Перейти к содержимому


Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров

Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров, промышленный форум номер один в России и СНГ. Регистрация открыта для всех, поэтому зарегистрируйтесь и принимайте участие в дискуссиях прямо сейчас! Вход Регистрация

Бережливое производство в небольшой компании

бережливое производство

13 сообщений в этой теме

#11 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 282 Сообщений:

Отправлено 27 сентября 2017 - 05:04

Просмотр сообщенияАмир Мухаметгалимов (20 сентября 2017 - 12:53 ) писал:

Несмотря на то, что концепция потерь Тойоты универсальна, никто не заставляет нас крутиться в рамках инструментов "бережливого производства". Есть и другие, не противоречащие базовой концепции, теоретические подходы и практики. Надо научиться видеть скрытые резервы (потери в терминологии БП) и проявлять упорство в их извлечении. Но главное - это Цель, общая для всех работников.
Соглашусь, но обо всем по порядку:
1. Я не являюсь специалистом Лин, называю себя представителем классического менеджмента. И чаще критикую Лин (исключительно конструктивно) как раз с позиций классического менеджмента.
2. А научный менеджмент начался одновременно в США (с экспериментов Тейлора) и в России (с экспериментов Адамецки) с применения научного метода (наблюдение, анализ, синтез) в производстве. 5S - в большей мере - это как раз применение научного метода. Итак - первая рекомендация - для любых - и совсем малых и огромных - начать применять в производстве научный метод.
3. Ну а в завершении откликаюсь на просьбу Сергея.
Было это давно, еще в советское время, когда партия у нас была одна. И в качестве нагрузки для членов этой партии проводились разные полит учебы и другая ерунда.
Вот очередь дошла до меня. Я на такой политучебе (проводилась она, к слову, в рабочее время) - рассказал про карточки Гастева и как их можно использовать для повышения личной эффективности (сейчас бы я сказал чуть иначе - как использовать карточку Гастева для освоения научного метода на практике).
Зав. лаборатории электронной литографии (речь про НИИ Министерства электронной промышленности, входящего в ВПК (сейчас ОПК) обратилась ко мне с вопросом - а что бы я ей посоветовал в такой ситуации (карточка Гастева ее не очень заинтересовала) - У нас, - рассказала она, - один электронный микроскоп. И само собой разумеется, на него очередь. Пришлось устроить две смены. Но мы опять не успеваем и придется вводить третью смену - а у нас много женщин - как там посмотрят в семье на работу ночью.
Я ей предложил тогда использовать ту же самую карточку учета времени Гастева. Только не для людей, а для ценного оборудования: когда кто-то работает на микроскопе, пускай отмечает начало и завершение работы (это наблюдение). Из этой информации можно будет узнать сколько чистого времени занят микроскоп (анализ).
На следующей полит учебе она рассказала, что у них получилось. Оказалось, что чистого времени микроскоп занят меньше 8 часов, то есть не нужно заводить даже вторую смену. Но для запаса они все таки вторую смену оставили, но, разумеется, сделали более оптимальный график работы для сотрудников, чтобы не было никакой очереди (синтез).

Я бы и сегодня в качестве простого инструмента рекомендовал использовать карточку учета времени для анализа чистого времени работы дорогостоящего оборудования. Напомню, что К. Адамецки примерно так и построил свои эксперименты на прокатном стане - в результате производительность прокатного стана выросла в 3 раза (а немцы - инженеры этого производства - говорили, что выработка мала потому, что поляки - что работали на этом стане - просто ленивые, и немецкие рабочие могли бы работать процентов на 20 (всего!) лучше).

Кстати, если у Вас есть супер специалист, то около него также можно положить карточку Гастева - чтобы узнать сколько он реально работает чистого времени, решая сложные задачи, а когда занимается низко квалифицированной ерундой.

