Внедрение инструментов повышения эффективности началось на Ярославском шинном заводе всего два года назад, но он уже стал примером для других предприятий Холдинга ОАО «Кордиант». О ходе внедрения на предприятии системной работы по оптимизации процессов и сокращению затрат рассказывает Петер Чиеф, директор департамента промышленного инжиниринга ОАО «ЯШЗ».
– Два года назад Ярославль стал пилотной площадкой Холдинга ОАО «Кордиант» для внедрения современных инструментов эффективного управления производством. Расскажите, пожалуйста, о том, как и почему был дан старт проекту.
– В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание производства конкурентоспособной продукции. Сегодня в России активно развивается автомобильное производство ведущих иностранных компаний, работают заводы в Калуге и в Санкт-Петербурге, они нуждаются в качественных шинах. В то же время на российский рынок приходят западные шинные концерны и открывают свое производство в РФ. Поэтому для предприятий ОАО «Кордиант», и для ЯШЗ в том числе, скорейшее внедрение методов и инструментов, направленных на повышение эффективности работы, сокращение расходов производства – одна из самых главных задач.
– Несмотря на то, что задачи перед современными производственными системами стоят одни и те же, разные страны и компании предлагают свои пути их достижения. На чей опыт вы ориентировались при внедрении новых методов работы? И почему на вашем производстве эта концепция получила название «промышленный инжиниринг»?
– Внедрением этих систем я занимаюсь почти 16 лет, работал в европейской компании, которая входит в ТОП-5 шинных производств. А что касается названия, то «инжиниринг» происходит от английского «engineering», что означает «сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать». Промышленный инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов. По моему мнению, это наилучшее определение для той работы, которой сегодня занимается наш Департамент.
– Прошло ли все так, как планировалось при моделировании процесса внедрения инструментов промышленного инжиниринга? С какими трудностями пришлось столкнуться?
– Самое трудное – изменить сознание людей. На предприятии прошло обучение всего инженерно-технического персонала. Проводилась и проводится большая работа среди рабочих. Идет разработка учебных пособий, наглядных материалов. К сожалению, с теми работниками, кто не хотел понимать, что нам нужно идти вперед и развивать компанию, предприятию пришлось расстаться.
Основные инструменты промышленного инжиниринга, как и планировалось, были внедрены, но их нужно непрерывно поддерживать. Это непосредственная задача сотрудников моего отдела, которые также прошли соответствующую подготовку и сегодня продолжают работу по внедрению этих систем на предприятии.
– Как проходил отбор членов Департамента промышленного инжиниринга? Ведь для осуществления столь амбициозной задачи нужны самые опытные и инициативные сотрудники.
– В департамент вошла существовавшая на тот момент на ЯШЗ группа оптимизации производства и группа нормирования. Эти сотрудники изнутри очень хорошо знали производство, у многих был большой опыт работы. Не менее важным было желание и готовность к обучению, к внедрению систем, по сути, к новому мышлению.
– Если не ошибаюсь, Вы начали с организации системы «поставщик-заказчик» для повышения ответственности подразделений за качество продукции. Почему было решено начать с внедрения именно этого инструмента?
– Это была совместная работа с заместителем генерального директора ОАО «ЯШЗ» по производству Михалом Штубней. Он главный разработчик данной идеи, а мы – одни из тех, кто воплотил ее в жизнь. До внедрения системы «поставщик-заказчик» на предприятии существовали серьезные проблемы. Так, управление процессами производилось только на основе показателей готовой продукции; отсутствовало точное, ясное взаимодействие между подразделениями (например, между подготовкой полуфабрикатов и сборкой). Не было истинной оценки эффективности производства: оценивалось выполнение плана без учета потерь.
Введение системы «поставщик – заказчик» было призвано сузить зону ответственности. Необходимо было внедрить контроль на всех уровнях. В новой системе каждый отвечает за свой продукт, который производит непосредственно на своем этапе производства. Это способствует выпуску качественной продукции при экономии затрат, кроме того происходит повышение эффективности управления процессами производства, повышение производительности труда.
– Чтобы работать по-настоящему качественно и эффективно, необходимо устранять не столько проблемы, сколько причины. Какие узкие места были обнаружены в производственных процессах ЯШЗ?
– Поиск узких мест – это достаточно трудоемкий процесс, требующий совместной работы менеджеров и инженеров по нормированию. Основное условие: люди должны владеть системами SMED и MOST. На первом этапе была составлена карта потока производства брендированных шин. Затем на основе карты и расчета мощностей выявили узкое место в потоке, основные причины простоев. Узким местом у нас оказалась сборка, и было найдено решение: внедрение системы SMED – устранение непродуктивного времени и пересмотр действующих норм выработки. SMED (single minute exchange of dies) в производстве – это быстрая переналадка оборудования. Применение этой системы на сборочной линии шин бренда Cordiant позволило сократить время переналадки оборудования на 25 процентов. Этого сэкономленного времени хватает на выпуск дополнительно 10 шин.
Очень большое внимание уделяется эффективности работы оборудования. Проводится анализ причин простоев, вычисляется ОЕЕ – коэффициент общей эффективности работы оборудования, – который показывает, сколько времени из запланированного было потрачено на изготовление качественной продукции. Менеджеры составляют рейтинг потерь (ТОП-3) и направляют его начальникам цехов. Те, в свою очередь, дважды в месяц предоставляют корректирующие и предупреждающие мероприятия по своему цеху, призванные сократить потери времени.
