Если бы кто-то добился необходимого результата не рационально, а расточительно, то в экономическом укладе человечества открылась бы новая страница. Но Сергей Никифоров, директор по развитию производственных систем ОАО «ПМЗ», в сказки не верит. А вот чем он гордится, и как предприятие идет к эффективности ПС, читайте в нашем с ним интервью…
– Сергей Олегович, Пермский моторный завод заслуженно является лидером в авиационном и промышленном двигателестроении России и СНГ. А в производстве авиадвигателя четвертого поколения ПС-90А вы успешно конкурируете с американской компанией Pratt and Whitney и британской Rolls-Royce. Что же ОДК не устраивало в производственной системе предприятия и подтолкнуло к внедрению бережливого производства на ПМЗ? Отразилось ли на этом решении быстро развивающееся направление – производство промышленных газотурбинных установок?
– Совершенствование производственных процессов, повышение их эффективности – неотъемлемая черта любого бизнеса и цель в работе любого здравомыслящего современного менеджера. Особенно если этот бизнес, как в случае Пермского моторного завода, базируется на производстве сложнейшей высокотехнологичной продукции – авиационных двигателей и промышленных газотурбинных установок. Для этого не требуется дополнительных требований и давления со стороны акционеров, управляющей компании. Необходимость оптимизации, изготовления большего количества продукции при меньших затратах материальных, временных и человеческих ресурсов, повышения ее надежности продиктована экономическими реалиями, в которых существует предприятие.
К сожалению, темпы модернизации подавляющего большинства российских машиностроительных заводов в предшествующие 20 лет были далеко не столь высоки, как в других отраслях экономики. Эти предприятия создавались и развивались с использованием научных принципов организации производства – «лин-технологий» советского образца, и были ориентированы на работу в условиях планового хозяйства, крупносерийного выпуска продукции, обеспеченного госзаказом. Дальнейшее же развитие их производственных систем словно застопорилось на уровне 90-х годов прошлого века, сохранив массу пережитков той славной, но уже ушедшей эпохи.
У лучших предприятий отрасли, стратегически важных для государства, к каковым, несомненно, относится и Пермский моторный завод, был достаточно большой запас прочности, который позволил им выжить, диверсифицировать производство, развивать сопутствующие направления деятельности и продуктовые линейки. Как, например, производство газотурбинных установок на ПМЗ. Ведь их основу составляет газогенератор – ключевая часть авиационного двигателя. И для предприятия нет принципиальной разницы, чем насытить свою производственную программу – авиамоторами или ГТУ на их базе. По сути это один и тот же продукт в разной «упаковке». Для его освоения не требуется масштабной реорганизации технологических линий.
– Рассматриваете ли вы использование принципов Тойоты в организации труда как устойчивую основу для реализации стратегии создания эффективного производства либо же это некая краткосрочная цель в виде достижения экономического эффекта в 500 миллионов рублей?
– Сегодня перед Пермским моторным заводом стоит задача принципиально иного уровня сложности – освоения серийного производства и вывода на рынок авиационного двигателя пятого поколения ПД-14, который должен обеспечить жизнь и развитие завода, благополучие его работников на ближайшие 20-30 лет. Этот двигатель должен не только прочно занять свою нишу на отечественном рынке, но и быть привлекательным для мировых авиастроителей. Это значит, выпускать двигатель пятого поколения должен завод ПЯТОГО поколения, организация производства которого не просто соответствует, но и превосходит уровень лучших мировых производителей. Вот эта цель является ключевой для ОДК, менеджмента и каждого работника нашего предприятия. И для ее достижения мы будем использовать все современные методики развития производственных систем, включая как бережливое производство, так и собственные эксклюзивные наработки в данной области.
Как я уже сказал выше, внедрение принципов Тойоты в организации труда ради внедрения принципов Тойоты и достижения за счет их использования, конечно, важного, но незначительного для нашего предприятия экономического эффекта в 500 миллионов рублей, не является самоцелью. Мне как руководителю дирекции по развитию производственных систем было бы гораздо интереснее, если бы через несколько лет на предприятиях пусть даже и не Тойоты, а, например Роллс-Ройса, начали бы внедрять принципы организации производства ПМЗ, а экономический эффект, которого мы достигнем от их использования, исчислялся бы десятками миллиардов.
