Сделать производство интересным под силу творческим и настойчивым людям. Как это получается в ЗАО «Новомет-Пермь», рассказывает директор Департамента производства предприятия Владимир Кузьмич Флегентов.
– Владимир Кузьмич, за 22 года своего существования предприятие выросло по всем направлениям: численность сотрудников уже превышает 4 тысячи, объем производства в 2011 увеличился на 42%, а оборот составил более 9 миллиардов рублей. Вы имеете четверть доли рынка производителей оборудования для добычи нефти, занимаетесь инновациями и ведете активную работу по поставкам продукции в дальнее зарубежье. Какое влияние на все эти показатели и процессы оказывает философия Бережливого производства и насколько глубоко она проникла в вашу корпоративную культуру? Может быть, вы могли бы обойтись и без этой философии?
– В своем вопросе Вы, по большому счету, вначале дали характеристику современному средне успешному российскому предприятию в целом: молодое, средней численности, инновационное, с современным оборудованием... Но, как показывает опыт, на многих таких предприятиях о Бережливом производстве (БП) даже не говорят, и их успехи определяются совсем не ЛИН-технологиями.
Другой пример. Компания NOKIA еще пару лет назад являлась мировым лидером в своем классе, а сегодня сокращает 10 000 своих рабочих и находится в глубочайшем кризисе, хотя инструменты БП там применялись многие годы по образу и подобию Тойоты.
Так что же, можно жить и без ЛИН? Наверное… Какое-то время – как можно пока обойтись, например, и без нанотехнологий в силу их малочисленной применяемости в целом. Но пройдет время и конкуренты, их освоившие, вас с рынка вытеснят. Ведь в целом время существования на рынке любой компании не вечно, миссия ее когда-то потеряет свою актуальность для общества, и она растворится в тумане грядущих десятилетий.
В этом плане ЛИН сегодня – самые совершенные технологии организации любого вида деятельности, так как они повышают эффективность, скорость процессов, что позволяет оторваться от конкурентов и увеличить время существования компании в исторической перспективе. Очень показательна притча: если за вами гонится лев, то, чтобы спастись, не обязательно бежать быстрее него, достаточно обогнать бегущих рядом!
Но парадокс в том, что подобные мысли приходят в голову только тогда, когда ты уже изрядно намучился с внедрением БП, набил себе немало шишек и почувствовал вкус маленьких побед. С нуля подобное мироощущение, к сожалению, не приходит, кажется лозунговым, пропагандистским. А все это мы уже в свое время проходили.
Теперь, чтобы правильно ответить на Ваш вопрос, давайте разберемся с терминологией. Многие используют как синонимы термины «философия ЛИН» и «инструменты ЛИН», хотя это абсолютно разные понятия. Инструменты ЛИН на слуху, мы апеллируем к ним достаточно часто: 5S, ТРМ, SMED и пр. Это – ТЕХНОЛОГИИ оптимизации, выстраивания процессов, устранения потерь, повышения эффективности. А философия ЛИН почему-то находится в тени, от нее часто отмахиваются или не понимают, а это и есть суть Производственной системы Тойота, ее ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ при создании и функционировании. И заключается эта философия в создании самонастраивающейся и саморегулируемой Производственной системы. Любой процесс должен работать так:
– постоянное выявление «плохого, мешающего»;
– устранение потерь;
– через обучение персонала распространение этой идеи на все предприятие;
– фиксирование идеи в соответствующей документации, чтобы сделать правилом.
Поэтому внедрение только инструментов ЛИН повышает эффективность процессов, но без принятия «философии» делает эти успехи временными: уходит генератор идеи, внедряющая команда – и «все возвращается на круги своя»!
Да и второй закон термодинамики никто не отменял. А он гарантирует, что любая система (в том числе и производственная), будучи предоставлена самой себе, то есть без постоянной «энергетической подпитки», обязательно выйдет из стабильного состояния, причем скорее рано, чем поздно!
Теперь возвращаюсь к ответу на вопрос. С одной стороны, внедрение БП на Новомете не имеет к его расцвету никакого отношения. Хотя бы по той причине, что мы этой темой занимаемся всего шестой год и только-только еще подходим к осознанию полезности этой работы, получению первых практических ее результатов. С другой стороны, достаточно успешно уже используются некоторые технологии ЛИН, которые, кроме снижения потерь, приводят к самому главному – изменению психологии людей.
