Предлагаем Вашему вниманию ответы Дэниела Джонса, основателя и председателя Lean Enterprise Academy, на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта «Задай вопрос эксперту».
– Дэниел, насколько нам известно, Вы являетесь членом правительственной программы Rethinking Construction, Manufacturing Futures, Automotive Innovation and Growth (Новый подход к строительству, производству и инновациям в автомобилестроении). Скажите, когда она была разработана, какие цели и задачи преследует, какие подходы предусматривает? И что конкретно Вы предложили для формирования и реализации этой программы?
– Я был приглашен принять участие в этой программе, чтобы привнести в нее основы Лин-мышления и принимал непосредственное участие в составлении окончательных документов, призванных официально дать старт изменениям.
Глядя назад, я бы сказал, что самым успешным проектом программы "Нового подхода к строительству, производству и инновациям в автомобилестроении" стала организация мероприятия для ключевых клиентов строительных фирм и инвесторов в крупнейшие строительные объекты. Результатом этой встречи стал запуск дотируемой государством инициативы «Движение за инновации в строительстве», которая позволила наладить финансирование демонстрационных проектов в Бережливом строительстве и создать целую национальную сеть строительных фирм, опирающихся на его методы. Результаты не заставили себя ждать: благодаря проведенной работе, Великобритания научилась возводить крупные строительные объекты – от Терминала 5 аэропорта Хитроу до Олимпийского стадиона, – укладываясь в срок и бюджет.
Я же со своей стороны узнал, что все правительства склонны просто раздавать деньги, которые, как правило, тратятся не очень эффективно.
– Также хотелось бы услышать о программах по развитию автомобилестроительной отрасли MIT’s Future of the Automobile и International Motor Vehicle Programmes. Кто (какие страны и производители) в них участвует? В чем состоит суть этих программ? Каким методам и подходам отдается предпочтение при их реализации?
– International Motor Vehicle Programme была запущена после инициативы Future of the Automobile, которая выявила растущий разрыв между японскими и американскими автопроизводителями в отношении эффективности производства. Спонсором IMVP выступили мировые лидеры в области автомобилестроения, преследовавшие цель провести качественный бенчмаркинг и в деталях рассмотреть причины возникновения этого разрыва, чтобы понять, как его сократить. А итоги, подведенные в книге «The Machine that Changed the World», удивили и нас самих.
Книга стала сенсацией и имела большое влияние, в числе прочего, и по причине нового спада в экономике и запуска Toyota Lexus, что стало стимулом для старта серьезных Лин-программ едва ли не на каждом предприятии, работающем на глобальный автомобильный рынок. Этот шаг стал началом долгого пути к сокращению разрыва в качестве и эффективности, существовавшего между американскими и японскими компаниями, и этот разрыв был закрыт – пусть и на какое-то время. Кроме того, это стало своеобразным «трамплином» для запуска Лин-идей в другие секторы экономики, что нашло свое отражение в нашей следующей книге «Lean Thinking».
– Кем и для каких целей создавалась рабочая группа Skills for Sustainable Communities (Навыки организации устойчивого экономического сообщества). О каких навыках идет речь? Кто в нее входит и кто может стать ее членом?
– Это была ранняя инициатива заместителя премьер-министра Великобритании – собрать воедино последние методы достижения устойчивого производства и развития экономического сообщества. Она позволила создать некую точку отсчета, систему оценки, что есть устойчивое сообщество и как в его формировании помогают различные участники государственного сектора экономики. И хотя никаких влиятельных решений и официальных документов по ее итогом подготовлено не было, эта инициатива позволила познакомиться интересным людям, которым раньше не доводилось встречаться друг с другом, и привела к более активной работе в этом направлении.
– В России идет много споров касательно терминологии – Lean Management System, Lean Production System, Toyota Production System, Кайдзен и т.д. Иногда трудно отличить одно от другого. Чем все-таки отличаются термины? Есть ли между ними разница или эти понятия слишком переплетены?
