Перейти к содержимому


Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров

Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров, промышленный форум номер один в России и СНГ. Регистрация открыта для всех, поэтому зарегистрируйтесь и принимайте участие в дискуссиях прямо сейчас! Вход Регистрация

Конструктивная критика Лин


92 сообщений в этой теме

#81 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 14 июля 2015 - 05:16

Цитата - Ну так и солнце светило до нас. Это не значит, что нас можно исключить из бытия. Указанные Вами пункты были не первыми. Это так, к слову. Относительно этих пунктов, мне они не кажутся избыточными

Критика по поводу не первые пункты в перечне "7 видов потерь" принимается. Переиначу - первые моей критике решил подвергнуть следующие пункты - ...

По поводу "солнце светило и до нас". Может быть, Михаил, Вы и здесь правы. Однако -
Если я надумаю применить научный метод при приготовлении блинов и увижу эффект от сокращения лишних движений, мне не придет в голову предложить поварам "использовать новый метод "бЛин", я просто рекомендую применить известный научный метод, чтобы "не плодить сущностей".

На сегодня прощаюсь, успехов!

#82 Михаил Трофименко

    ООО АСК "Кристалл"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 312 Сообщений:

Отправлено 15 июля 2015 - 10:01

View PostВладимир Токарев, on 14 июля 2015 - 05:16 , said:

Если я надумаю применить научный метод при приготовлении блинов и увижу эффект от сокращения лишних движений, мне не придет в голову предложить поварам "использовать новый метод "бЛин", я просто рекомендую применить известный научный метод, чтобы "не плодить сущностей".
Нельзя с вами не согласиться. Плодить сущности нельзя. Если Lean является не очень качественным слепком с "научного метода", то давайте перейдём к сравнению. Иначе будет сложно найти хоть какую-то точку опоры. Вы апеллируете к "научному методу". Но вот беда, я не знаком с ним. Мне конечно ужасно стыдно. Разрабатывая свои СКР и формируя концепцию Бережливого потребления я опирался на такие области знаний как кибернетика, социология, систематика, политэкономия, психология, маркетинг, ещё плохо разбираясь в инструментах Бережливого производства, а в начале даже не подозревая о них. Так что не могу быть адвокатом Lean. Что мешает нам перейти к конкретным вопросам избыточности дополнительных сущностей? Только не следует забывать, что процесс развития Lean зашёл весьма далеко. На упомянутой мной Конференции были представлены российские стандарты БП. В ближайшее время они будут утверждены и использоваться.
С уважением.

#83 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 15 июля 2015 - 11:49

Критика 5S - http://www.up-pro.ru...ndpost__p__1899

Продолжаю разбирать второй инструмент - 7 видов потерь
Начало Два

Рассмотрим еще 2 позиции из 7 видов потерь:

1. Потери времени из-за ожидания;

2. Потери из-за выпуска дефектной продукции.


Мне представляется, что эти виды потерь связаны одним словом - менеджмент, вернее с отсутствием оного, если сравнивать уровень нашего управления с уровнем управления компаниями развитых стран.

Дефекты, а лучше говорить шире - низкое качество - это всегда результат того уровня управления, что есть.

А потери времени на ожидания (и методы борьбы с ним) одним из первых подробно описал еще в конце 19 века Кароль Адамецки. И они тоже - показатель уровня менеджмента.
К слову, если это ожидание покупателя, которому оказывают услуги, – то это тоже низкое качества продукта (услуги). А что такое ожидание в производственных процессах – это также низкое качество услуги ожидающему работнику или подразделению, но только со стороны коллеги или другого подразделения.

Стоит ли выводить и эти 2 вида потерь - как нечто, связанное с Лин? Полагаю, что нет - нужно просто ставить нормальный менеджмент и эти потери будут постоянно уменьшатся (по меря роста уровня качества управления).

Цитата - За рамки производства Lean не выходит.

У меня иное мнение, Михаил. Лин – работает далеко за рамками производства. Анализ потока создания ценности, например, – это не только производство, но и маркетинг – который помогает понять что есть ценность для покупателя/пользователя продуктов компании. Точно также Лин используется в НИОКР – ускоряя процесс разработки изделий. Полагаю, что Лин охватывает, по сути, все функции компании.

Цитата - Вы апеллируете к "научному методу". Но вот беда, я не знаком с ним
Одну из версий научного метода я представил в своем словарике на Уп-Про (есть другие, но суть их одна и та же – разница в нюансах).

Цитата - процесс развития Lean зашёл весьма далеко. На упомянутой мной Конференции были представлены российские стандарты БП. В ближайшее время они будут утверждены и использоваться.