Насколько глубоко эти изменения проникли в нашу корпоративную культуру? Например, два года назад один начальник производства «терзал» руководство требованиями увеличить ему число контролеров для обеспечения качества, а сегодня он сам вышел с предложением о передаче функций контроля рабочим и сокращении числа контролеров. Причем мне кажется, что «стоимость» этих изменений в его голове намного больше простой экономии на зарплате контролеров.
К внедрению же философии ЛИН мы еще только-только приступаем.
Фото 1. Токарные комплексы с автоматической загрузкой деталей
– Сегодня многие руководители заявляют о внедрении Бережливого производства на их предприятиях. Но на поверку дня в большинстве случаев приходится констатировать лишь «показушность» такого заявления. Система не в состоянии заработать на полную мощность, потому что ее отторжение сотрудниками оказывается сильнее начальных посылов руководителей работать по принципам БП. Почему, как Вы думаете, складывается такая ситуация? В чем сложность внедрения зарубежного опыта? И как можно переломить ситуацию?
– Ответ на этот вопрос содержится и в самом вопросе. Поясню свою мысль. У россиян призыв «работать лучше!» ассоциируется исключительно со словами «работать больше за те же деньги». Поэтому, когда Вы говорите, что руководитель делает начальный посыл работать по принципам БП, то есть делать что-то еще дополнительно, и вдруг это вызывает отторжение сотрудников, в этом нет ничего удивительного. Впрочем, возможны ли варианты?
А руководители сказали сотрудникам: «Давайте работать интереснее!»? Единственным интересом в рутинной работе человека (например, станочника) является творчество, а творчество – это новые идеи. А разве не это нам надо от сотрудника для внедрения БП?
Второе. Начинаем внедрять инструменты ЛИН или, например, систему 5S. Навели порядок в тумбочках, покрасили и тому подобное (израсходовали ресурсы), и тут поступает команда посчитать экономический эффект данного этапа БП. Во-первых, здесь сама работа по расчету экономической эффективности является «потерей»; во-вторых, когда человека заставляют посчитать экономию там, где ее фактически нет, он начинает тихо ненавидеть и сам объект работы.
Основная проблема, мешающая в корне «прижиться» БП, на мой взгляд, состоит в том, что зачастую внедряются только отдельные инструменты ЛИН без внедрения философии БП. Такой подход сродни модернизации автомобиля по отдельным элементам без учета его общей концепции. Мне это напоминает следующую картину – аналогию с ЛИН.
Директор дал команду, и ему на его персональный «Москвич» установили глушитель от «Тойоты». Приятно – глушитель красивый, коллеги приезжают за опытом, всем нравится. Одна незадача: если куда-то едешь, то, как трясло, так и трясет. Видимо, ерундовая была затея – не для россиян!
Но находится «упертый» директор – он ставит себе на «Москвич» и движок от «Тойоты»! Вопрос – «Москвич» поедет быстрее? Ведь по нашим российским дорогам с ямами и ухабами сильно не разгонишься. А «ямы» и «ухабы» это наши поставщики, налоговая, законы… Они – как камни, что привязал Герасим к Му-Му: как ни барахтайся, пойдешь ко дну! Особенно остро я это ощутил при посещении соседнего предприятия РУСТУРБОМАШ, но об этом речь впереди...
– И все же ваше предприятие, образно говоря, оказалось тем самым «упертым директором»… Во сколько этапов обошлась «установка зарубежного движка» с поправкой на российский менталитет? Как проявлялось недовольство людей в самом начале?
– Внедрением БП мы занимаемся шестой год, с 2007 года. Этот процесс можно разделить на 2 периода: отторжение и обучение (4 года) и период первых результатов, понимания (принятия) БП – второй год.
Первому этапу были характерны такие диалоги: «еще одна бюрократическая система», «ЛИН мешает работать», «я, начальник цеха с высшим образованием, пойду к рабочему за советом? – вот его и ставьте начальником»; «не понимаю, зачем все это!», «учеба по ЛИН мешает работать» и т.п.
– А что, по-вашему, помогло преодолеть сопротивление, принять ЛИН?
– В этом деле важна «крылатая мечта» – стратегическая цель. У Новомета она есть – «войти в тройку мировых лидеров в своем товарном секторе». Есть годовые цели у каждого цеха (нет цели – ты туда не придешь).