– Давайте разберемся, как возникала эта терминология. Toyota Production System, по сути, стала той центральной инновацией, которая дала старт всему движению бережливости. Однако существовало и несколько параллельных, не менее значимых инициатив в области промышленного инжиниринга, развития продукта, продаж и управления поставщиками, которые в совокупности и составили в 1991 году тот самый Toyota Way – Путь Тойота. Это помогло формированию системы управления, которая поддерживала каждую из этих подсистем, что более подробно описывается в книге Джеффа Лайкера «Toyota Way».
Пытаясь объяснить полученные результаты, скрывающиеся за ними глубинные принципы и конкретные действия, которые помогут другим выстроить свой функциональный аналог Производственной системы Тойота, мы придумали термин «Lean» для описания того, что сегодня именуется Lean Production System. Кстати, впоследствии Тойта поблагодарила нас за помощь в формулировке применяемой на их производстве системы, что помогло разъяснить ее суть новым сотрудникам, задействованным за пределами Японии. И сам термин «Lean» им очень понравился. Что касается Кайдзен – это лишь один из элементов Лин-системы или Toyota Way.
– В каких сферах деятельности Лин наиболее развит – в производстве, сельском хозяйстве, в финансовом и страховом секторе, в здравоохранении, в государственной и муниципальной службах? И к чему может привести такая широта распространения Лин?
– За прошедшие годы наше понимание Лин существенно эволюционировало – сегодня его инструменты применяется в самых разных сферах человеческой деятельности. Расширилась и сама система, вобрав в себя все элементы потока создания ценности и углубив наше понимание того, какой должна быть система управления, чтобы предприятие росло и укреплялось. Ключевые принципы бережливости, проверенные временем, оказались весьма «живучими». Лин оказался очень эффективной системой управления, синтезируя в себе самые ценные направления и методы совершенствования деловой практики.
Особенность состоит в том, что с распространением Лин на различные сферы человеческой деятельности, мы осознали необходимость определять начальную точку потока создания ценности индивидуально для процессов разных сфер экономики. Более того, каждая отрасль привнесла в понимание Лин что-то свое.
У автопрома мы научились достижению стабильности процессов и их стандартизации. У строительства – пониманию важности точного определения требований заказчика и всех необходимых технических характеристик. У обрабатывающей промышленности – умению разграничивать первостепенные задачи от больших объемов рутинных и менее важных работ. У розничной торговли и дистрибуторов – созданию систем восполнения товара для быстрого реагирования на изменения спроса. У сферы финансов – определению «искусственного спроса», возникающего из-за сбоев в процессах. У здравоохранения – визуализации плана решения проблем (вход, диагноз, лечение, выход), что делает этот процесс видимым и понятным для всех его участников.
Каждая сфера деятельности есть, по сути, совокупность этих различных потоков, и понимание их всех имеет также большое значение для формирования и совершенствования IT-систем, контролирующих поток создания ценности.
Столь богатый опыт, накопленный в самых разных областях, убедительно доказывает, что использования Лин-инструментов для того, чтобы добиться точечных изменений в рамках одного из подразделений или процессов, недостаточно. Нужно от начала до конца рассматривать всю цепочку создания ценности, за которую платит клиент, даже если она тянется далеко за пределы одной организации, что также ставит перед нами необходимость синхронизации и второстепенных, вспомогательных процессов, включая доставку услуг и совершенствование IT-продукта.
Потери, которые вы обнаруживаете при рассмотрении отдельных элементов потока создания ценности, на самом деле являются лишь симптомами более глубоких проблем, и без грамотного их определения и решения мы никогда не сможем повысить эффективность работы предприятия.
Диагностирование всей системы нередко приносит сюрпризы. Например, оказалось, что для снижения задержек с оформлением и переводом пациентов в одной из британских больниц требовался пересмотр процесса их выписки, а главным источником задержек и потерь в розничных продажах оказались информационные системы, переправляющие заказы на вышестоящие уровни.
