Почему сегодня без Лин – никуда и чего ждать российским предприятиям? На эти вопросы отвечает Президент Lean Plus, Директор группы внедрения системы Lean Manufacturing Майкл Томас Вэйдер.
– Майкл, Вы имеете уникальный опыт работы в России как консультант, тренер, лектор, специалист по внедрению и коучингу в сфере Производственных систем и Лин-менеджмента. Поделитесь Вашим мнением честно и критично – что является сильной стороной российской производственной культуры, особенностью нашего работника на производстве, технолога, мастера, инженера, руководителя?
– Я работаю в России уже 10 лет, и я убедился, что работники на производстве очень трудолюбивые. Они хотят хорошо работать с оборудованием, инструментами и процессами, которые находятся в их распоряжении. К сожалению, их не просят использовать один из лучших из имеющихся у них ресурсов – их мозг. В большинстве компаний, где я побывал, до сих пор применяют старый советский стиль управления и говорят работникам, что делать, что улучшать и как это улучшать. Чтобы Бережливая производственная система работала правильно, нужно, чтобы работники были вовлечены в генерирование решений, в определение, как, где и когда реализовывать улучшения. В российской производственной культуре обеспечивают выполнение задач, но без совместной командной работы инженеров, мастеров и производственного персонала для решения проблем и совершенствования процессов. В некоторых российских компаниях начинают это делать и достигают хороших результатов, но в большинстве организаций до сих пор полагаются на то, чтобы все решения принимали инженеры и руководители.
– Как автор многих статей и популярных книг могли бы Вы прокомментировать, почему в России читают так мало книг по тематике Лин и ПС? Согласно нашим исследованиям, на русском языке было издано всего около 70 книг с тиражом не больше 463 тысяч.
– Я воспитан не в российской системе образования и не в российской культуре, поэтому я не знаю, почему люди не читают больше книг о Лин и совершенствовании производственной системы. Но я знаю, что люди радуются, когда я предлагаю им полезные книги. Должно быть внешнее или внутреннее желание купить и прочитать книгу по любой технической теме. Большинство же технических книг по Лин не воодушевляют. Поэтому рабочему или инженеру нужна причина, чтобы их прочитать. Если бы больше компаний покупали книги и давали их своим сотрудникам, думаю, рабочие и ИТР читали бы их и пробовали реализовать некоторые из описанных там методик. Лично я, работая в России, уже написал и издал совместно с ГК Оргпром две свои книги и планирую не останавливаться на этом.
– В своих интервью Вы говорили про жадность российских собственников и менеджеров, которые при росте финансовых результатов не повышают заработную плату работникам. А разве в других странах по-другому? Ведь разрыв в оплате труда в США между работником, инженером, менеджером и руководителем очень велик.
– Это не так. Компании, успешно применяющие Лин и сокращающие свои затраты, делятся сэкономленным со своими сотрудниками. Если вам нужны предложения и улучшения от работников, они должны получать свою долю вознаграждения. Компании в США и Японии делятся дополнительной прибылью с рядовыми работниками и людьми на всех уровнях в форме премий и участии сотрудников в прибыли. Конечно, топ-менеджеры получают более крупные премии; их размер зависит от зарплаты в настоящий момент, и все получают свою долю. На Октябрьской железной дороге каждый работник, подавший одобренное предложение, получает 2000 руб. плюс 10% от суммарной экономии за первый год. Другие российские компании тоже применяют этот метод. У лидеров компаний нет веской причины не поделиться повышенной прибылью, полученной за счет снижения операционных затрат.
– С Вашей точки зрения, нужна ли в России государственная поддержка развития Лин-движения? Могли бы Вы назвать примеры такой поддержки в США или других странах мира?
– Да, думаю, российское правительство должно помогать малому и среднему бизнесу оплачивать обучение Лин, поскольку результаты будут способствовать повышению конкурентоспособности всей страны. В Индии и США правительство оплачивает обучение Лин для групп из представителей нескольких компаний. Обычно выбирают один город и помогают 10-12 маленьким и средним компаниям отправить своих сотрудников на обучение, полностью или частично оплаченное правительством. Потом это повторяют еще в нескольких городах еще с несколькими кластерами компаний. В Малайзии правительство предлагает всем компаниям заплатить определенную сумму за сотрудника, которая идет в «Фонд профессионального обучения». Потом правительство удваивает собранную фондом сумму и выплачивает ее напрямую обучающим компаниям, предоставляющим тренинги по Лин для сотрудников. В итоге компании получают обучение за полцены.