У некоторых российских предприятий есть цели типа: получать устойчивую прибыль, вовремя платить ЗП и тому подобное... Но это все не то – нет «красоты», «крылатости», я бы сказал – «романтизма». У авиастроителей есть поговорка: некрасивый самолет хорошо летать не будет.
– Наверное, для всех, кто проявляет интерес к ЛИН (Бережливому производству), уже стало привычным слышать слово «внедрение»: внедрение философии, внедрение инструментов, внедрение методов… По-вашему, насколько само действие – внедрение – соответствует той идее, которую заложили в философию БП японцы?
 |
– Да, все мы говорим о внедрении. И я буду и в дальнейшем употреблять это слово, поскольку его смысл всем понятен. Но на самом деле в применении этого действия к БП от слова «внедрение» веет какой-то временностью, законченностью. Внедрить можно станок – подписал акт о внедрении, вытер пот со лба и с чувством честно выполненного долга ушел домой.
Если это применить, например к 5S (то есть сказать, что в цехе система 5S внедрена), то с этого момента с большой вероятностью программа пойдет на спад, и скоро в цехе будет бардак, как и до 5S. Чтобы в цехе был порядок, эту программу необходимо осуществлять до тех пор, пока существует цех, так как надо исходить из того, что процесс совершенствования бесконечен. Нет истины в последней инстанции – улучшать можно и нужно всю жизнь и при этом помнить, что цель так называемого внедрения БП – цель «жизни» в Бережливом производстве – это бесперебойное повышение эффективности производства и сокращение затрат. Поэтому, внедряя тот или иной Лин-инструмент, мы должны что-то сберечь. |
| Фото 2. Система 5S |
Внедряем 5S и что? Сколько сберегли? Повысили культуру. Да. Но где бережливость? Порядок на рабочем месте – 5S – вообще должен быть нормой, не надо об этом даже много говорить. Ведь, например, столовая нигде не пропагандирует, что у нее на кухне нет тараканов, и посуда моется после каждого клиента.
– Владимир Кузьмич, а примеры того, как набивали «шишки» до тех пор, пока не увидели инструменты БП работающими, Вы могли бы привести?
– Вот пример. По одному цеху реализовали все требования 5S. Довольны? Конечно. Через некоторое время стали проводить конкурс профмастерства. При этом каждого участника – все его действия, приемы – снимали на видео. Цель – показать работу победителя с его приемами по телевизору всем сотрудникам и затем учить других передовым приемам (у нас практически в каждом цехе стоят телевизоры именно для этих целей).
Когда посмотрели видеоролик, пришли в недоумение! Наш герой то один ящик откроет, то другой, то третий… Столько не нужных действий, что было просто смешно. Спрашивается, а что искал? Ведь все разложено красиво, аккуратно. Но экономии движений нет! Значит, требования 5S выполнены неправильно, для галочки, чтобы радовался начальник.
Подход должен быть ко всему с точки зрения сокращения затрат. Когда это видят, ощущают, внедрять БП легче.
Вот еще один пример.
Внедряли ТРМ. Разработали инструкции, персонал обучили, со всеми согласовали все, как надо. Решили снять передовика – как он выполняет требования ТРМ в части выполнения обязанностей перед началом работы. Я был шокирован! Он 40 минут добросовестно, даже с наслаждением делал все, что написано. Станок стоял! Такой ТРМ не нужен! Все переделали!
Фото 3. Это не просто токарный обрабатывающий центр фирмы WFL (Австрия). Владимир Кузьмич Флегентов познакомил нас со станком, уважительно назвав его Михалыч (это отчество генерального директора предприятия). «Сами понимаете, как надо относиться к станку!» – заботливо добавил наш собеседник.
– Как Вы считаете, от чего зависит глубина использования методов ЛИН предприятиями?
– Думаю, в первую очередь все зависит от амбициозности целей, которые ставит перед собой предприятие. Для кого-то и 5S – подвиг.
Но чтобы показать, что мы все в России находимся в начале пути, приведу 2 цифры из области, где Бережливое производство наиболее распространено: в Японии в год на одного работника автопрома выпускается 13 автомобилей; в России – 1,4 автомобиля.
– Да уж, разбежка – в десятилетия… Но вы, например, и в самом начале пути заложили довольно-таки прочный фундамент для развития Бережливого производства на вашем предприятии. И постоянно ищете способы поддержки работоспособности инструментов ЛИН. Расскажите, пожалуйста, как вы поддерживаете работу ТРМ на необходимом вам уровне?