При решении проблем системного уровня стало очевидно, что главная задача менеджеров, на самом деле, заключается в том, чтобы разблокировать эти потоки создания ценности и согласовать их с потребительским спросом. По сути, система бережливого производства должна сама выстроиться из потока создания ценности, что требует от нас пересмотра нашего понимания задач, функции и поведения менеджеров всех уровней организации.
– Об инструментах бережливого производства известно давно, в помощь компаниям предлагаются консультанты, публикации, практические руководства, а успешным внедрением могут похвастаться единицы. В чем причина? Почему у современных компаний не получается то, что получилось у Тойоты?
– Мы озадачены этим вопросом ничуть не меньше. Поначалу все просто влюбились в эти инструменты, в этот замысел, решив, что все, что нужно сделать, – научить людей устранять потери. Потом пришло понимание, что инструменты эффективны, лишь когда они направлены на решение конкретных проблем и поддерживаются сформированной системой управления, позволяющей разблокировать поток создания ценности. Простым наймом консультантов, чтобы они «провели за Вас Лин», дело не ограничится.
Полагаю, сейчас мы все в большей степени понимаем, что настоящая выгода Лин в том, что он развивает способность решать проблемы на каждом уровне, а также предвосхищать и предотвращать их. Этот сдвиг от инструментов к системе управления, а сегодня – и к развитию этих способностей у сотрудников всех уровней, занимает немало времени, и он еще не завершен даже в самых передовых странах.
Многие организации уже имеют четко прописанные и оформленные документально бережливые системы производства, многие пришли к пониманию, что для успеха должно измениться само руководство и стиль его управления. Для организации невероятно важна направляющая рука и умение видеть и закрывать пробелы в системе. Некоторые организации – как, например, британская Tesco – совершила, благодаря Лин, серьезный скачок вперед, но, если быть откровенными, мало кто достиг успеха в длительной перспективе, как Тойота. С другой стороны, в процесс теперь все чаще вовлекается высшее руководство, и, думаю, в будущем мы будем наблюдать более системный прогресс в развитии Лин-систем со стороны ведущих компаний.
– Если мы возьмем типичное производственное предприятие – каковы факторы, сдерживающие рост его производительности? Как можно ее поднять?
– Само самой, это зависит от самого предприятия, но начинать искать причины стоит с анализа всего потока создания ценности – от начала до конца. Так Вы быстро заметите разрывы в процессах, точки, где продукция производится партиями с частыми задержками и большим объемом незавершенного производства.
Проблема в том, что никто не замечает, что весь этот процесс и управление производством, по сути, сфокусирован на оптимизации использования ресурсов. Традиционный путь заключается в стабилизации каждого процесса, после чего отдельные этапы сводятся в поток единичных изделий. Добравшись до этого этапа, Вы можете начинать выравнивать уровень нагрузки и согласовывать объем производства со спросом.
Эти меры позволят не только заметно сократить складские запасы и период освоения новой продукции, но и повысить качество. И тем не менее, это только начало. Остальные участники процесса должны поддерживать работу потока и налаживать связь как с поставщиками, находящимися в начале потока, так и с конечными потребителями.
– Скажите, Дэниел, допустим, Вы пришли внедрять Лин на предприятие, где о нем никогда не слышали, как Вы будете действовать? Какими должны быть первые шаги в формировании новой Производственной системы?
– Я бы рекомендовал руководителю компании вместе со своей рабочей группой и опытным Лин-экспертом пройтись по производству, лично рассмотреть всю производственную цепочку от начала до конца, чтобы увидеть, где система нарушена, где чаще всего происходят сбои и задержки. Так можно определить главные точки приложения усилий, понять, с чего нужно начинать и какими средствами решать обнаруженные проблемы. Запомните: цех – это отражение менеджмента. Если руководство не видит проблем, об успешном внедрении можно забыть.