Для достижения стратегических целей предприятия должны использоваться различные инструменты, различные системы, основанные на лучших практиках и укладывающиеся в общий вектор нашего движения к успеху. Мы такие цели перед собой видим, и такой вектор – в виде программы развития Пермского моторного завода «Стратегия-2020»– сегодня задаем.
– Первые шаги к бережливости, как нам известно, связаны у вас с внедрением системы 5C. А что предшествовало этому шагу? Как вы посвящали сотрудников в философию японского управления?
– Любое качественное изменение, конечно же, начинается с обучения. И мы активно этим пользуемся. Сотрудники предприятий, особенно молодые специалисты, постоянно участвуют в проектных семинарах, практикумах и деловых играх. В корпорации «ОБОРОНПРОМ» действует корпоративный университет, который для подготовки специалистов и обмена опытом проводит регулярные специализированные Лин-школы.
– Что они собой представляют?
– Буквально на днях, 15-17 марта, очередная Лин-школа прошла на территории одного из предприятий Объединенной двигателестроительной корпорации – рыбинского НПО «Сатурн». Тема Лин-школы – «Проектирование системы развертывания бережливого производства на предприятиях холдинга» – и ее формат были определены, исходя из целей и задач, поставленных руководством ОПК «ОБОРОНПРОМ» перед участниками. Ключевыми из них стали формирование единого корпоративного стандарта – «дорожной карты» внедрения систем бережливого производства для предприятий, на которых эта работа еще не вступила в активную стадию, а также разработка рекомендаций по совершенствованию производственно-технологических процессов НПО «Сатурн» в рамках реализации программы серийного производства российско-французского авиационного двигателя SaM-146.
По замыслу организаторов прошедшая школа должна была выполнить не только обучающие функции, но и дать реальные предложения, которые в дальнейшем будут использованы для совершенствования производственных программ заводов корпорации «ОБОРОНПРОМ».
В своей работе в рамках школы мы исходили из того, что сегодня предприятиям ОБОРОНПРОМа необходимо перейти от точечного внедрения бережливого производства в отдельных подразделениях к развитию масштабных продуктовых центров, организованных на основе Лин-технологий, формированию пула управленцев, активно использующих Лин-технологии для организации работы своих цехов, управлений, отделов. Проектная работа подтвердила правильность такого подхода и позволила в ходе создания отдельных проектов повышения эффективности производственных участков НПО «Сатурн» выявить организационные решения, применимые для всех предприятий корпорации.
– А предложения ПМЗ оценили?
– Предложения представителей Пермского моторного завода получили высокую оценку руководства корпорации «ОБОРОНПРОМ» и будут использованы в общей концепции внедрения Лин-технологий на двигателестроительных и вертолетостроительных заводах. А двое наших сотрудников – менеджер Управления по развитию производственных систем Ева Любимова и заместитель главного контролера Антон Кузнецов – были отмечены по итогам школы сертификатами «Корпоративный Lean-лидер».
– В России приверженцы бережливого производства, Лин-технологий, имеют разные точки зрения на методы, которыми стоит «прививать» зарубежные принципы соотечественникам. Одни считают, что невозможно вовлечь сотрудников в процесс совершенствования без жестких административных мер, другие выступают против «принуждения» – за более лояльный и демократичный стиль поведения в отношениях «руководитель-подчиненный» при реализации проектов «бережливости». Вы, вероятно, придерживаетесь второй точки зрения? Ведь уже в первые дни работы «бережливой системы» были получены более сотни рацпредложений, часть из которых вы довольно быстро реализовали, и сверхурочная работа сократилась в разы.
– Основные методы, которыми достигается любое совершенствование, как правило, достаточно просты. Надо мотивировать сотрудников делать работу не просто хорошо, а лучше, чем она могла бы быть сделана. И не учитывать при материальной оценке труда работу, которая сделана плохо или вообще не сделана. А если работа делается плохо систематически, надо решать, стоит ли вообще предприятию продолжать сотрудничество с таким работником.
