Как совершенствуется СПРП в ОАО «Сатурн – Газовые турбины»? Об этом говорим с главным инженером предприятия Анатолием Черепановым.
Фото 1. Завод ОАО «Сатурн – Газовые турбины»
– Анатолий Викторович, насколько известно, ваше предприятие дважды кардинально меняло специфику своей деятельности, и выпускаемая продукция относилась к другой отрасли машиностроения. Сегодня «Сатурн – Газовые турбины» занимает прочные позиции на рынке проектирования, производства энергетических установок и газоперекачивающих агрегатов, строительстве на их базе энергетических объектов «под ключ» и обслуживании энергетических объектов на протяжении всего жизненного цикла. Для того чтобы яснее представить путь рационализаторства, который вы прошли, скажите, пожалуйста, с какой историей за плечами предприятие подошло к своей официальной дате рождения?
– Сегодня ОАО «Сатурн – Газовые турбины» является головной компанией ОАО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация» по производству газотурбинных энергетических агрегатов и газоперекачивающих комплексов. На предприятии работает более 2000 человек.
Исторический отсчет деятельности нашего предприятия начался еще в 1936 году. Тогда в Рыбинске был создан «Механический завод № 1» по выпуску и ремонту строительной техники первого каскада гидроэлектростанций на Волге.
Затем предприятие пережило еще несколько исторических вех. В 1953 году завод был переименован в Волжский машиностроительный завод (ВМЗ). В 1999 году ВМЗ вошел в состав ОАО «Рыбинские моторы». В 2001 году в процессе слияния с ОАО «А. Люлька – Сатурн», ОАО «Рыбинские моторы» переименовано в ОАО «Научно-производственное объединение «Сатурн».
ОАО «Сатурн – Газовые турбины» создано на основании решения единственного учредителя – ОАО «Научно-производственное объединение «Сатурн»» – от 23 ноября 2006 года на базе Дирекции по наземным промышленным программам. Эту дату мы и считаем нашим официальным днем рождения.
– Чем для вас ценна рационализаторская деятельность?
– Рационализация на предприятии – это индикатор отслеживания инноваций и научно-технического прогресса в отрасли. Результат этой деятельности – достижение позитивных технико-экономических показателей. Практика показывает, что рационализаторская деятельность тесно связана с развитием.
Развитие предприятия через внедрение инноваций и совершенствование производства в немалой степени обусловливается творческим потенциалом его специалистов, техническими достижениями, способностью к применению на практике ценных знаний и опыта квалифицированных сотрудников. Поэтому эффективная реализация результатов интеллектуальной деятельности – приоритетная задача нашего предприятия.
– По какой схеме действует ваша система подачи рационализаторских предложений (СПРП)?
– Прежде чем предложение признается рационализаторским оно проходит квалификацию. Истоки – это система подачи предложений по улучшению (ППУ). В каждом подразделении есть ответственные за регистрацию и сопровождение внедрения предложений.
Квалификация любого предложения регулярно проводится комиссией из квалифицированных и опытных специалистов. Идут в зачет следующие критерии: улучшение качества, скорость (сокращение цикла), снижение издержек, улучшение условий труда, изменение или модернизация конструкции или технологии. На этом этапе рассматривается весомость предложения и определяется его вид: просто предложение по улучшению процедур или процессов или рационализаторское предложение. От отнесения предложения к категории зависит дальнейшая работа с ним:
– Система действовала еще во времена СССР? Как много предложений поступило с момента запуска системы и сколько из них было внедрено?
– С самого начала создания нашего предприятия при проектировании изделий, разработке технологических процессов и изготовлении возникали различного рода предложения по улучшению и изменению конструкции, способов производства, применению новых материалов для изделий предприятия. Предложения поступали как от ИТР, так и от рабочих. Для упорядочения рассмотрения предложений в 1966 году в службе главного инженера было организовано бюро рационализации и изобретательства – БРИЗ.
В период с 1966 года по 2006 год поступило 2502 рационализаторских предложения.
С момента образования ОАО «Сатурн – Газовые турбины» (2006 год) зарегистрировано 641 рационализаторское предложение, из них 512 уже внедрены и получен результат.