– Вы знаете, все новое – это хорошо забытое старое. В СССР во время Великой Отечественной войны впервые в мире родилась система ППР – система ремонтов и обслуживания оборудования ДО ТОГО, как оно выйдет из строя. TPM – отображение ППР.
Я в силу возраста застал еще то время, когда рабочий любил и лелеял свой станок, он его до блеска чистил, красил, убирал. И ведь никто его не заставлял. Чтобы он оставил на станке стружку?! Да никогда! Станок был его кормильцем!
Наступили другие времена, и обслуживанием станка стал заниматься только механик цеха, который с него «ничего не имел», оборудование стало «ничьим».
И единственное, но, наверное, самое главное, что мы добавили в TPM от ППР, – так это постарались вернуть станку любовь рабочего. Он у нас станок чистит, обслуживает, моет его и рабочую зону пола около станка.
Еще более предметно скажу, что у нас все оборудование подключено к сети и программе Кибер-монитор Мазак. За любой период времени любой руководитель по любому станку может получить информацию: когда станок включили, какие были остановы, на каких режимах велась работа и так далее.
И, что очень важно, по станкам с автоматической загрузкой по машинному времени мы добились коэффициента использования станка 0,92. Остальные 8% – это потери, связанные с ППР, переналадкой, заменой инструмента.
Станки работают круглосуточно. Причем все попытки исказить показания (мы же русские) не проходят!
Фото 4. Пяти координатный обрабатывающий центр фирмы Хermle. Он тоже назван в честь одного из работников предприятия
– По переналадке оборудования возникали какие-либо затруднения при внедрении SMED? Ведь там тоже скрывается масса потерь…
– Переналадка – это единственно чисто техническая методика БП, которая не вызвала организационных затруднений. Мы купили книгу Сигео Синго «Быстрая переналадка», прочитали ее и вперед – знай, переводи внутреннюю «наладку» во внешнюю. Есть только две тонкости:
– на советском предприятии вся переналадка была отдана на откуп рабочему-наладчику, а надо к этой работе подключить инженера;
– при производстве или заказе нового оборудования «быстрая переналадка» должна включаться в документацию как одна из главнейших характеристик нового станка.
И еще. Нам удалось по отдельным видам оборудования снизить время переналадки с суток до получаса, и это позволило перейти предприятию на недельное календарное планирование. Экономический эффект от этого не равен только стоимости дополнительно производимой продукции – он неизмеримо больше, так как расширил возможности производства в принципе. Это я еще раз о том, как трудно бывает оценить эффект от внедрения ЛИН.
Вот и представьте – если мы делаем переналадку за 30 минут, то точно на таком же оборудовании и аналогичных деталях конкуренты теряют от одной до двух смен! А ведь это было и у нас.
Фото 5. Участок вертикальных станков
– Как можно маневрировать, чтобы быстро осуществлять переналадку? На этот случай у Вас есть пример из собственной практики, когда бы Вам удалось избежать потерь или сократить их?
– Начну немного издалека – вспомню опыт прошлых лет.
В молодости я разрабатывал программы на станки с ЧПУ и занимался их внедрением. И вот, внедряя обработку на автомате продольного точения модели ЛА-155, необходимо было выставить резцы строго по центру. Деталь сложная – 8 резцов (если не изменяет память). У меня на решение этой задачи ушло несколько смен. Подкладывал под резцы листочки бумаги и так далее. Наверное, сказывался и малый опыт. Но, когда я пришел к начальнику цеха сообщить, что операцию настроил и готов сдавать обработку, он мне ответил, что эти детали ему уже не нужны! Они понадобятся через неделю, тогда, мол, и приходи. А сейчас нужны другие, и по ним он готов принимать работу.
Вернулся я к станку, и так мне стало жалко свою работу! И ведь через неделю снова резцы придется выставлять. Я подумал, а что если резцы не трогать и попробовать ими же сделать новую деталь. Изменил технологию, которую ранее предоставил технолог (там были другие резцы), и рассчитал программу.
Для меня было удивление: деталь с допуском 0,02 сразу получилась годной! Я пошел к начальнику цеха и спросил, есть ли еще детали из такого прутка. В общем, я составил программу на 15 деталей. Они обрабатывались последовательно, и все были в допуске!
