­лись внешние аудиторы, которые готовили для нас консолидированный отчет. Процесс занимал более полуго­да, и основные трудозатраты были связаны не столько с трансформацией и консолидацией, сколько с унифика­цией данных предприятий. Предприя­тия вели свою документацию по РСБУ (российские стандарты бухгалтерского учета. — Прим. ред.), но из-за различной трактовки требований ПБУ (положения о бухгалтерском учете. — Прим. ред.) учетная политика на каждом предприятии зачастую отличалась. Стало очевидно, что без разработки единой корпоративной учетной политики и соответствующей информационной системы невозмож­но будет уложиться в требуемые акционерами крайне сжатые сроки подготовки отчетности, а также обеспечить ее должное качество. Тогда был инициирован проект «Сокращение сроков закрытия отчетных периодов», который и решал эти вопросы. В его реализации нам помогали консультан­ты, которые написали методологию, а также компания системный интегратор, который физически внедрял систему. 

Унифицированная информационная система стала ядром автоматизации предприятия, в которое влились не только корпоративные учетные принципы, но и локальные решения, существовавшие на предприятиях до внедрения корпоративного шаблона

— Этот проект создавался с нуля или в нем были использованы какие-то готовые платформы и модули?

— Продукты 1С к тому времени уже зарекомендовали себя в холдинге. Поэтому сомнений в выборе платфор­мы не возникло. Мы использовали «1С: Управление производственным предприятием» разработки фирмы «1С», в которую внесли доработки, обеспечивающие соблюдение принци­пов корпоративной учетной политики. В результате мы получили единое унифицированное методико-информационное решение, которое в настоя­щее время внедрено на всех крупных предприятиях холдинга. Хотелось бы отметить, что консультанты и исполни­тели вели свою работу параллельно, то есть вновь разработанные политики практически сразу же воплощались в информационной системе и внедря­лись на пилотных предприятиях — Демиховском машиностроительном заводе и Коломенском заводе. В итоге мы сократили риск того, что принципы, разработанные консультантами исходя из теоретических предпосылок, будет сложно реализовать на практике. Пилотные предприятия полностью перешли на новую систему 1 января 2011 года. Спустя год система зарабо­тала на самых крупных заводах холдин­га — Метровагонмаше, Тверском и Брянском машиностроительных и Новочеркасском электровозострои­тельном заводе. Третьим этапом, с января 2013 года, унификация пришла на Бежицкий сталелитейный завод, Пензадизельмаш, ОЭВРЗ, Центросвармаш и Трансмаш, а с янва­ря 2014 года на единую систему перешел КМТ. Сегодня на всех этих предприятиях используется единый корпоративный шаблон унифициро­ванной информационной системы, который организован таким образом, чтобы информационная система на его основе, несмотря на ее объективные ограничения, допускала внесение локальных доработок предприятием и была способна адаптироваться к локальным требованиям предприя­тия. Это позволило достичь того, что унифицированная информационная система стала ядром автоматизации предприятия, в которое влились не только корпоративные учетные принципы, но и локальные решения, существовавшие на предприятиях до внедрения корпоративного шаблона. 

По результатам проекта мы доби­лись многого. В первую очередь была достигнута основная цель проекта — с 15-20 до восьми рабочих дней сокращена продолжительность закрытия месяца, а период формиро­вания консолидированной МСФО-отчетности сократился с полугода до полутора месяцев. Также вместе с унифицированной учетной полити­кой мы получили типовые процессы учета товарно-материальных ценно­стей (ТМЦ) до уровня цеховых кладо­вых. В результате заинтересованные подразделения могут получать информацию о складских остатках предприятий в оперативном режиме реального времени. Более того, корпоративный шаблон унифициро­ванной информационной системы фактически представляет собой фундамент, с помощью которого можно оказывать эффективную поддержку проводимым в холдинге организационным изменениям. В качестве примера можно привести мероприятия по контролю за малооборачиваемыми позициями, проводимы­ми специалистами ЗАО «РусТрансКомплект» с помощью специально разработанного на базе унифициро­ванной информационной системы автоматизированного аналитического модуля. В результате совместного использования организационных и информационных мероприятий за период с августа по декабрь 2013 года остатки малооборачиваемых ТМЦ на складах предприятий удалось сокра­тить на 1,7 млрд рублей. 

— Анатолий, расскажите о системе «1С: Консолидация».

— Система «1С: Консолидация» — это центральный элемент всей системы подготовки корпоративной отчетности по МСФО. Именно в ней собираются все данные из унифицированных систем предприятий, которые затем трансформируются, консолидируются и собираются в итоговую МСФО-отчетность. При этом следует особо отметить, что исходная информация с предприятий собирается в автомати­ческом режиме. Мы называем входной комплект данных предприятия пакетом электронных таблиц (ПЭТ). В состав комплекта ПЭТ входит 50 форм, в каждой из которых от нескольких десятков до нескольких тысяч показа­телей, и для каждого показателя разработан свой собственный уникаль­ный алгоритм автоматизированной загрузки. И это только входящие данные, еще есть механизмы автома­тизированной перекрестной проверки данных на всех этапах подготовки отчетности, формы, с помощью которых исключается ВГО, вносятся трансформационные корректировки, выполняется консолидация и форми­руется выходная отчетность вместе с примечаниями.