– Одной из проблем российского производства является старение персонала. Насколько адекватно специалисты в возрасте за 45-50 лет воспринимают Лин подходы, и нет ли проблем у молодежи с пониманием ценности Лин в России?
– С пониманием подхода Лин у работников 45-50 или даже 55-60 лет проблем не возникает. Проблема в том, как тренеры пытаются разговаривать с этими пожилыми специалистами и объяснять им Лин. Я часто вижу, что самые старшие сотрудники быстро начинают поддерживать подход Лин, и многие из них помнят, что в 1980-е гг. это был «российский» подход к таким вещам. Эти пожилые специалисты – эксперты в своих процессах, и нам нужны их знания, чтобы применять Лин на производстве.
Сотрудников помоложе, новеньких, я обычно ставлю в команду с человеком постарше и пытаюсь наладить их совместную работу. Сегодня на производстве широко применяется автоматизация, для ускорения процесса используются компьютеры. Молодые люди комфортнее чувствуют себя в этих «новых» навыках, они могут помочь старшим товарищам.
За 10 лет работы в России у меня не было особых проблем с получением поддержки от работников, пожилых или молодых. Именно подход и методики, используемые тренером, определяют понимание и приятие методов Лин работниками и руководителями.
– Вы провели много семинаров и общались с сотнями специалистов, экспертов и менеджеров Лин и ПС в России. Кого Вы считаете лучшими руководителями, активно и успешно развивающими Производственные системы своих компаний?
– Не хотелось бы выделять кого-то одного как лучшего Лин-эксперта, поскольку многие достигли значительных результатов и помогли своим компаниям стать бережливыми. Вот несколько примеров таких компаний: Орифлейм, Grand Gift, Октябрьская железная дорога, Балтика-Ростов, ОАО «Иркутский авиационный завод», Автоприбор, УК ООО «ТМС-групп».
– Почему среди всех инструментов ПС и ключевых принципов Лин, один из самых основных с точки зрения концепции и идеологии – картирование потока ценностей – так слабо распространен на предприятиях в России?
– В рамках научного подхода к совершенствованию процессов, основу которого заложил Алексей Гастев в 1925 г., очень внимательно рассматривался каждый отдельный процесс. Но этот подход не подразумевал шага назад и взгляда на весь процесс от заказа до доставки потребителю. В карте потока создания ценности все процессы разбиваются на маленькие части, в результате чего мы видим маленькие, часто остающиеся незамеченными этапы, не добавляющие ценность, которые поглощают так много времени цикла и приводят к задержкам. До 1980 г. эта концепция не была распространена и в США, американцам пришлось учиться этому у японцев. Исследование мельчайших подробностей с целью найти изъяны в процессах можно сопоставить с японским наделением работников полномочиями улучшать маленькую долю, которую каждый отдельный сотрудник вкладывает в общий процесс создания комплексного продукта.
– Многие специалисты начинают внедрение ПС с наведения порядка по методике 5S, но часто на этом все и заканчивается. Просто разложив инструменты по полочкам, они успокаиваются, так как визуальный эффект достигнут, а собственники, не дождавшись финансового результата, разочаровываются во внедрении Лин. Что бы Вы посоветовали в таком случае?
– Это распространенное недопонимание 5S. 5S и средства визуального контроля – не первые два шага в реализации Производственной системы Лин. Это инструменты, делающие применение Лин возможным. 5S и средства визуального контроля позволяют пользоваться другими инструментами Лин. Если вы не используете их до начала применения методов Лин, вы не сможете реализовать другие инструменты Лин. ТРМ, быстрая переналадка, планировка в виде ячеек, система «точно вовремя» и канбан – все это нельзя применять без 5S и визуального контроля. Поток единичных изделий, визуальное управление процессом, непрерывное совершенствование – все это нужно делать после реализации 5S. 5S не дает значительного сокращения затрат, но некоторый эффект все же возникнет за счет ликвидации потерь и того, что работникам не нужно будет искать инструменты и материалы. Но без 5S вы не сможете сократить операционные затраты и получить экономию от сокращения времени цикла.
– До сих пор многие руководители и собственники в России негативно настроены к внедрению ЛИН менеджмента и развитию ПС. Они смотрят на это как на очередную модную фишку и метод получения консультантами денег. Что бы Вы им сказали, чтобы переубедить их?
– Если всегда делать то, что всегда делали, вы всегда будете получать то, что всегда получали. Если вы не будете применять Лин, не жалуйтесь, когда ваш обед съедят конкуренты!
Подготовил Станислав Зинченко
