Портал "Управление производством" 0 комментариев

УЧАСТНИК КОНКУРСА: Повышение эффективности работы МОЦ

Перспективным направлением при повышении конкурентоспособности предприятий авиационной промышленности становится применение в производстве новых технологий и прогрессивного оборудования, в том числе металлообрабатывающих центров (МОЦ). О применении визуального менеджмента в ОАО «НПО «Сатурн» (на примере производства деталей ГТД с использованием МОЦ) рассказывает Андрей Коряжкин, к.т.н, доцент, специалист службы заместителя управляющего директора по развитию производственной системы ОАО «НПО «Сатурн», участник конкурса работ лин-менеджеров «Про ЛИН».

Использование МОЦ в технологическом процессе позволяет получить требуемые параметры качества изделий ГТД. При этом обеспечиваются ожидаемые эксплуатационные показатели. Что же касается производительности обработки и себестоимости выпускаемых изделий, то ситуация обстоит намного сложней, чем кажется на первый взгляд. При заключении договоров на приобретение и поставку оборудования, при расчете бизнес-планов, представители технических служб оперируют данными, которые предоставляет фирма-производитель. И при анализе не учитывается коэффициент загрузки оборудования в конкретных производственных условиях. В реальной же ситуации обеспечить бесперебойную работу прогрессивного и дорогостоящего оборудования невозможно. В результате нарушается стабильность функционирования производственных цепочек, а, следовательно, ставится под сомнение гарантия выполнения заказов и достижение запланированных показателей результативности предприятия в целом.

На примере производства деталей ГТД с использованием МОЦ на ОАО «НПО «Сатурн» мной был применен визуальный менеджмент (рис. 1) и проанализированы причины возникновения простоев оборудования, предложены мероприятия для их исключения либо сведения к минимуму.

 Визуальный менеджмент

Рис. 1. Визуальный менеджмент

В качестве основных потерь времени были выделены следующие:

1. Ремонт оборудования.

2. Отсутствие выверенного инструмента.

3. Не оптимальная конструкция приспособления, и, как следствие, большое удельное время на установку и выверку детали.

4. Обработка не оптимальными партиями и, как следствие, большое удельное время переналадки.

Выше перечисленные проблемы решались в следующей последовательности. На первом этапе производилась реализация мероприятий, позволяющих уменьшить потерю времени на ремонт. В результате анализа процессов изготовления деталей ГТД, ремонта оборудования и оснастки, было установлено, что персонал занимающийся ремонтом и эксплуатацией оборудования, имеет различные цели. Для специалистов, занятых производством деталей, приоритетным является выполнение производственных планов. При этом не уделяется должного внимания состоянию оборудования. Для службы главного механика основной задачей является поддержание оборудования в работоспособном состоянии. Но, учитывая тот факт, что производственный персонал стремится интенсивно загрузить оборудование, выполнять диагностику МОЦ и профилактические мероприятия является крайне затруднительным. В результате возникает катастрофическая ситуация, приводящая к капитальному ремонту оборудования продолжительностью до 290 дней (рис. 2).

 Данные по ремонту оборудования

Рис. 2. Данные по ремонту оборудования

Данные таблицы позволяют говорить, что, в основном, оборудование было остановлено из-за длительного срока поставки запчастей. Выявленные сроки могут быть увеличены по причине отсутствия финансирования (по закупке запчастей затраты выходят за установленные лимиты).

Изначально – на первом этапе – был произведен пересмотр документов, регламентирующих деятельность по эксплуатации и ремонту. Попутно произведен анализ, какие виды работ выполняются стихийно или необоснованно, а какие возникли под воздействием объективной необходимости. Также проработан вопрос о регламентации, назначении ответственных лиц, временных рамок и оснований для осуществления соответствующей деятельности.

Далее проанализирована схема движения материальных потоков запасных частей и расходных материалов. На этом этапе пересмотрен механизм заказа и доставки их к месту обслуживания. Было принято решение иметь небольшой запас часто ломающихся деталей, перечень которых сформирован на основе статистики, набранной в процессе эксплуатации и диагностики.

Кто и как позаботится об оборудовании?

Для того чтобы получить полный контроль над работоспособностью производственного оборудования, необходимо было коренным образом пересмотреть отношение к нему. Прежде всего, забота об оборудовании должна касаться не только ремонтной службы, но и производственного персонала. Это значит, что показатель эффективности использования оборудования должен был стать определяющим для обеих структурных единиц.

Несложные работы по профилактическому обслуживанию, мониторингу состояния, регистрации проблем оборудования были возложены на эксплуатационных работников. В виду того что состояние оборудования неразрывно связано с общей культурой работников (операторов и наладчиков), было проведено обучение персонала на предмет определения неисправностей МОЦ, а главное – разработана система материального стимулирования. Ее цель – создать заинтересованность работников к проблемам технической части. Это позволило регистрировать отклонения в работе оборудования на начальной стадии возникновения неполадок и по возможности произвести действия по их устранению.

В рамках мероприятий по повышению работы МОЦ была усовершенствована система профилактического обслуживания оборудования на предмет проведения планово-предупредительных ремонтов (ППР) (рис. 3).