#12 Амир Мухаметгалимов

    ООО

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 4 Сообщений:

Отправлено 24 октября 2017 - 09:39

На днях перечитывал Адизеса, наткнулся на интересную мысль: "Когда нет изменений, торжествует посредственность". Сказано резко, но по существу. Перемены выдвигают людей, умеющих мыслить живо и неординарно, за гранью шаблонов и условностей. Такие люди в критической обстановке чувствуют себя как рыба в воде, находят корень проблем и устраняют его. В общем, работают системно. Наоборот, тот, кого выдвигали в период стабильности за послушание, в кризис будет действовать так, как привык - ждать указаний. Прорывных идей здесь не дождешься.
Если вдуматься, то верным будет и положение, обратное от исходного: "Там, где господствует посредственность (послушание и безынициативность), все начинания по изменениям теряют результативность."
Любые перемены - это "прыжок в неизвестность". А там картина постоянно меняется как в калейдоскопе. Человек-исполнитель, приученный к стабильности, будет "гасить волну" - стремиться вернуться в зону комфорта, границы которой прописаны регламентами и инструкциями. Вся оптимизация погаснет как круги на воде.
Крупные компании могут привлечь и потратить на изменения большие ресурсы. Здесь у них неоспоримое преимущество. Но, кадровая политика в таких компаниях формализована и бюрократизирована. Она исключает любую революцию. И в этом очевидная слабость крупных компаний. Зачастую, менеджер старательно "выжигает" вокруг себя любую поросль, обещающую ему хоть малейшую конкуренцию. Нестандартное мышление для работника в такой структуре скорее минус чем плюс - его заметят и задавят.
Иное дело - среднее предприятие с численностью персонала в пару сотен человек. В такой компании СЕО может ежедневно встречаться с каждым из работников, в т.ч. и неформально - "в курилке".
Наверное, выявление и выдвижение, в т.ч. и на самый верх, подходящих людей и обеспечит самый короткий путь... Он же и очень рискованный

Сообщение отредактировал Амир Мухаметгалимов: 24 октября 2017 - 09:45


#13 Вячеслав Игнатьев

    Полиметалл

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 25 Сообщений:

Отправлено 30 октября 2017 - 04:30

Золотые слова!

В докризисное время "дежурство в курилке" сделало руководителями многих "соломенных Страшил". Думал статью написать про то, почему некоторые люди постоянно бегают "покурить". Теперь наверное уже не буду.

#14 Юрий Большунов

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 1 Сообщений:

Отправлено 09 января 2018 - 07:18

Коллеги, добрый день.
Интересно было бы услышать ваши ответы по существу заданного Сергеем вопроса.

У нас в рамках программы LeanHub.ru оказалось два пилотных предприятия: мебельное и лакокрасочное производства в Подмосковье.
Численность каждого предприятия составляет до 40 человек явочной численности в смену.

Фокус был сделан на двух аспектах: 1) культурном и 2) инструментальном.
Наибольший отклик у руководства и коллектива получили следующие инструменты:
1) По "культурному" направлению - вовлечение работников в систему генерации и имплементации рацпредложений, подкрепленное материальной мотивацией.
2) По "инструментальному" направлению:
- 5S, при этом первые 3S позволяют настроить внутреннюю логистику и не позволить скопиться лишним запасам, снизить время на поиск нужных деталей в цехах;
- балансирование мощностей, расшивка узкого места.

По итогам нескольких месяцев работы мы получили следующие результаты:
Лакокрасочное предприятие снизило брак при транспортировке готовой продукции, а также за счет конструкционного изменения тары совместно с поставщиком. Оценка сокращения брака ~80%.
Мебельное производство расшило участок шлифовки, задействовав неиспользуемую цеховую площадь, сделало разметку склада хранения НЗП, что привело к сокращению потерь на поиск деталей и, следовательно, росту производительности на сборке. Оценка роста выручки ~ 20%.





1 человек читают эту тему

0 пользователей, 1 гостей, 0 скрытых пользователей