Имеют ли сотрудники право на ошибку, нужно ли спускать цели сверху и как мотивировать современное поколение? Согласно данным последнего исследования вовлеченности персонала ОМК доля вовлеченных сотрудников ОМК-ИТ в 2016 году составила 72%. Это один из самых высоких показателей среди всех подразделений компании. Как утверждает директор по информационным технологиям ОМК Алексей Митенков, этого удалось достичь благодаря процессному управлению и новым подходам к целеполаганию и мотивации персонала.
Алексей Митенков, директор по информационным технологиям ОМК
Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление этого материала.
- В чем суть новых подходов?
- Традиционная система сфокусирована на функциональности, на быстром решении определенных задач. Новые же подходы основаны на открытости, учитывают способности и умения человека, его желание, реальную мотивацию и вовлеченность в рабочий процесс. Но это возможно только в организациях с высоким уровнем развития процессов. Мы сосредотачиваемся на том, что людей мотивирует и одновременно важно для компании.
- Как это взаимосвязано?
- Любое совершенствование процессов во вспомогательных сервисах стоит компании дополнительных затрат, и рано или поздно улучшения становятся неэффективными. И никакой топ-менеджер не сможет обойти всех своих сотрудников и понять, что им на своих рабочих местах и в рабочих процессах нужно улучшить. Достаточно дать людям площадку, где они сами смогут свободно высказать все свои идеи и предложения, которые затем станут целями и дадут конкретный результат. Это открытое управление идеями как новый способ целеполагания. Причем с элементами геймификации. Один из наших самых интересных опытов «Ярмарка идей». Мы сейчас видим, что это отлично работает.
- Расскажите, как появилась «Ярмарка идей» и как там все устроено.
- В январе 2017 года мы открыли первую «Ярмарку». Это онлайн-платформа по принципу социальной сети, где каждый участник может опубликовать свою идею. Сегодня в ее работе участвуют около 600 сотрудников ОМК-ИТ и центра единого сервиса. Они не просто предлагают улучшения, но и могут все предложения обсудить, дополнить и развить идею или, наоборот, понять, что она неактуальна. Раньше такой публичности не было. А на «Ярмарке» многое построено на коммуникациях, так как сотрудникам приходится договариваться друг с другом.
Геймификация — это все-таки не игра, как таковая. Это использование элементов игры в реальной жизни. Не нужно превращать бизнес в игру. Мы говорим о том, чтобы развивать сотрудников с помощью игровых техник.
- То есть система учитывает, что у каждого есть право на ошибку?
- Да. Это и создает атмосферу открытости. Вся работа ОМК-ИТ — это четко выстроенные процессы. И любые отклонения возникают только вследствие какого-либо сбоя. В том числе из-за банальной человеческой ошибки. Дальше, согласно циклу PDCA (планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act) — известная модель непрерывного улучшения процессов. — Прим. ред.), мы должны понять, почему произошел сбой, найти корневую причину и устранить ее. Чтобы не допустить повторения инцидента. Удастся ли докопаться до истины, если люди будут скрывать информацию, манипулировать, пытаться переложить ответственность? Когда есть страх, объективного расследования не получится. Но если есть право на ошибку — люди открыты и первыми скажут, что сделали не так. Страх в команде вообще большая помеха, особенно когда речь идет о современном поколении, для которого очень важны такие понятия, как свобода, публичность, прозрачность, простота в отношениях.
- Свобода действительно благодатная почва для идей и открытий. Но всегда нужен кто-то, кто будет следить за порядком. В вашем случае это руководство?
- Нет, мы сознательно абстрагировались. Все важные решения, и прежде всего быть идее или нет, принимает коллегиальный орган, который мы назвали «Гильдия мастеров». Это 15 сотрудников из ОМК-ИТ: менеджеры эксплуатации, архитекторы, разработчики, руководители проектов. Каждая новая идея проходит их оценку. Таким образом, мы развиваемся через борьбу противоречий, мнений, интересов разных отделов, практик, площадок, которые представлены в «Гильдии», которые связаны одной целью — работа в интересах ОМК. На «Ярмарке» есть обезличенные персонажи Городовой и Петрушка — это модераторы платформы.