– Не могли бы Вы осветить вопрос, каким образом возможно осуществлять управление качеством офисных процессов?
– Отличный способ начать заключается в том, чтобы последовательно рассмотреть ход осуществляемых работ на каждом этапе в каждом подразделении. Затем – разделить рутинную работу, занимающую, как правило, большой объем времени и сил, от более сложной и более редкой и организовать эти потоки отдельно, хотя бы на начальном этапе. Затем стоит сфокусироваться на том, чтобы рутинная работа шла единым потоком, определить операции, которые чаще всего упускаются из внимания сотрудников, убедиться, что ресурсов и времени хватает на то, чтобы закончить работу, определенную на день, не перенося ее на завтра.
В то же время анализируйте поступающий спрос и определите, в какой мере он обоснован, а в какой вызван сбоями к естественных офисных процессах. Проследите, почему это случается, разрешите проблемы и, исключив этот «искусственный спрос», сосредоточьтесь на реальном спросе. Это хороший старт. Наработав опыт на пересмотре одного процесса, Ваша команда сможет перейти к другим и со временем отладить все процессы так, что жалобы клиентов станут делом прошлого.
– Одним из ключевых понятий современной системы управления производством является поток создания ценности, и именно от умения его контролировать во многом зависит стабильность предприятия. Но проблема в том, что каждый участник процесса, как правило, отслеживает только свой сегмент потока, в то время как сам поток растягивается далеко за пределы одного предприятия, а нередко не ограничивается и пределами одной страны. Как научиться им управлять и кто должен это делать – высшее руководство, специально назначенный на эту должность сотрудник? Или каждый участник производственной цепочки должен постоянно соотносить свои действия со всем потоком?
– Управление всем горизонтальным потоком от начала до конца действительно является одним из самых серьезных вызовов, на которые призвана отвечать Лин-система. При решении этой проблемы нельзя упускать из вида и управление ресурсами по вертикали. Подумайте о том, чтобы включить в традиционную организационную схему диаграмму «рыбья кость». О возникновении проблем (с ресурсами, показателями и пр.) на каком-либо производственном этапе необходимо сообщать в начало цепочки – как по горизонтали, так и по вертикали.
Ключом к управлению горизонтальным потоком создания ценности является картирование потока и вовлечение в этот процесс всех его участников. При совместной работе они смогут определить, где процесс нарушается и как это исправить. Столь широкое управление проектами вынуждает менеджеров действовать за пределами своих функций, что является первым шагом к кроссфункциональности. Это непросто, и потребуется несколько попыток, чтобы все вышло как надо, но при должном уровне освоения, это оказывается очень эффективным.
– При внедрении Лин все, грубо говоря, сводится к людям – к руководителям, к подчиненным. Не удастся вовлечь их в этот процесс – любые начинания будут безуспешны. Когда, по Вашему мнению, нужно начинать создавать новую культуру производства? Может быть, прививать ее с университета?
– Ответ повсюду: каждый из нас смотрит на то, как ведет себя наше руководство, берет с него пример. Если руководители продолжают говорить своим людям, что они должны делать, вместо того, чтобы помогать им решать проблемы, прогресс будет весьма незначителен, и едва ли они чему-либо научатся. Начните со своей собственной команды и посмотрите, что получится, – не ждите госпрограммы по изменению корпоративной культуры!
– Какие проблемы испытывает классическое английское производственное предприятие при внедрении и развитии Лин-системы? Есть ли отличие от мировых производителей?
– Последние двадцать лет в Великобритании наблюдается острое сокращение объемов производства, и выжили в этой борьбе только те, кто выбрал Лин. Так что главные проблемы сегодня связаны не с профсоюзами или вовлечением в работу рабочих цехов, а с тем, чтобы высшее руководство фокусировалось на совершенствовании процессов, направленных на достижение ключевых целей компании.