 Памятка оператору для выполнения необходимого объема регламентных работ (а); визуализация проведения плановых работ, визуализация состояния станка (б)

Рис. 3. а) Памятка оператору для выполнения необходимого объема регламентных работ; б) визуализация проведения плановых работ, визуализация состояния станка

Основная идея ППР заключается в том, чтобы произвести необходимый ремонт или замену деталей до того, как неисправность оборудования приведет к остановке производства.

ППР проводится на основе текущей ситуации и анализа истории закономерности появления тех или иных неисправностей, присущих конкретным моделям оборудования. Информация берется из собственного опыта эксплуатации оборудования в конкретных производственных условиях.

Также была пересмотрена система контроля над ходом проведения ППР на предмет системности и регистрации несоответствий.

На втором этапе производилась оптимизация системы подачи инструмента на оборудование. Существующая действительность до оптимизации характеризовалась следующими моментами: оператор тратил существенное время на поиск нужного инструмента в БИХ, затем решал технические вопросы по соответствию параметров режущего инструмента параметрам, указанным в технологии; производил трудоемкую настройку, так как все размеры находились на разных видах и листах. Кроме это, возникали существенные простои станка в виду отсутствия персонала, обладающего квалификацией для выверки и наладки станка.

С целью исключения возможности взятия в работу инструмента, не соответствующего техническим требованиям, был организован входной контроль и внедрена система настройки инструмента вне станка и установки его в соответствующее гнездо инструментального магазина. Кроме этого, разработана специальная карта, в которой указаны такие данные как:

  • необходимый инструмент;
  • потребное количество инструмента;
  • вылет и биение;
  • номер гнезда в инструментальном магазине;
  • номера перехода;
  • все размеры для наладки выведены в отдельный эскиз (рис. 4.).

 Карта наладки, адаптированная для персонала занятого настройкой, выверкой и наладкой оборудования

Рис. 4. Карта наладки, адаптированная для персонала занятого настройкой, выверкой и наладкой оборудования

Также произведено обучение персонала, занятого эксплуатацией оборудования, на предмет настройки и выверки МОЦ.

Третий этап заключался в оптимизации конструкций приспособлений. Совместно со специалистами службы главного инженера проанализирована вся номенклатура используемой оснастки, произведены доработки на предмет однозначного базирования, автоматизированы элементы зажима и фиксации.

Вследствие того что удельное время переналадки оборудования во многом определяется количеством деталей в партии, была разработана методика расчета оптимального числа лопаток в партии. В качестве критерия оптимизации была выбрана функция минимизации необходимых затрат, которые складывались из затрат на хранение и стоимости переналадки (рис. 5).

Графическая зависимость стоимости переналадок и затрат на хранение от размера партии обрабатываемых лопаток 

Рис. 5. Графическая зависимость стоимости переналадок и затрат на хранение от размера партии обрабатываемых лопаток

В качестве не реализованного мероприятия, планируемого реализовать в ближайшее время, можно выделить применение систем базирования по нулевой точке ZeroClamp. Применение данной системы позволит не только сократить время на подготовку приспособлений и время переналадок, но и дает возможность прерывать обработку детали на время выполнения более срочного заказа, а затем продолжить прерванную работу с момента, где произошла остановка.

ВЫВОДЫ

1. Внедрение ППР, системы материального стимулирования производственного персонала, системы заказа запчастей, обучение операторов наладке станков и выявлению неисправностей МОЦ позволили снизить потери времени на ремонт оборудования на 80% (соответственно, мы получили экономический эффект в виде амортизационных отчислений около 20 млн. руб.) и исключить покупку 3 единиц МОЦ, необходимых для выполнения программы-2013.

2. Оптимизация конструкции приспособлений, применяемых для закрепления деталей, позволила снизить время на выверку детали на 60%.

3. Разработка карт наладки, адаптированных непосредственно для наладчиков, позволила снизить время наладки на 30%.

4. За счет введения контроля инструмента перед установкой в инструментальный магазин удалось обеспечить исключение возникновения брака от поломки инструмента и потерю времени на переустановку инструмента.

5. Применение системы планирования, позволяющей обеспечить загрузку оборудования оптимальными партиями, привело к снижению удельного времени переналадки на 15-30% и исключило время простоев оборудования из-за отсутствия заготовок.

 

ДОСЬЕ НА УЧАСТНИКА

Коряжкин Андрей Александрович

Возраст: 31 год

Стаж работы в ОАО «НПО «Сатурн» – более 8 лет, из них: в службе главного инженера – 7 лет (направления деятельности: внедрение прогрессивного оборудования и инструмента в области металлообработки; оптимизация технологических процессов; повышение производительности и качества металлообработки; снижение трудоемкости и повышение эффективности изготовления деталей ГТД); в службе заместителя управляющего директора по развитию производственной системы – специалист – 3 месяца.

Образование: Рыбинская государственная авиационная технологическая академия им. П. А. Соловьева (специализация: металлорежущие станки и инструменты). Магистратура (направление: технологические машины и оборудование).

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Здесь больше организационных вопросв, чем в самой платформе. Можно взять за основу Фабрику идей у Ев... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Белоярская АЭС принимает группы студентов, они могут быть и старше 18 лет. Но в целом да, в настояще... Туризм на АЭС: не развлечение, но просвещение
Отличный пример цифровизации или "умной фабрики", коллеги! А можете поделиться платформой ... СУМЗ: «Фабрика идей» и «Доска решения проблем» переходят на цифровую платформу
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”