- «Ярмарка», «Гильдия», «Мастера», «Петрушка»…
- Да это игра, другая реальность. Разработчики игр потратили десятилетия, изучая мотивацию и вовлечение игроков. И преуспели в этом. Игры обладают уникальной способностью держать людей вовлеченными долгое время. Они реализуют там свой творческий потенциал, создают новые отношения, добиваются определенного статуса, которого, может быть, нет в реальной жизни.
Спустя полгода стало понятно, что весь процесс геймификации должен быть тщательно подготовлен, продуман и после внедрения сопровождаться модераторами. Элементы игры должны быть интегрированы в рабочие процессы и в корпоративную культуру.
- Поэтому есть риск с головой уйти в виртуальную реальность.
- Геймификация — это все-таки не игра, как таковая. Это использование элементов игры в реальной жизни. Не нужно превращать бизнес в игру. Мы говорим о том, чтобы развивать сотрудников с помощью игровых техник. Создавать чувство солидарности, общности, командности, вовлеченности в процессы. И конечно, это отличный способ мотивировать людей, награждать за результаты.
Многие компании это используют. Google ввела игровую валюту для своих сотрудников, L’Oreal создала игры для новых работников, в которых они могут проверить свои навыки и определить для себя лучшую должность в холдинге, авиакомпании используют игровые симуляторы с рейтингами, чтобы обучать пилотов.
- Как вы будете дальше развивать «Ярмарку»?
- Наша ярмарочная платформа — это опытный участок для дальнейшего развития новых форм целеполагания и мотивации сотрудников. Сегодня в системе есть около 150 идей, часть из которых уже реализована. Так, например, мы открыли школу руководителей проектов, начали изучать технологии больших данных и уже пробуем реализовать первые проекты на производстве, много идей направлено на сокращение затрат на обслуживание ИТ-сервисов на площадках ОМК.
Спустя полгода стало понятно, что весь процесс геймификации должен быть тщательно подготовлен, продуман и после внедрения сопровождаться модераторами. Элементы игры должны быть интегрированы в рабочие процессы и в корпоративную культуру. И конечно, нужно помнить, что важна не игра сама по себе, а то, какой эффект все это дает.
Такая система может стать свежим глотком воздуха и для управления идеями в рамках всей компании. В процессе игры участники получают возможность воображать, придумывать множество самых разнообразных идей. Они исследуют различные пути, выясняют, что эффективно, а что нет. Многое так и останется просто идеями, а какая-то часть перейдет в реальные действия. Но суть процесса именно в воображении. В поиске новых вариантов, в обсуждении и спорах можно прийти к абсолютно новому пониманию вопроса. Так рождается новое видение, бизнес-модель и даже продукт!
Вадим Айнов, менеджер по поддержке офисных рабочих мест сервисного центра «Выкса»: «Когда в начале года у нас появилась «Ярмарка идей» — геймифицированная корпоративная социальная сеть, оказалось, что у наших сотрудников есть масса отличных и полезных идей, которые ранее не озвучивались. Главная фишка «Ярмарки» в том, что предложение идей и их реализация превращаются в игру, где сотрудники зарабатывают «золотые» — виртуальную валюту, знак признания успехов. А главное — «Торговые ряды», где на заработанные «золотые» можно купить массу всего интересного. Отличная мотивация. Одним словом, «Ярмарка идей» — очень полезная штука. Она позволила сплотить коллектив, улучшить коммуникации и повысить эффективность нашей совместной работы».
Алексей Холзаков, архитектор направления корпоративной архитектуры, участник «Гильдии мастеров»: «У нас появилась площадка, которая позволяет обсуждать любые идеи и предложения. Среди мастеров «Гильдии» очень часто возникают бурные дискуссии. Но в споре рождается истина. Состав Гильдии разный, и всегда есть альтернативные точки зрения. В целом результатом наших дискуссий становится изменение правил «Ярмарки», повышение прозрачности критериев отбора идей, формирование соглашений внутри «Гильдии» для тех или иных случаев. Как говорит Майк Ротер, по сути, неважно, что ты усовершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Потому что, если ты не пытаешься улучшить систему, энтропия абсолютно точно будет расти, так как работы без ошибок, потерь и инцидентов не бывает».
Текст: Елена Казанцева Фото: архив ОМК