Кроме того, наблюдаются попытки вернуть поставщиков из Китая. Сказать – проще, чем сделать, так что одним из важнейших задач сегодня становится развитие и управление отношениями с поставщиками. Но настоящий шаг вперед – это создание продукта нового поколения и выстраивание производственных процессов в соответствии с Лин-принципами, когда мы наконец осознаем, насколько несовершенны наши существующие процессы. Начать с чистого листа возможно лишь изменив наше мышление относительно создания продукта, инструментов, отношений с поставщиками.
– Каковы критерии самого успешного внедрения и работы ЛИН-системы?
– Лин – это своего рода путешествие. И, по моему мнению, лучший способ оценить, насколько оно успешно, – определив, чему Вы смогли научиться на данный момент и насколько готовы сделать следующий шаг на этом пути.
У пути этого несколько этапов, и на каждом из них мы должны задавать себе новые вопросы.
Я часто встречаю людей, которые говорят мне, что «Лин изменил их жизнь».
Я часто встречаю людей, которые говорят мне, что «Лин изменил их жизнь». Несомненно, слышать эти слова уже достаточная награда, ради которой стоит писать все эти книги, но также это возможность задать собственные вопросы, прощупать почву. Как именно Лин изменил то, как они выполняют свою работу, как взаимодействуют с коллегами, начальством? Действительно ли они работают в командах, определяя собственные стандарты, визуализируя процессы и решая проблемы, мешающие им делать то, что они должны делать для своих клиентов и своей организации? Ответы на эти вопросы говорят мне гораздо больше, чем то, сколько тренингов они посетили.
Затем я прошу их рассказать, насколько Лин изменил то, как осуществляются процессы, как происходит управление потоком, частью которого они являются? Помог ли Лин создать порядок там, где прежде был хаос, выровнять процессы и позволить им протекать беспрерывно в согласованности со спросом? Понимают ли они в полной мере, кто является их промежуточными и конечными клиентами и могут ли они отличить реальный спрос от искусственного? Их ответы и карты потока создания ценности помогают понять реальную картину: какую часть всего потока они видят за пределами своей области работы, своего отдела или организации. Так легче увидеть, изменилась ли та базовая логика, по которой живет предприятие, – от массового производства к потоку единичных изделий, от выталкивания к вытягиванию и т.п.
На следующем этапе я спрашиваю, удалось ли им внедрить Лин-инструменты на всех отрезках потока и принести заметные результаты клиентам (в отношении качества продукта, качества поставок, стоимости) и организации (в отношении высвобождения ресурсов, повышения эффективности производства и объемов продаж), сохранив свои капиталовложения. Более того, важно и то, насколько осведомлено об этих успехах высшее руководство, поскольку умение на практике доказать тезис «Хорошие процессы ведут к хорошим результатам» – лучший способ получить поддержку Лин-инициатив сверху.
Когда мы осваивали алгоритм описания бизнес-процессов «метод А3», я часто слышал, как менеджеры говорили: «Лин изменил мое мышление», «теперь я начинаю с вопроса о том, какова проблема, которую я пытаюсь решить, и почему ей стоит отдать приоритет в данный момент».
Когда мы осваивали алгоритм описания бизнес-процессов «метод А3», я часто слышал, как менеджеры говорили: «Лин изменил мое мышление», «теперь я начинаю с вопроса о том, какова проблема, которую я пытаюсь решить, и почему ей стоит отдать приоритет в данный момент». Взгляда на их отчеты в формате А3 достаточно, чтобы многое понять о том, как они пришли к таким решениям. Чем более потрепанным выглядит лист – не презентация в PowerPoint, а простая бумага, исчерканная карандашом и до дыр затертая ластиком, – чем меньше на ней слов и больше рисунков, тем более глубокие уровни были задействованы при осмыслении проблемы. Портфолио А3 позволяет оценить масштабы и уровень проблем, с которыми компаниям пришлось столкнуться.