Лин – это, прежде всего, подход, подтвержденный практикой на Тойоте. Потому отрицать его бессмысленно – нужно практически доказать, как что-то иное (тот же классический менеджмент) дает лучший результат.

По поводу того, что скоро российские стандарты БП будут утверждены и использоваться:
1. В свое время ввели госприемку, не разобравшись толком с термином «качество» - результат – деньги на ветер.
2. Завершается период «покупки сертификатов качества серии ИСО 9000» - его результаты только в сертификатах (ну и доходах компаний, кто сертифицирует).
3. Эксперты Лин (могу дать ссылку в личку) – сетуют на скромные результаты там, где Лин уже внедрен.

Потому, если речь о том, чем руководствоваться, то у меня простое правило:
- даже если предлагается нечто ошибочное (скажем, как тезис о простоте у Голдратта), то даже если это предложил гений (а Голдратт, скорее всего, один из них), но вижу недочеты - готов оспаривать и оспариваю. При том всегда признаю, если мне аргументировано доказывают ошибочность моих позиций (нет цели доказать что я прав, есть задача - приблизится к истине). А если «малограмотный дед» (не высокие инстанции, внедряющие сертификаты) скажет или сделает нечто верное, я это приму без оговорок на его образование (к слову, ожидаю свою публикацию по маркетингу на Уп-Про, где у меня примерно такой «малограмотный дед» - пока лучший маркетолог в стране).

Уважаемый Михаил, напомню Ваше обещание – обещали рассказать свою версию (пусть повторно, раз я не смог ее увидеть) почему у нас неглубокое разделение труда и плохая практика управления). Заранее спасибо - тема очень важная.

#84 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 16 июля 2015 - 07:31

Критика 5S - http://www.up-pro.ru...ndpost__p__1899

Продолжаю разбирать второй инструмент - 7 видов потерь
Начало Два Три

4. Потери из-за лишних этапов обработки
- в книге М. Джорджа эти потери состоят из 2 видов:
a) добавление ценности, за которую не готов платить потребитель и, например,
б) разного рода излишние согласования и передача продукта из рук в руки. Однако.


Вторая часть уже вошла в ненужную транспортировку и лишние движения (зачем повторяться?), а первая часть, как минимум, выглядит странно. Зачем обучать банальности - нерентабельное производство, понятно дело, будет приносить убытки.

В результате этот пункт звучит примерно так: "Уважаемый клиент, покрасьте эту дверь в черный цвет". - Крашу! "Покрасили. Видите, она стала черного цвета". - Действительно, - соглашается благодарный клиент и - если он платит за такие услуги деньги, то это его проблема.

Цитата - Почитайте про Кайдзен. Очевидно Вы пока имеете мало информации по БП.
Сколько бы, Михаил, я не почитал - это будет все равно мало.
Но, как уже отмечал в книге - Управление заводом в стиле кайдзен после первой главы по ССП (а с ССП у меня особые отношения) - далее идет 5S и т.д., и получается "сказка про белого бычка", так как с 5S я и начал свой разбор.


Продолжаю заниматься конструктивной критикой Лин

Новая тема для рассмотрения - ценность (из потока создания ценности)


Образование по теме:

Лин – это, с моей точки зрения, всего лишь менеджмент, который немыслим без маркетинга. А по маркетингу образование у меня такое: в течение 10 лет я вел дисциплины и по маркетингу (Основы маркетинга, Исследование рынка, Автоматизация исследований рынка, Реклама и СМИ, Управление сбытом, Стратегический маркетинг), как я уже писал в другом посте форума – лучшая подготовка – это обучение других.

Практика:

В области менеджмента моя практика – это 16 лет управленческого консультирования. Более того, первое время мы предлагали разработку именно маркетинговой стратегии (МС). А МС — это одна из ФС — функциональных стратегий

Исследования: вероятно в качестве такого исследования можно рассматривать мою работу по миссии компании. Набираем в гугле «миссия время пришло токарев» — выходим на публикацию. Часть результатов своих исследований по маркетингу (позиционирование, стратегия торговой марки и др.) опубликовал в большом количестве статей в журналах "Промышленный маркетинг" и "Новости маркетинга" в последние годы (ссылка на статьи в моем профиле на Уп-Про).

Критика:

Ценность продукта – это всего лишь часть маркетинга. Пускай очень важная. А где позиционирование и все остальное?

Выводы:

Когда я читаю в книге М. Джорджа "БП + 6 сигм в сфере услуг" о ценности продукта, меня это, как минимум, настораживает. Поскольку я не увидел в описании слова маркетинг.