Когда отчетность сформирована по единым, методологически выверенным алгоритмам, ее легче проверять, качество ее гораздо выше, она внушает больше доверия, и аудиторы дают по ней меньше замечаний 

— Что на практике дало внедрение этой системы?

— Основных эффектов два: это сокращение сроков формирования и повышение достоверности МСФО-отчетности. Сроки нам дикту­ются иностранными акционерами, которые должны успеть получить и обработать нашу отчетность до окончания своего финансового года, а повышение достоверности напря­мую влияет на риски, связанные с качеством подготовки и аудитом отчетности. Очевидно, что когда отчетность сформирована по единым, методологически выверенным алгоритмам, ее легче проверять, качество ее гораздо выше, она внушает больше доверия, и аудиторы дают по ней меньше замечаний. 

— То есть задачу по формированию единой информационной системы можно считать выполненной?

— Да, формирование ядра единой информационной системы завершено, создана единая информационная среда, состоящая из централизован­ных систем холдинга и унифицированных систем предприятий. Все системы построены на единых методологиче­ских принципах и тесно интегрирова­ны между собой с помощью корпораивного шлюза передачи данных. 

ШАГ В БУДУЩЕЕ 

— Над какими проектами развития корпоративных информационных систем департамент информаци­онных технологий будет работать в ближайшем будущем?

— В планах три основных направления: разработка унифицированного модуля планирования и оперативного управле­ния производством, модернизация системы корпоративного документообо­рота, развитие системы материально-технического обеспечения. 

Модуль управления производством и планирования ТМЦ

— Основные задачи модуля — обе­спечить оперативное управление производством и взаимосвязанное с ним управление потоком материаль­ных ценностей. Предпосылкой разработки модуля стало то, что в настоящее время на предприятиях задачи производственного планиро­вания и планирования закупки сырья и материалов решаются в различных информационных системах и часто не вполне соответствуют друг другу. 

Например, может закупаться матери­ал, который не потребляется в рамках производственной программы, или не закупается необходимый дефицитный материал и в результате срываются сроки выпуска изделий. Решить указанные вопросы возможно только с помощью информационной систе­мы, в которой вся цепочка от плана выпуска изделий до плана закупки была бы прозрачной, понятной и легко контролируемой. Разработать такую методологию было непросто, поэтому мы сначала изучили и обобщили опыт ведущих предприятий холдинга, перечитали «западные» стандарты и методики производственного планирования, и только потом приступили к практической реализа­ции модуля производственного планирования. При этом мы вынужде­ны были учитывать сложившиеся объективные реалии холдинга, а именно: низкое качество норматив­ной базы, частые корректировки нормативов и уточнения производ­ственного плана, операционные ошибки при регистрации документов на местах. 

Предпосылкой разработки модуля стало то, что в настоящее время на предприятиях задачи производственного планиро­вания и планирования закупки сырья и материалов решаются в различных информационных системах и часто не вполне соответствуют друг другу

В настоящее время пилотное внедрение унифицированного модуля производственного планирования выполняется на Метровагонмаше, в целом реализация программно-технической части на сегодняшний день практически закончена, однако основная цель пока не достигнута в силу низкого качества нормативной базы предприятия. Фактически мы столкнулись с тем, что используемый в основе планирования конструктор­ский состав и структура изделий зачастую отличаются от того, что реально закупается и из чего собира­ются вагоны. Однако на сегодня в результате кропотливой работы сотрудников МВМ ошибок в НСИ стало значительно меньше, и к концу второго квартала мы планируем завершить пилотное внедрение контура автоматизированного плани­рования потребности ТМЦ. Затем, в течение 2015-2016 годов, должен начаться процесс репликации готово­го решения на другие предприятия холдинга. 

Электронный документооборот — В настоящее время в группе компаний «Трансмашхолдинг» уже имеется корпоративная система электронного документооборота (КСЭД), которая была внедрена восемь лет назад и является старей­ший из информационных систем холдинга. К сожалению, за эти годы она морально и технически устарела и не может в полной мере решать задачи, которые мы перед ней сегодня ставим в части увеличения числа активных пользователей на предприятиях или интеграции с унифицированной информационной системой. К тому же поддержка старой КСЭД стоит достаточно дорого и для ее обслуживания требуются уникальные специалисты. Поэтому мы планируем переход на «1С: Документооборот» — новую систему электронного документообо­рота, реализованную на той же платформе 1С, на которой работает наша основная учетная система. 

Развитие системы АМТО

Основными направлениями на этом участке являются создание собствен­ной торговой площадки для обеспече­ния автоматизированного (B2B) взаимодействия с поставщиками, внедрение единого реестра закупоч­ных цен, унифицированной типовой формы договора в рамках системы управления обязательствами, совер­шенствование механизмов и матема­тических алгоритмов анализа остат­ков ТМЦ.