На этом этапе прошу менеджеров о посещении «гемба», тех производственных зон, за которые они непосредственно несут ответственность, чтобы понять насколько глубоко в предприятие и его процессы проникло бережливое мышление и как оно влияет на процесс принятия решений. Отображены ли ключевые цели компании, прогресс в их достижении и существующие проблемы на схемах на производственном уровне или решения принимаются на основании данных, собираемых где-то в офисах компании? Понятна ли схема быстрого реагирования на возникновение проблем? Все ли вовлечены в рассмотрение результатов по проекту А3? Использует ли руководство А3 для перевода высших целей компании на практический и доступный уровень для создания диалога между различными командами по всей продолжительности потока? Пользуются ли они этим методом как возможностью повысить квалификацию своих работников?
Затем я выясняю, помог ли научный подход к мышлению повысить производительность труда и эффективность менеджмента, особенно в отношении рационального использования времени. Могут ли они сосредоточить свои усилия на преодолении нескольких важных барьеров, которые помогут сделать действительно значимые шаги в достижении поставленных целей, и имеют ли они достаточно мужества и уверенности временно оставить другие проблемы? Проводят ли они больше времени на производстве, рассматривая существующие проблемы и оценивая результаты по проектам, вместо того, чтобы просиживать бессмысленные совещания в офисе? Помогло ли повышение стабильности процессов сэкономить время, которое ранее тратилось на экстренные меры, и использовать его для дальнейшего усовершенствования и обучения?
Теперь я все чаще слышу: «Лин означает, мы должны изменить наше управление». Именно!
Теперь я все чаще слышу: «Лин означает, мы должны изменить наше управление». Именно! Это тот важный порог, который руководство переступает, когда понимает, что они должны вести за собой, управлять всеми важнейшими трансформациями, фокусируясь на слаженной работе новых процессов и на новых способах улучшения качественных показателей эффективности, которые принесут по-настоящему видимые перемены для клиентов и компании. Здесь стоит задать вопрос, привело ли совместное обсуждение проблемных зон к формулировке реальных мер и запуску ключевых проектов на основании развертывания общей стратегии предприятия? Были ли направлены сюда основные ресурсы, в том числе, с менее экстренных проблем?
Это подводит нас к следующему очень важному шагу – передача ответственному сотруднику права вести эти ключевые проекты, чтобы превратить ранее разрозненные мероприятия в единый слаженный поток создания ценности, синхронизуя с ним и ключевые вспомогательные процессы. Управление этими взаимоотношениями на пересечении ответственности за процесс «по горизонтали» с вопросами властных полномочий «по вертикали» обязательно для решения этой проблемы контроля потока, о которой Вы говорили. Готова ли организация на этот серьезный шаг, чтобы путем долгих экспериментов, пройдя через первые неудачные попытки, научиться, как этот процесс должен работать?
И, в итоге, мы приходим к главному вызову, главному барьеру, который нужно взять – к пониманию, что Лин – это процесс, бесконечная линия. Это не расписанные обязанности, это знание, получаемое через опыт, через череду контролируемых экспериментов – обучение в процессе, а не двухчасовой тренинг, проведенный консультантами. Лин-трансформации осуществляются через эксперименты, через приобретение знаний, объединение сотрудников в команды, разделение успехов через локальную сеть предприятия, мероприятия и награждения. По моему опыту, подход «ближе к делу» не только быстрее дает реальные результаты, но «включает свет» в головах людей – они подхватывают идеи и действительно хотят их воплощать, вместо того, чтобы пытаться пережить очередную инициативу своего начальства.
Как мы видим, Лин – это путешествие, направленное на обучение новым методам работать вместе, новым научным подходам мышления, новым способам управления организацией. Чем больше вы узнаете, чем больше открываете – тем большему Вам еще предстоит научиться!