Очевидно, что каждому человеку необходим свой подход: кто-то видит и понимает сам, что требуется от него на рабочем месте на текущем этапе деятельности предприятия, кому-то достаточно «демократичного» целеполагания и указания направления дальнейшего развития, на кого-то эффективнее всего действует авторитарный удар кулаком по столу. Но все действия подчинены одной логике: у предприятия есть цель, к достижению которой оно движется в необходимом темпе. И каждый сотрудник должен понимать вектор и динамику этого движения. Если все начнут двигаться не в такт, или разнонаправлено, предприятие своей цели не достигнет никогда. А значит, вместе с ним банкротом окажется и его коллектив…
Но важно и осознавать: просто заставить тысячи людей, работников и руководителей предприятия, принять философию японского управления, или некие западные принципы, невозможно. Они формировалась в зарубежных странах на протяжении многих веков. Люди там живут в совершенно иных, нежели мы, условиях. «Вживить» их менталитет нам – все равно что заставить православных в один момент стать буддистами: символика и риторика изменится, а просветление не наступит.
Надо формировать в каждом работнике понимание того, что его труд и оценка результатов этого труда неразрывно связаны с достижением стратегических целей предприятия, расширять круг руководителей-лидеров, которые досконально зная ситуацию и механизмы работы завода, руководствуются принципами повышения его эффективности для наиболее оптимальной организации работы своего подразделения. И повышение эффективности производства должно выступать в роли некоего социального лифта, который открывает активно участвующим в этом процессе работникам возможности к карьерному и материальному росту.
– Ранее сообщалось, что в планы ваших работ в направлении «бережливой системы» включены: создание «бережливой среды» (обучение, мотивация, «кайдзен»); работа по программе снижения издержек; ликвидация «узких мест» в технологии и организации производства, оборудовании, качестве; модернизация и рационализация рабочих мест по принципам 5С. Как продвигается работа по реализации этих планов? О каких первых положительных результатах уже можно говорить?
– Я бы обобщил эту масштабную работу и разделил ее на два ключевых этапа. На первом, который должен завершиться в 2012 году, мы концентрировали свои усилия по развитию производственной системы предприятия на реализации локальных проектов в подразделениях: обучении, внедрении бережливого производства и системы 5С, ликвидации «узких мест» в производстве – всем том, что перечислили вы в своем вопросе.
Теперь мы ставим перед собой цель выйти на более масштабный уровень преобразований. Конечным их результатом должно стать создание в структуре Пермского моторного завода, в соответствие со стратегией его развития, масштабных продуктовых центров, сформированных на основе принципов эффективного производства, и, как я уже говорил выше, расширение пула управленцев, активно использующих Лин-технологии для организации работы своих подразделений, которые способны донести ценности эффективного производства до своих коллективов и вдохновить их на соответствующую работу. Именно они должны стать движущей силой для поддержания лин-среды на предприятии и дальнейшего его эффективного развития. И формирующийся сегодня стандарт внедрения Лин-технологий на предприятиях корпорации «ОБОРОНПРОМ», должен прежде всего стать стандартом мышления, а не некими рамками, которые позволят причесать всех под одну гребенку в части расстановки станков или организации движения материалов в складском хозяйстве.
– А какие «подводные камни» вас подстерегали? Каким-то образом препятствия отразились на командном духе?
– Ключевая проблема внедрения Лин на любом отечественном предприятии – это внедрение принципов повышения эффективности извне, «сверху». Менталитет работников и руководителей чаще всего оказывается не готов к восприятию таких очевидных вещей, как экономия ресурсов, времени, отказ от каждого нерационального действия, необходимость каждый день стремиться делать свою работу лучше, чем она делалась ранее. И это тем более странно с учетом того факта, что в личной жизни каждый умеет планировать свое время, свой бюджет, стремиться сделать комфортным и удобным свой дом…
Но мы не отступаем от своей цели, и любое препятствие на пути к ней воспринимаем не как непреодолимую стену, о которую разобьются наши стремления, а прежде всего как проверку нашего профессионализма, способ открыть новые возможности, а, значит, стать сильнее.