– В чем, по-вашему, состоят отличия СПРП советского типа и сформированной в современных условиях?
– В советское время все заводы, отделы и бюро работали по единому шаблону. В то время действовало общегосударственное Положение о порядке составления, подачи и рассмотрения заявления на рационализаторское предложение. Так и бюро БРИЗ имело шаблонную структуру: начальник бюро, экономист, инженеры конструкторы и технологи. Они согласовывали предложения с разработчиками, после получения заключений самостоятельно проводили опытные работы по внедрению и вносили изменения в документацию. Конечным результатом была расчетная экономия, а как прижилось предложение, уже никого не волновало.
Современное предприятие пережило немало изменений в управлении производством. В период «перестройки» бюро БРИЗ упразднили. Но работа не брошена – процедурой по приему рационализаторских предложений и работой с ними занимается выделенный в службе главного технолога специалист. На предприятии действует процедура работы с рационализаторами и их предложениями. В подразделениях назначены ответственные лица, которые осуществляют организационно-методическую работу.
Внесением изменений в документацию занимаются разработчики документации после проведения опытных работ. Экономический эффект от внедрения рассчитывается в экономическом отделе и мониторится после использования рационализаторского предложения в сданной в течение года на реализацию продукции.
– Какие прошлые устои, на Ваш взгляд, мешают развиваться рационализаторству сегодня?
– Все, что было заложено в советскую эпоху, стало фундаментом для современного предприятия. Но есть существенные отличия – раньше экономика была «статистом». Сегодня это сила, которая движет всем организмом предприятия, – ставит задачи перед каждым работающим. Сегодня уже большая часть рабочих понимает важность проведения улучшений, которые влияют на результаты деятельности предприятия, поэтому рационализация не теряет своей востребованности.
– Что для вас стало самым трудным при построении современной СПРП? Как нашли правильное решение?
– В самом начале развития системы рационализации столкнулись с тем, что не все работники могут давать предложения. Люди могут выполнять свою работу на «отлично», но внести предложения по улучшению не каждый способен.
Первая задача состояла в том, чтобы определить подразделения, в специфике работы которых могут появляться перспективные идеи. Во-вторых, для вовлечения и заинтересованности работников нужна была мотивация людей на необходимость обращать внимание на недостатки и искать новые пути решения. В-третьих, необходимо было определить методологию работы по рационализации и поставить трудновыполнимые задачи.
Ежеквартально и в конце года мы проводили отчетные собрания с подведением итогов и изданием приказов о поощрении. Рассматривали полезные инициативы в организации рационализаторской работы и ошибочные решения. На сегодня мы пришли к той процедуре проведения рационализаторской работы, которая отлажена и действует на предприятии. Но мы не остановились на достигнутом – система постоянно развивается и совершенствуется.
– Какие инновации вошли в Положение о рационализаторской деятельности?
– Положение о рационализаторской деятельности включает ряд инноваций:
– Насколько оправдывает свое существование СПРП?
– Система подачи рационализаторских предложений и рационализация в целом не только оправдывают свою деятельность, но и приносят не малую выгоду предприятию. Это и экономия потребляемых ресурсов (электроэнергия, газ, вода), материалы (рациональное использование материалов в производстве), изменение способа производства (совершенствование технологического процесса), модернизация оборудования, улучшение качества изготавливаемых изделий, а самое главное – это вовлечение максимального количества работающих на предприятии в процесс улучшений, их заинтересованность в самосовершенствовании и стремление повысить свою квалификацию и компетентность.
С ноября 2006 года система подачи рационализаторских предложений принесла нам экономию более 65 миллионов рублей.
– Чей опыт вы учитывали при совершенствовании СПРП? Как это повлияло на развитие системы?
– При совершенствовании СПРП учитывали свой собственный опыт, накопленный более чем за 40 лет работы БРИЗа.
Для создания качественной системы управления рационализаторской работой мы использовали методологию бенчмаркинга – это сравнительный анализ и оценка методов и результатов работы отдельных подразделений путем их сопоставления с некоторыми выбранными образцами для подражания или ориентирами, к которым подразделение должно стремиться и которые оно хотело бы превзойти.