– Скажите, существуют ли международные программы стажировки в Lean Enterprise Academy для обмена опытом через участие в практической деятельности?
– LEA является частью Lean Global Network, глобальной сети институтов, расположенных в разных странах мира и предоставляющих возможность распространения информации, обучения, стажировок для локальных компаний. Мы поддерживаем контакты с несколькими аналогичными организациями в России, но пока ни одна из них не предоставляет достаточного спектра услуг, чтобы стать членом LGN. К сожалению, из-за расстояний и огромной территории России пока не представляется возможным организовать свои Лин-центры в каждом регионе. Впрочем, мы наши Лин-саммиты регулярно посещают россияне и представители других страны, и мы всегда готовы поддержать их Лин-проекты. Наша главная миссия – помочь посадить семечко Лин-идеи, чтобы оно могло расти само с минимальной нашей поддержкой!
– Какое предприятие кроме Тойоты Вы бы назвали эталоном развития и внедрения Лин-системы, может, в различных отраслях?
– Конечно, это зависит от того, что Вы ищете. Существует множество отличных примеров развития разных аспектов Лин, хотя мало кто сегодня может похвастаться тем, что сумел свести все элементы воедино. Частое упоминание Тойоты в контексте Лин служит не для того, чтобы сравнивать себя с ними и, тем более, не для того, чтобы их копировать. На примере Тойота следует учиться определять, где Ваш «истинный север», в чем Ваша главная цель и к чему конкретно Вы хотите прийти. Пример Тойоты хорош в том, что они очень эффективно реализовали принцип «учись в процессе». Процессное мышление, анализ потока от начала до конца, научный подход к решению проблем – вот что по-настоящему формирует Лин.
– Не могу не спросить о роли личности в истории! Каково Ваше отношение к Джиму Вумеку и Масааки Имаи и к тому, как они популяризируют идею Лин и Кайдзен? Может Вы бы предложили другой путь или сконцентрировались на чем-то другом?
– Свой вклад в развитие Лин-движения внесли многие люди, и нередко их видение системы разнится, в этом нет ничего плохого или странного. Мы с Джеймсом Вумеком руководили командами развития Лин и писали книги, которые помогали ознакомить с системой большое количество людей во всем мире. Масааки Имаи начинал как переводчик при Тайити Оно, а затем стал основателем собственной организации – Института Кайдзен. Ричард Шонбергер издал несколько влиятельных книг по Лин-системе, с которой он ознакомился на примере Производственной системы Kawasaki; Джефф Лайкер в своих публикациях сосредоточился на Toyota Way, а Джон Шук, ныне глава Lean Enterprise Institute, был одним из первых западных сотрудников, нанятых на японское предприятие Тойота. Этот список бесконечен, и мы все порой спорим и не соглашаемся друг с другом, но в конечном итоге мы – миссионеры, пытающиеся принести в мир новые идеи. Так что судить нужно не по чьему-то, а по собственному мнению: что Лин может дать именно Вам, и с этого и начинать свое путешествие.
– Дэниел, каким Вы видите будущее Лин? В чем перспектива развития методов и инструментов Лин? Будут ли новые открытия и стандарты (например, 6 Сигма) или мы будем усовершенствовать базу Тойоты еще 100 лет?
Отличный вопрос. Я думаю, распространение получит синтез различных концепций – базовые знания, накопленные еще сто лет назад, инструменты решения проблем, обучение тому, как определять нужное направление развития и вести за собой людей. Мое предположение в том, что от инструментов, от управления, от обучения мы, в конце концов, придем к пониманию истинной ценности для покупателя и освоим совершенно новые пути создания продуктов и предоставления услуг, которые будут минимизировать траты человеческих сил и материальных ресурсов. Мы немного коснулись этой темы в книге «Lean Solutions», но путь к созданию по-настоящему бережливого производства в эру всеобщей компьютеризации предстоит еще очень долгий.
Подготовила Наталья Коношенко