– Как вы восприняли оценку Майкла Вейдера, посетившего ПМЗ в конце августа прошлого года, по поводу применения на предприятии 5С не в полной мере? На что еще обратил внимание американский эксперт?
– Мы с безусловным уважением относимся к оценке нашей деятельности со стороны Майкла Вейдера – это признанный эксперт. Вместе с тем мы понимаем, что 5С – это лишь один маленький инструмент общей системы преобразований, которые проводятся уже не первый год на ПМЗ.
Только внедрением и развитием 5С не занимаются даже в Японии, где, как правило, эта система выступает как элемент, например, системы общего обслуживания оборудования.
Так и у нас реализуется комплексный подход к повышению эффективности производственных процессов – на этом мы и акцентировали внимание нашего авторитетного гостя.
– Какие мероприятия вы провели в ответ на замечания Вейдера?
– Диалог с гуру в области организации производства, несомненно, дал нам возможность критически оценить ряд направлений нашей повседневной деятельности и внести в них некоторые коррективы, которые позволят обеспечить более высокие результаты. В частности, мы усовершенствовали часть положений стандарта предприятия по чистоте и культуре производства, разработали и ввели в употребление более удобные и информативные оценочные листы, позволяющие контролировать процесс улучшений на производстве.
– Разумеется, бережливое производство не внедряется за один год и для его развития требуется значительная база. На ПМЗ она такова, что есть все шансы для быстрого развития Лин-технологий. И, как отметил Вейдер, чрезвычайно важна личная заинтересованность руководителя предприятия в проекте. Если не секрет, в чем из месяца в месяц она проявляется на Пермском моторном заводе?
– Управляющий директор Пермского моторного завода Алексей Борисович Михалёв начинал свою деятельность на предприятии как руководитель Дирекции по развитию производственных систем – внедрению Лин-технологий на производстве. Он по сей день является одним из ключевых сотрудников соответствующей дирекции Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) и активно участвует в работе по повышению эффективности производств в рамках всех предприятий холдинга. Сложно сказать, может ли быть еще большей вовлеченность и заинтересованность руководителя. Тем более что мы рассматриваем эту деятельность не как проект с конкретными сроками начала и окончания, а как систему, базу нашей повседневной работы, базу развития завода, достижения его целей.
– По Вашему мнению, как близко вы подошли к достижению максимального эффекта, ожидаемого на второй-третий год работы?
– Максимальный эффект будет достигнут тогда, когда будут организованы и выйдут на плановый режим работы все продуктовые центры, центры технической и технологической компетенции, создание которых предусмотрено программой развития Пермского моторного завода «Стратегия-2020». Срок обозначен в ее названии. И общий эффект станет кумулятивной суммой эффектов от реализации каждого этапа и проекта, обозначенных в этой стратегии.
– Хотя и невероятно, но, допустим, вам бы порекомендовали прекратить проект по внедрению БП. Ваша позиция как руководителя-профессионала и как человека?
– В основе существования любого бизнеса лежит здравый смысл и необходимость превосходить конкурентов, иначе это не бизнес, а хобби. Можно исключить из лексикона предприятий слова «бережливое производство». Но любой руководитель, заинтересованный в длительном существовании своего завода, будет стремиться организовать работу так, чтобы обеспечить его экономическую эффективность и конкурентное превосходство. И ему не будет никакой разницы, как назовут комплекс предпринимаемых им действий: «бережливое производство», кайдзен, лин-технологии... Если же он добьется необходимого результата каким-то иным способом – не рационально, а расточительно, то, скорее всего, откроет новую страницу в экономическом укладе всего человечества. Но я лично в сказки не верю и предпочитаю приложить максимум практических усилий для того, чтобы сберечь для Пермского моторного завода и его многотысячного коллектива каждый рубль имеющихся средств и направить его на обеспечение благополучного будущего этого, пожалуй, лучшего в России, предприятия двигателестроения.
Подготовила Ольга Лазарева