Предприятие было закрытым, про него не упоминалось даже в местных СМИ. Но, не смотря на это, приехали из местного ЦНТИ и стали о нас снимать фильм. У меня попросили текст. Хорошим писателем я не был и пошел в библиотеку собрать информацию. И какой же получил удар от классика! Оказывается, основоположником группового метода обработки является С.П. Митрофанов, и о его важности говорил Н.С.Хрущев на каком-то съезде! Этот метод характеризуется общностью оснастки при обработке разнородной номенклатуры деталей.
На других станках внедрять этот метод нам было сложнее, так как расточка кулачков вносила погрешность. Новые же станки оснащаются современными патронами, и при замене кулачков этой операции делать не надо.
Это и заложено в основу быстроты переналадки! На каждом станке есть каталог инструмента на весь магазин. Именно поэтому заказываем станки с магазином более120 позиций, хотя на деталь применяется до 30.
В каталоге указываются режимы резания для различных материалов. На каждую деталь – свои кулачки. И переналадка сводится к установке кулачков строго в свою позицию и вызову управляющей программы! Деталь при переналадке должна быть сразу годной! Термин «настроечная деталь» мы не применяем.
Фото 6. Стенд производств: цели, монитор и градусники эффективности
– У вас несколько производственных подразделений и большой парк оборудования. Что позволяет вам держать руку на пульсе процессов, происходящих в подразделениях, особенно – при переналадках оборудования? Каким образом происходит целеполагание? Вы устанавливаете цели для каждого станка?
– Уже несколько лет все подразделения производства принимают цеховые цели развития на год. Для нас наличие таких целей очень важно, они переводят общие разговоры о развитии в практическую плоскость.
Все выстроено четко по SMART – цели оцифрованы, определены по времени и так далее. Основная из них – снизить затраты. В частности, на этот год мы хотим достичь снижения в районе 80 миллионов рублей. Пути очерчены. Это и снижение трудоемкости, и сокращение затрат на инструмент.
В каждом цехе вывешены термометры эффективности.
Что касается переналадок оборудования, то цели существуют для каждого станка. Время переналадки ОЦ с магазином инструментов от 40 до 100 позиций – не более 30 минут. В месяц на станке – до 140 переналадок. Парк только станков фирмы МАЗАК – более 80 единиц. Детали изготавливаются разные, есть матрица переналадок и норматив. На каждом станке можно увидеть монитор выполнения целей: сколько было переналадок, сколько потеряно часов и как выполняется цель.
Фото 7. Стенд цехов механического производства
– Каким образом вы контролируете показатели?
– Мы контролируем показатели (цеховые стратегические) в конце-начале каждого года. В принципе, мы исходим из того, что любой контроль – это непроизводительные потери, которые надо сокращать. В чем суть контроля? Она – в недоверии. То есть я, контролер, контролирую рабочего, потому что НЕ ВЕРЮ, что его продукция на 100% годная. А контролеру, значит, можно верить?
В 2013 году у нас будет проект по сокращению числа контролеров в цехе №21 (автоматно-механическом).
– Вовлекать персонал в совершенствование, достигать целей постоянного улучшения процессов и тем самым добиваться желаемых результатов помогает кайдзен-движение. Вам удалось его раскрутить?
– Мы с самого начала внедрения ЛИН пытались раскрутить движение по подаче кайдзен-предложений: разрабатывали положения, различные бланки для предложений. Но ничего не получалось, несмотря на большие денежные посулы. Предложений поступало в районе десяти в год. И только уже в 2011 году их стало около100. Экономический эффект по ним составил 2,2 миллиона рублей. А в 2012 году предложения пошли потоком – порядка 130-ти в месяц. Экономический эффект уже достиг 140 миллионов рублей (на 13.12.12 г.).
– Может быть, это тот случай, когда количество усилий перешло в качество? Какие новшества вы ввели в систему подачи кайдзен-предложений?
– Трудно сказать. Единственное – мы до предела упростили процедуру подачи предложения. В цехе на доске висит лист ватмана, на котором любой может подойти и написать предложение. Тут же будет резолюция начальника цеха, потом технолога и так далее – все видят, кто и сколько подал предложений, видно, как предложение двигается по цепочке.
И второе нововведение – организация соревнования за лучшее предложение месяца и года.
Фото 8. Участок обрабатывающих центров. У всех имена! (эту идею, к слову, подал когда-то именно Владимир Кузьмич Флегентов)
– Для многих предприятий самый больной вопрос в организации кайдзен-направления – это мотивация сотрудников. Как вы решили эту проблему?