#85 Михаил Трофименко

    ООО АСК "Кристалл"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 312 Сообщений:

Отправлено 17 июля 2015 - 10:20

View PostВладимир Токарев, on 15 июля 2015 - 11:49 , said:

Стоит ли выводить и эти 2 вида потерь - как нечто, связанное с Лин? Полагаю, что нет - нужно просто ставить нормальный менеджмент и эти потери будут постоянно уменьшатся (по меря роста уровня качества управления).

Потому, если речь о том, чем руководствоваться, то у меня простое правило:
- даже если предлагается нечто ошибочное (скажем, как тезис о простоте у Голдратта), то даже если это предложил гений (а Голдратт, скорее всего, один из них), но вижу недочеты - готов оспаривать и оспариваю. При том всегда признаю, если мне аргументировано доказывают ошибочность моих позиций (нет цели доказать что я прав, есть задача - приблизится к истине). А если «малограмотный дед» (не высокие инстанции, внедряющие сертификаты) скажет или сделает нечто верное, я это приму без оговорок на его образование (к слову, ожидаю свою публикацию по маркетингу на Уп-Про, где у меня примерно такой «малограмотный дед» - пока лучший маркетолог в стране).

Уважаемый Михаил, напомню Ваше обещание – обещали рассказать свою версию (пусть повторно, раз я не смог ее увидеть) почему у нас неглубокое разделение труда и плохая практика управления). Заранее спасибо - тема очень важная.
Попытаюсь ещё раз донести, в чём я вижу Вашу ошибку. Когда Вы говорите, что Lean это тот же менеджмент, а следовательно нет смысла придумывать разные оболочки. По моему мнению вообще вся работа на предприятии это менеджмент. Вот соберите всё, включая таймменеджмент (кстати тоже можно трактовать как устранение потерь), финансовые инструменты управления, информационные, экологические, управление качеством и т.д. Всё это будет менеджмент. Но есть задачи менее глобальные основанные на определённой производственной логике. Одна логика опирается на критерии качества, пути достижения качественной продукции. Эта логика порождает Систему качества на предприятии. Есть другая производственная логика часто вступающая в противоречие с логикой достижения наивысшего качества. Это БП (сейчас уже Рулин). Достижение необходимого продукта с наименьшими затратами часто противоречит стремлению к максимальному качеству. Если Вы возьмёте финансовые инструменты, то здесь своя логика. Качество даёт конкурентные преимущества и, возможно, сверхприбыль, но до определённого момента. А может рынок и не требует высочайшего качества, делая выбор в стороны более дешёвого продукта. И всё это будет менеджмент. Ну давайте откажемся от систем качества. Что получится? По Вашему, можно просто применить "нормальный менеджмент" в всё будет хорошо.
Lean, это уже давно не подход Тойота. Современные инструменты БП гораздо шире и глубже. Осталась идея нахождения внутренних резервов предприятий. Вообще, слово "потери" мне не нравятся. Оно для меня не имеет смысла в системе оптимизации затрат. Даже в постановке задач, например, задаче устранить потери на сборке такого-то продукта, есть проблема. Занялись устранением. Устранили. Отрапортовали. Не устранили. Как, ещё не устранили? Потери конечны. А вот снижение затрат процесс бесконечный. Логика с постановкой задач имеющих целью снижение затрат. Занялись снижением затрат. Уже нет вопроса конца процесса. Вы не скажете "устранили". "Закончили снижение затрат" тоже не скажете. Логичен вопрос - каковы результаты снижения затрат за прошедший период? По другому не спросишь.
Ещё одна мысль относительно менеджмента. Вы постоянно говорите о функция управления как действиях руководителей, Субъектов принятия решений. Инструменты Lean или Система качества предполагают действия персонала для достижения какого-то результата соответствующего какой-то из представленных логик: то ли качества, то ли сокращения затрат и т.д.
Если Вы не согласны, то давайте предложим инструмент, алгоритм полностью заменяющий 5S и (мой выбор) ERP.
С уважением.

#86 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 17 июля 2015 - 10:28

Уважаемый Михаил, напомню Ваше обещание – обещали рассказать свою версию (пусть повторно, раз я не смог ее увидеть) почему у нас неглубокое разделение труда и плохая практика управления). Заранее спасибо - тема очень важная. - Вы, вероятно,пропустили мою просьбу.

.........
Цитата - Попытаюсь ещё раз донести, в чём я вижу Вашу ошибку. Когда Вы говорите, что Lean это тот же менеджмент, а следовательно нет смысла придумывать разные оболочки.
Я так не говорил, потому также, Михаил, повторюсь - я рассматриваю вполне конкретные инструменты, которые включены сегодня в Лин. И разбираю каждый в отдельности.