Для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность рационализаторской работы, использовался внутренний бенчмаркинг (ориентиры внутри предприятия) и внешний бенчмаркинг (ориентиры вне предприятия).
При выявлении факторов, влияющих на рационализаторскую работу, анализировались:
В результате анализа выявленные факторы, влияющие на эффективность рационализаторской работы, были сгруппированы в семь кластеров:
– Как часто проводятся заседания Экспертного совета и какие вопросы на них решаются?
– Экспертный совет мы проводим ежемесячно. В него входят все главные специалисты предприятия под моим председательством. Экспертная комиссия решает следующие вопросы:
– Сотрудники какого уровня чаще всего подают рацпредложения?
– Наибольшее количество предложений поступает от работников производственных цехов: инженеров-технологов, мастеров и рабочих. В производстве комплексно можно оценить реальную картину всех этапов изготовления продукции. По весомости рацпредложений лидируют конструктора ОКБ.
– Все ли в СПРП понятно работникам? С какими проблемами они обращались и обращаются в ответственную за СПРП службу?
– Можно сказать, система СПРП уже прижилась, но вопросы возникали и возникают на разных этапах – в основном, у рабочих с оформлением эскизов и при расчетах предварительного экономического эффекта. Помощь осуществляет ответственный по рационализаторской работе в подразделении. Если возникают вопросы после квалификации предложения, то они рассматриваются в присутствии автора, и автор получает компетентные разъяснения от ведущих специалистов предприятия.
– Как менялась активность работников в подаче рацпредложений за последние 5 лет?
– Динамику работы с рационализаторскими предложениями приведу на следующем графике.
Рис. 1. Динамика работы с рационализаторскими предложениями
– Какие предложения принесли наибольший экономический эффект и наилучшим образом повлияли на деятельность предприятия?
– Наибольший экономический эффект – 3,1 миллиона рублей – принесло предложение В.В. Маслия. Оно касалось изменения конструкции КВОУ. КВОУ ГТА-6/8РМ транспортировалось ж/д транспортом с степенью верхней негабаритности «3» (индекс негабаритности «Н2230»), что требовало немалых затрат на транспортировку ж/д и автотранспортом. С внедрением предложения уменьшился транспортировочный габарит – степень верхней негабаритности уменьшилась до «2» (индекс негабаритности «Н2220»), стоимость транспортировки сократилась примерно на 600 тысяч рублей.
Но наиболее значимым стало предложение Ю.Г. Бажаниновского, которое помогло ускорить сдачу продукции на 2 месяца раньше планируемого срока. Внедрение рацпредложения по изменению конструкции детали «Дно» ЦКБ Р58501-080Б04 помогло сократить время на изготовление детали на 81%.
– Ваше предприятие вошло в «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012» по итогам рейтинга, проводимого нашим порталом. Что Вы ощутили в тот момент, когда узнали об этом?
– Отправляя семь предложений, надеялись, что хотя бы одно из них войдет в «100 лучших рацпредложений промышленности – 2012». Учитывая то, что на российском рынке много крупных и перспективных предприятий, для нас важно было участие, чтобы оценить свой уровень.
Известие о результатах рейтинга мы получили накануне дня предприятия, поздравили рационализаторов и всех работников, принимающих участие в рационализаторской работе.
Фото 2. Мэр города Рыбинска Ю.В. Ласточкин вручает почетную грамоту «Лучший рационализатор» ОАО «Сатурн-Газовые турбины» конструктору В.В. Маслию
– Какие дальнейшие усовершенствования ждут систему рацпредложений вашего предприятия?
– Одной из главных составляющих поддержания конкурентоспособности предприятия является постоянное совершенствование всех его звеньев и процессов. Совершенствование СПРП заключается в выявлении факторов, влияющих на творческую активность работников, мотивации и инициативы сотрудников. Поэтому нашей главной задачей является вовлечение всего персонала предприятия в процесс рационализации.
Подготовила Ольга Лазарева
