«Актив будущего» — это не только технологии. Это новые бизнес-процессы, компетенции, оргструктура»

Интервью с Александром Ситниковым, руководителем департамента программ повышения эффективности бизнеса блока разведки и добычи «Газпром нефти».

Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

Александр Ситников, руководитель департамента программ повышения эффективности бизнеса блока разведки и добычи «Газпром нефти»

Александр Ситников, руководитель департамента программ повышения эффективности бизнеса блока разведки и добычи «Газпром нефти»

— Как «Актив будущего» связан с цифровизацией блока разведки и добычи?

— Старт на цифровизацию дан в «Газпром нефти» около полутора лет назад. И уже тогда было понятно, что цифровизация не может быть самоцелью. Мы же не IBM и не «Яндекс», мы добываем нефть. Но у нас действительно очень много данных, на основе которых мы принимаем решения, и работа с этими данными дает нам возможность сделать бизнес-процессы более эффективными. Именно с этой точки зрения для нас и важны технологии Индустрии 4.0.

При этом здесь невозможно слепо копировать чужой опыт — у всех компаний разная структура активов, разные стратегии развития, задачи. Здесь нужно глубоко понять принципы, которые приводили другие компании к успеху, идти собственным путем, накапливая свой опыт использования цифровых инструментов, и постепенно выстраивать целостную картину, которую мы назвали «Актив будущего». Поэтому мы начали цифровизацию с уровня активов, предложив дочерним предприятиям самим определить те бизнес-процессы, которые нужно оцифровать в первую очередь. Так появилось несколько пилотных цифровых проектов, которые помогли нам сделать первые шаги, проанализировать полученный результат и концептуально определиться с тем, как должен идти процесс цифровизации в масштабе всей компании.

— Как вы определяете цифровую трансформацию?

— Если говорить языком методологии, то мы определяем цифровую трансформацию как сбалансированное движение по пяти координатам ПИЛОТ, где координаты — это бизнес-процессы (П), информация (И) (то есть качественные данные), люди (Л), оргструктура (О) и технологии (Т). Что это значит? Неэффективно менять одно, не меняя остальное. Если вы повесили новую организационную вывеску, но не дали людям инструменты, компетенции, не поменяли процессы, то ничего не получится. Поэтому «Актив будущего» — это не только технологии и цифровые инструменты. Нужно также менять бизнес-процессы, систематизировать потоки данных, делая их более доступными, обучать людей новым компетенциям, а также поддерживать данные изменения новой оргструктурой. В этих координатах мы сейчас рассматриваем пилотные проекты, чтобы сформулировать, какими должны быть первые шаги при тиражировании их опыта на другие активы.

— Если говорить о трансформации — цифровой, организационной, то какие шаги она предполагает?

— В первую очередь мы меняем подход к управлению показателями эффективности. Сегодня для нашей компании основным сквозным показателем эффективности является объем добычи. И именно им наиболее эффективно управляют на всех уровнях — от месторождения до корпоративного центра: мы знаем, сколько нужно добыть на уровне компании, а сколько — на каждом конкретном месторождении. Что касается других показателей эффективности, например возврата на вложенный капитал, о котором мы говорим в нашей новой стратегии, или EBITDA на тонну, то их каскадирование требует дополнительного фокуса внимания с точки зрения специальных метрик и процессов, с помощью которых мы могли бы этими показателями управлять на всех уровнях принятия решений. Задача — научиться каскадировать управление различными показателями эффективности на все уровни. Что нам это даст? Мы будем не просто стараться выполнить план, мы будем на любом уровне — на буровой, на месторождении, в дочернем предприятии, в корпоративном центре — выполнять этот план максимально эффективно. Причем мы будем понимать, что означает эта эффективность на каждом из уровней и что именно нам необходимо оптимизировать, чтобы эффективность была выше.

— То есть объем добычи перестает быть главным показателем?

— В этой парадигме главным базовым показателем становится потенциал актива. Теперь недостаточно просто добыть дополнительную тонну нефти, условно говоря, любой ценой, задача сегодня — сделать это максимально эффективно, реализовав потенциал портфеля наших активов с учетом экономической целесообразности. И вот здесь уже не обойтись без цифровых технологий. Создание цифровых двойников цепочки создания стоимости, физических объектов и ключевых бизнес-процессов позволит достигнуть необходимой прозрачности системы управления, минимизирует так называемый человеческий фактор, даст возможность проводить цифровые эксперименты в режиме реального времени, оптимизируя любые решения до их реализации, действуя максимально проактивно.

— Сколько бизнес-процессов придется оцифровывать?

— Мейджоры выделяют от 100 до 200 ключевых бизнес-процессов, которые нужно оцифровывать в той или иной степени. На первом этапе мы пытаемся найти оптимальную схему на опыте наших пилотных проектов, которая позволит выделить ключевые для перевода в цифру 5–7 процессов для каждого актива. В целевой модели мы на уровне корпоративного центра должны описать весь пул ключевых процессов, оцифровать их, а каждая «дочка» будет набирать и использовать из этого пула те, от которых зависит именно ее эффективность. Таким образом, для каждого дочернего предприятия их может быть 5–7, по крайней мере на первом этапе, но они позволят реализовать максимум потенциала конкретного актива. И кроме того, будут непосредственно влиять на эффективность всей компании.

— Если сравнивать «Газпром нефть» с мировыми лидерами в создании условного актива будущего, где мы находимся?

— Было бы неправильно говорить, что мы отстаем от мировых компаний. Я бы сказал, что глобальные компании раньше нас заявили о цифровизации, но, по сути, очень много мы начали делать еще в 2013–2014 годах, когда у нас появилась программа «Электронная разработка активов». Именно тогда мы выделили развитие цифровых технологий в отдельное стратегическое направление и за шесть лет создали целый ряд успешных IT-решений, которые сегодня внедряются в центры управления добычей и становятся частью общей цифровой концепции. Это дает нам серьезные конкурентные преимущества и позволяет не отставать от мировых лидеров.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях