Теория изменений не стала для персонала САЗа производственным «шумом». Знания переросли в создание Производственной системы нового типа. О том, как происходит развитие, нам рассказал Антон Юрьевич Савченко, управляющий директор Саяногорского алюминиевого завода.
Теория изменений не стала для персонала САЗа производственным «шумом». Знания переросли в создание Производственной системы нового типа. О том, как происходит развитие, порталу «Управление производством» рассказал Антон Юрьевич Савченко, управляющий директор Саяногорского алюминиевого завода.
– Антон Юрьевич, как давно САЗ стал одним из последователей перемен в организации производства? Каким был путь к внедрению изменений и созданию производственной системы (ПС) нового типа?
– Первые этапы организации бережливого производства (БП) реализовывались на заводе в 2004 году. Определенной вехой стало внедрение, начиная с октября 2005 года, РУСАЛ Бизнес-Системы (РБС). Ее основные принципы – «Создание ценности», «Устранение Потерь», «Люди – ключевой фактор», «Внимание на рабочее место».
Принципы построения БП легли в основу развития предприятия. Этот опыт помог без особых усилий наладить стандартизированный рабочий процесс, определить способы выполнения операций, активно внедрять кайдзены.
Несомненно, имела место предварительная подготовка. Специалисты отдела развития производственной системы совместно с отделом развития и подготовки персонала организовали последовательную систему обучения персонала базовым принципам, инструментам ПС РУСАЛа.
Сегодня на заводе осуществляются проекты по повышению эффективности производственных процессов, качества выпускаемой продукции, повышению надежности работы оборудования. Запущен внутризаводской проект по организации логистики – доставке сырья и материалов на рабочие места.
Работа невозможна без вовлеченности первых руководителей, менеджеров, специалистов, бригадиров и рабочих, обеспечивающих и поддерживающих функционирование системы. Поэтому максимальное вовлечение персонала – это наша стратегическая цель и наша первоочередная задача. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что Производственная система стала одной из важных составляющих успешной деятельности предприятия.
– А как на счет «Партия сказала: надо. Комсомол ответил: есть!»? Решение Управляющей компании о преобразованиях не обсуждалось, и его реализация была лишь делом времени, или все же возникали корректные споры о необходимости перемен?
– Не совсем так. Как всегда, рассудило время. В начале 2009 года резко упала цена на алюминий, возникла острая необходимость снизить себестоимость, повысить качество продукции, повысить общую эффективность как нашего предприятия в частности, так и РУСАЛА в целом. Все это стало предпосылкой развития и внедрения системного подхода к организации построения эффективных производственных процессов.
Важно отметить, что необходимость оперативного внедрения и развития ПС продиктована мировой экономической обстановкой, которая, в свою очередь, исключила возникновение «корректных споров». В этой ситуации достаточно своевременно на уровне Управляющей компании было принято решение о создании отдельной Дирекции по развитию производства (ДРП), которую возглавил Дмитрий Бондаренко. Создана структура, определены ресурсы, поставлены цели, началась конструктивная работа, направленная на повышение конкурентоспособности компании и ее продукции.
Уже сейчас можно говорить о том, что достигнуты определенные результаты в данном направлении, и, что особенно важно, новые методики и инструменты ПС РУСАЛ, направленные на выполнение масштабных, стратегически важных задач, с успехом применяются персоналом подразделений в производственной деятельности.
– Чей опыт из заводов РУСАЛа стал для вас показательным и как практически вы воспользовались опытом коллег? Были ли это поездки на предприятие, чтобы вживую убедиться в действенности нового подхода, или как-то иначе происходило «впитывание» опыта?
– САЗ имеет свои положительные наработки в области развития ПС. Специалисты отдела развития производственной системы нашего предприятия неоднократно проходили обучение применению методов системы в компании, на предприятиях группы «ГАЗ», эталонном участке Красноярского алюминиевого завода, тренингах и семинарах. Полученные знания и лучшие практики передаются персоналу, внедряются не только на САЗе, но и на других предприятиях РУСАЛа в Саяногорске.
В феврале 2010 года под эгидой Дирекции по развитию производства было организовано вводное обучение управляющих/генеральных директоров Алюминиевого Дивизиона Компании применению на практике методов, подходов, инструментов производственной системы РУСАЛа. В составе рабочих групп под руководством тренеров ДРП непосредственно на рабочих площадках участка транспортировки глинозёма, монтажа анодов, производства мелкой чушки, отгрузки готовой продукции решались практические задачи, внедрялись кайдзены. Итогом обучения стали мероприятия, направленные на достижение конкретных целей по повышению производительности и качества, снижению издержек, улучшению условий труда на каждом участке. Командный подход к решению проблем принес положительные результаты.
Несомненно, в режиме реального времени происходит общение с коллегами, обсуждение, обмен информацией для тиражирования лучших практик, обкатанных на других заводах. А мы, в свою очередь, готовы поделиться своими наработками.
Без преувеличения могу сказать, что персонал проникся идеями улучшений. В течение каждого месяца в подразделениях проходят защиты проектов АЗ, кайдзенов, совещания по открытым проектам, демонстрация возможностей стандартизации рабочих мест, реализованных кайдзенов, в которых принимают непосредственное участие все руководители завода – это и есть тот незаменимый практический опыт, основанный на глубоких теоретических знаниях.
– Как коллектив воспринял изменения: были протесты или молчаливое согласие? Что Вы сделали, чтобы превратить противников в союзников?
– Развитие завода не стоит на месте, как, впрочем, и развитие персонала. Могу утверждать, что коллектив предприятия настроен позитивно, готов к изменениям и конструктивной работе. Внедрение и развитие ПС внесло живую энергию и вывело предприятие на новую ступень развития. С непосредственным участием обученного, подготовленного персонала, владеющего принципами философии и инструментами ПС компании, мы приступили к выстраиванию эффективной системы производства в подразделениях предприятия. Когда работники предприятий своими глазами увидели, каких результатов в производственной деятельности можно достичь, используя инструменты ПС, процесс активизировался.
Стоит заметить, что процесс внедрения ПС сопровождается аргументированной информационной политикой. В настоящее время развитие ПС РУСАЛ ярко освещается в корпоративных средствах информации, результаты развития ПС доводятся до работников посредством наглядной агитации, в которой акцентируются положительные результаты изменений.
Наряду с этим есть четкое понимание необходимости максимально открытого и честного общения руководителей с подчиненными всех уровней, обширной, подтвержденной положительными примерами информации о происходящем, а также дополнительного обучения сотрудников, вовлечения их в процесс принятия решений.
В философии Производственной системы существует такое понятие как «роль первого руководителя», которое обуславливает следующие основные принципы: довести бизнес-цели предприятия до рабочих мест; личным участием показать важность проводимой работы по внедрению и развитию Производственной системы, мотивируя весь персонал на ежедневную работу по улучшениям; содействовать процессу разработки и реализации улучшений. Этими принципами я стараюсь руководствоваться.
Как известно, изменения находят понимание и активную поддержку коллектива, если персонал видит заинтересованность, личную вовлеченность первых руководителей предприятия, готовность непосредственных руководителей и бригадиров к восприятию изменений.
Полностью избежать сопротивления при внедрении изменений невозможно, при этом все-таки стоит приложить максимум усилий для того, чтобы смягчить ярко выраженное отрицание, тем самым повысить уровень вовлеченности и понимания персонала, добиться поставленных целей. В настоящее время сорок процентов персонала нашего предприятия вовлечены и активно участвуют в процессе развития ПС. Уверен, что это не предел, мы над этим работаем.
– Какие шаги вошли в программу изменений? Как они реализовывались на практике и какие проблемы при этом возникали?
– Конечно же, первый шаг – это вводное теоретическое обучение персонала, демонстрация достижений мировой практики внедрения производственных систем. Люди должны хорошо понимать, что будет происходить и для чего это делается.
Мы исходим из практики поэтапного внедрения инструментов производственной системы. Этапы – создание эталонных участков, в цели и задачи развития которых входит разработка и экспериментальная деятельность новых методов выполнения операций, внедрение кайдзенов, тиражирование лучших практик, обучение персонала.
На участках, где реализуются проекты, проводится обучение персонала промплощадки, персонала предприятий РУСАЛа. Инициируются новые идеи, предлагаются и обкатываются улучшения. Не обходится и без проблем, которые носят организационный, технический, технологический характер.
– Как Вы подбирали ключ к решению проблем?
– Командный подход, мозговой штурм, кайдзен-деятельность, метод решения проблем «1х1», статистические методы управления производством, построение логистики при доставке сырья и материалов – вот основные инструменты ПС, позволяющие достигать поставленных целей. Все вопросы по проекту рассматриваются как в рабочем порядке, так и на регулярно проводимых совещаниях команды проекта.
Отмечу, что эффект кайдзен-деятельности в сорок раз превышает затраты на реализацию. Проект направлен на удовлетворенность наших клиентов, результатом является отсутствие претензий от потребителя.
– Если говорить объективно о происходящих сегодня на САЗе процессах внедрения ПС, то как бы Вы их охарактеризовали? Какие решения на 2012 год лежат на поверхности и будут «введены в эксплуатацию», а над какими придется еще подумать?
– На сегодняшний день существует четко выраженная тенденция внедрения ПС, приносящая положительные результаты. Работа не останавливается, и задачи, которые надо решить в текущем году, обозначены: это стандартизация процессов и операций, реформа рабочего места, развитие системы непрерывных улучшений, продолжение обучения персонала. Решив поставленные задачи, мы достигнем – и это ожидаемо – увеличения производительности труда, повышения качества выпускаемой продукции, снижения издержек производства, повышения эффективности охраны труда, повышения экологической безопасности.
Все это в совокупности направлено на достижение бизнес-целей нашего предприятия и Компании в целом.
– Что Вас как руководителя больше всего вдохновляет в процессе преобразований?
– Как известно, миссией Компании являются высокоэффективное производство массовой продукции высокого качества. Ключевыми конкурентными преимуществами заводов Компании должны стать производственная эффективность, оперативность управления технологиями, высококвалифицированный и мотивированный персонал
Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью говорить, что на сегодняшний день мы достигли определенных результатов гибкого и оперативного реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, преодолели инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. И это меня вдохновляет на дальнейшие преобразования.
– Как Вы мотивируете сотрудников на изменения? Какой эффект имеет предприятие от предложений персонала?
– Люди должны понимать, ради чего они работают, и осознавать, что процесс изменений – это признак нормального, здорового развития предприятия, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Мы многое делаем для того, чтобы у персонала сложилось устойчивое мнение, что изменения несут пользу не только предприятию в целом, но и каждому сотруднику в частности.
Эффект от предложений персонала – это, прежде всего, снижение издержек производства, исключение потерь, повышение качества продукции, улучшение условий труда непосредственно на рабочем месте, и как следствие, повышение безопасности труда, снижение экологической нагрузки.
– Вы уверены в постоянном следовании САЗа принципу непрерывного совершенствования, который заложен в основу ПС РУСАЛа? Что, по-вашему, необходимо, чтобы система стала самодостаточной, чтобы потом в стандартизированные процессы могли «вписываться» новые люди, чтобы система не погибла при смене капитана? Ведь, как мне думается, должна создаваться не просто ПС, а правильная ПС – такая, которая будет помогать конкретному предприятию ставить правильные цели и позволять их достигать постоянно, а не время от времени…
– Чтобы инновации приносили плоды, необходимо, чтобы люди изменили свое поведение с учетом новых убеждений. Сейчас, я уверен, у заводчан есть понимание того, что ПС – это большая работа, требующая больших затрат сил. На протяжении ряда лет коллектив успешно внедряет предложения по улучшению, и, я думаю, что процесс уже необратим, зерно посеяно, всходы выросли, урожай получаем. Система развивается достаточно активно и успешно. Производственная система – это реализация принципов, которые действуют на предприятии.
В соответствии с какими критериями оценивать ПС, уровень ее развития? Думаю, что оценка должна складываться из уровня удовлетворенности персонала, ответственности за качество труда.
Развитие людей, их способностей видеть проблемы и устранять их на своих рабочих местах – это и есть работа по развитию Производственной системы.
Но чтобы достичь высокой эффективности, мало единожды устранить издержки производственного процесса. Необходимо постоянное совершенствование, достигаемое за счет изменения мышления людей. Это качественный показатель развития Производственной системы, к которому мы стремимся.
Подготовила Ольга Лазарева