– Главное в мотивации – пробудить интерес людей. Многие сотрудники начинают участвовать в подаче предложений ради того, чтобы заработать. И только потом втягиваются, и появляется интерес творческий. Эти признаки мы уловили при анкетировании рабочих.
Для «пробуждения» интереса мы все шире стараемся применять один из постулатов Таити Оно – основоположника и создателя производственной системы ТОЙОТА. Он говорил: «Постоянно ставьте перед сотрудниками новые, крайне трудные задачи; причем не по признаку «возможно-невозможно», а только с позиций «необходимо или нет». Человек начинает использовать свой мозг и искать решения только в условиях ограниченных ресурсов. Только когда человек в отчаянии, ему в голову приходят удивительные идеи. Но нужно не только подталкивать сотрудников, но и оказывать им помощь, когда это необходимо. Цель – так воодушевить специалиста, чтобы он испытывал удовлетворенность, когда трудное решение найдено!».
– Вы упомянули об анкетировании. Могли бы подробнее рассказать о результатах его проведения?
– … и даже скажу, что мы были шокированы этими результатами! Отдел кадров провел анонимное анкетирование рабочих мехпроизводства на тему улучшения мотивации. Был задан вопрос, какие виды поощрений рабочим наиболее интересны, чтобы их развивать. Первое место заняло поощрение «помещение на Доску почета по результатам кайдзен-соревнования». «Получить премию» оказалось только на 4 месте, а по итогам работы за год – «ужин с семьей в ресторане с директором». Такого не было даже при социализме!
То есть РАБОТАЕТ эта мотивация и в жизни, а не только в книжках Маслоу.
Фото 9. Высокая культура производства в действии
– Недавно вместе с немецкими коллегами в целях обмена опытом вы посещали РУСТУРБОМАШ. Чем запомнилась поездка?
– Начну с того, что мы с радостью узнали о строительстве немцами рядом с нами современного машиностроительного предприятия. Ведь это европейские технологии, и мы «по-соседски» сможем многое из этих инноваций взять на вооружение. Мы установили с ними самые дружественные отношения.
Опечалила же нас ситуация, с которой столкнулись немцы. Всего два штриха.
В Германии нет входного контроля, это ненужные потери, поставщик должен поставлять исключительно годную продукцию. Немцы так и сделали – входной контроль в практику не ввели. Но, увы, российские поставщики завалили их браком. Теперь они вводят контроль.
Немцы набрали в штат наших молодых специалистов – лучших выпускников вузов по специальности «Станки и инструменты». Но когда оборудование стало поступать на предприятие, оказалось, что наши выпускники не могут даже его включить, не говоря уже об освоении и внедрении. Они не знают подобное оборудование в принципе.
Нам это все привычно, а немцы находятся в «творческом изумлении», и нам, конечно, тоже не совсем «комфортно» при наших встречах.
– Еще одно подтверждение «оторванности» вузов от практики и неразвитости стажировок на современные европейские предприятия. Остается надеяться, что в самое ближайшее время решению этой проблемы придадут ускорение. Нельзя же вечно стоять с опущенной головой и понурым взглядом! А уж о «знаке качества» продукции, который сами себе зачастую присваивают предприятия, и говорить не приходится – ситуация с организацией немцами «входного контроля» более чем показательна. Но вернемся к вашему предприятию и реализации тех проектов по БП, которые вы завершили в 2011 и 2012 годах…
– В 2011 году мы завершили проект повышения производительности металлургического цеха. Раньше мы выпускали 190 000 штук заготовок в месяц. Применение Бережливого производства позволило увеличить объем до 240 000 штук без использования нового оборудования и практически без привлечения дополнительных людей.
В 2012 году мы внедрили систему кайдзен-предложений и Канбан в механическом цехе № 21.
Фото 10. Оборудование, внедренное в 2012 году
– А сейчас над чем работаете? Что в направлении БП будет сделано в 2013 году?
– В следующем году планируем реализовать проект вывода контролеров из Производственной системы одного цеха. Внедрим комплекс из четырех многофункциональных токаро-сверлильно-фрезерных центров с использованием безлюдной технологии.
– В преддверии уходящего года что бы Вы пожелали отечественным производственникам и нашему порталу?
– Всем терпения, удачи и оптимизма! И плюс к этому – порталу «Управление производством» желаю сохранить стремление улучшить ситуацию в промышленности!
Подготовила Ольга Лазарева