– Для успешной работы необходима эффективная коммуникация между всеми подразделениями и службами предприятия. Как она осуществляется?
– Для эффективной коммуникации в каждом основном цехе организованы Business Team. Это команды управления, состоящие из специалистов разных областей, которые компетентны решать поставленные перед ними задачи. Каждой командой руководит начальник цеха, кроме того, туда входят представители цеха-заказчика, цеха-поставщика, службы качества, службы ремонта, службы настройки оборудования и службы инжиниринга. Плановые оперативные совещания Business Team проходят 2-3 раза в неделю и занимают обычно 20-30 минут. Задача – решение текущих проблем с целью эффективного выполнения плана производства. Кроме того, команды управления оказывают немалую поддержку при внедрении новых методик управления на производстве.
– В качестве целей на 2011 год вы определили распространение системы ТРМ на все основное оборудование предприятия и внедрение новой культуры производства. Удалось ли достичь поставленных целей? Каких результатов удалось добиться за прошедший год?
– В 2010 году реализацию ТРМ на предприятии мы начали с разработки методологии, на основании которой в дальнейшем проходило обучение ИТР. Далее были выбраны пилотные участки для внедрения этих стандартов. В 2011 году уже на всем предприятии проходила реализация первого шага ТРМ: внедрение стандартов чистки оборудования. Сейчас эти стандарты постоянно поддерживаются и контролируются посредством выборочных проверок.
В настоящее время мы перешли к внедрению второго шага ТРМ: «Уничтожение источников загрязнения и недоступных зон. Улучшение доступа для обслуживания и контроля оборудования». Составлены графики, выявлены труднодоступные места, непрерывно осуществляется поиск путей устранения поломок, течей. Одна из задач – проведение профилактического ремонта для поддержания оборудования в рабочем состоянии и не доведения его до капитального ремонта. На год для каждого цеха составлен производственный календарь – это график остановки оборудования для осмотра и профилактики. Как правило, такой останов происходит по участкам 1 раз в неделю на 4 часа.
Не менее важная задача – внедрение на предприятии новой системы культуры производства, разработанной технологическим департаментом Корпоративного центра ОАО «Кордиант». Были разработаны стандарты культуры производства, на основе которых проводятся постоянные проверки. Результаты проверок обнародуются через электронную газету, которая выходит 2 раза в неделю, открыта всеобщему обозрению и наглядно демонстрирует состояние дел. Среди основных замечаний – необходимость поддержания в чистоте помещений и оборудования. В результате в процесс удалось вовлечь весь производственный персонал, и показатели культуры производства по тому или иному подразделению напрямую влияют на премиальное положение. Кстати, 92 процента всех замечаний обычно устраняются в течение 24 часов.
– Что можно сказать по итогам реализации программы на данный момент?
– В качестве итога можно отметить выполнение ЯШЗ очень жестких требований, необходимых для поставок продукции на конвейер автомобильных заводов Skoda и Volkswagen. Более того, Ярославский шинный завод стал первым в России шинным предприятием, которое получило высшую категорию «А», как поставщик для концерна Volkswagen. Т.е. ведущие западные производители сегодня уверены в надежности ярославских шин.
– Итак, первые и весьма уверенные шаги на пути превращения ЯШЗ в производство мирового класса – стабильное, гибкое и эффективное – уже сделаны. Какие цели вы поставили для себя на этот год?
– Цели, которые сегодня стоят перед нами, глобальные и трудоемкие, требующие максимальной отдачи. Необходимо сохранить те начинания, что уже введены на основном производстве, это непрерывный процесс, он постоянно мониторится. Одна из основных задач будущего года – перенос практики в производство, запускаемое в ближайшее время в результате реализации крупнейшего инвестиционного проекта ЦМК- 650.
В 2013 году планируется в проекте «Непрерывные улучшения» увеличить количество принятых предложений на 15% по отношению к 2011 году. Внедрить второй шаг системы ТРМ на все основное оборудование предприятия. Будем продолжать осуществление VISUAL MANAGEMENT: организовывать заполнение стендов с основными показателями работы производства на участках всех основных цехов. Продолжится сбор и анализ данных о потерях рабочего времени на всем основном оборудовании предприятия (показатели ОЕЕ). Также предстоит внедрение системы нормирования на вновь запущенное в работу оборудование. По специально составленному графику хочу направить людей на обучение системам MOST, «Эффективная логистика». В планах на будущее – освоение системы «6- sigma» для дальнейшего применения ее в работе.
– Оправдались ли ваши ожидания, и будет ли ярославский опыт переноситься на другие предприятия Холдинга?
Да, в настоящее время промышленный инжиниринг внедряется на ОАО «Омскшина» и ЗАО «Кордиант-Восток » в Омске. Мои сотрудники активно делятся опытом и наработками с омскими коллегами. То, что мы называем «промышленный инжиниринг», постепенно становится и на омском заводе не только названием, но реальностью. Однако необходимо понимать, что это работа на длительный период, так же как это было и на «ЯШЗ». Каждый менеджер хочет видеть быстрые результаты, но реальность такова, что для полного внедрения этих методов необходимо время. Промышленный инжиниринг работает на долгосрочную перспективу. Главное – понять: изменения необходимы, необходимо развитие, если мы хотим идти вперед!
Подготовила Наталья Коношенко, Ольга Иванова