Цитата - Но есть задачи менее глобальные основанные на определённой производственной логике. Одна логика опирается на критерии качества, пути достижения качественной продукции. Эта логика порождает Систему качества на предприятии. … Ну давайте откажемся от систем качества. Что получится? По Вашему, можно просто применить "нормальный менеджмент" в всё будет хорошо.

Это особая тема, Михаил. Мое мнение – система качества, что внедряется на наших фирмах, – это лишнее звено (его появление не приводит к улучшению качества). Более подробно свой взгляд я изложил в статье на Уп-Про. Поскольку качеством управлять нельзя, а само качество является всего лишь результатом той практики менеджмента, что существует. Но давайте здесь эту тему не будем пока развивать, до нее еще дойдет время. Либо можно обсудить в комментариях к сказке «Суп из топора», где я высказываю свое отношение к стандартам качества серии ИСО 9000, либо к указанной статье.

Цитата - Ещё одна мысль относительно менеджмента. Вы постоянно говорите о функция управления как действиях руководителей, Субъектов принятия решений. Инструменты Lean или Система качества предполагают действия персонала для достижения какого-то результата соответствующего какой-то из представленных логик: то ли качества, то ли сокращения затрат и т.д.
Если Вы не согласны, то давайте предложим инструмент, алгоритм полностью заменяющий 5S и (мой выбор) ERP.
Я так не говорю, Михаил. В моем словарике здесь появился термин менеджмент, где я привожу пример того, что все занимаются менеджментом.
Зачем заменять 5S чем-то похожим на 5S. Конструктивно критикуя 5S, я просто обнаруживаю, что в современном менеджменте уже есть необходимые элементы. Нужно использовать их, а не пытаться их заменить, хм, суррогатом что-ли, хотя слово обидное, но, слава богу, обижаться вроде бы некому. C ERP как с программным продуктом не работал, и нет в планах его оценивать.

#87 Михаил Трофименко

    ООО АСК "Кристалл"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 312 Сообщений:

Отправлено 17 июля 2015 - 10:22

View PostВладимир Токарев, on 17 июля 2015 - 10:28 , said:

Цитата - Попытаюсь ещё раз донести, в чём я вижу Вашу ошибку. Когда Вы говорите, что Lean это тот же менеджмент, а следовательно нет смысла придумывать разные оболочки.
Я так не говорил, потому также, Михаил, повторюсь - я рассматриваю вполне конкретные инструменты, которые включены сегодня в Лин. И разбираю каждый в отдельности.
Привожу точно Ваши слова: "я просто рекомендую применить известный научный метод, чтобы "не плодить сущностей"". Надеюсь здесь нет явления "вырвано из контекста". Вы ставите под сомнение подмену научного метода различными инструментами Lean. Понятно, что Вы как человек ищущий не утверждаете, а ищете ответ. Но, согласитесь, у меня было основание ответить именно так.
Относительно Систем качества у меня тоже есть своё мнение. Во многих случаях они не работают совершенно так же как не работают прочие инструменты эффективного управления. Здесь проблема не Систем качества, а всех инструментов эффективного управления. Стандарт ИСО 9000, по моему мнению, обычная декларация что необходимо обеспечить для повышения качества. Стандарты должны заключать в себе алгоритм обязательных действий. Мне сложно судить об организации Систем качества на предприятиях. Никогда не касался этой темы. Но вот на моём строительном предпориятии я как раз и занимаюсь контролем качества как технадзор. В строительстве существует вполне работоспособная и эффективная Система качества. Конечно не всегда она работает, но есть Градостроительный Кодекс, есть различные СНиПы, Своды правил (СП), которые предписывают ( заметьте, не декларируют) обязательные действия по контролю за качеством, организуют многоуровневый контроль. Вы не сдадите объект без оформления исполнительной документации фиксирующей качество, заверенной конкретными лицами с конкретной ответственностью вплоть до уголовной. Когда человек визирует документ подтверждающий качество не глядя, он сильно рискует. Но наверно Вы правы, о качестве не в этот раз.
У меня тоже складывается впечатление, что многие понятия которые я вычитываю из книжек западных специалистов по сути упрощение более фундаментальных знаний. Сейчас читая Голдратта "Цель", ловлю себя на мысли, что в училище меня обучали похожему. Например, при организации кузнечного цеха определяется какое-то основное оборудование определяющее производительность. Остальное оборудование подбирается с более высокой производительностью и размещается таким образом, чтобы сократить издержки при движении материалов. Такая работа являлась курсовой. Она выполнялась гораздо более глубоко. Проектируя организацию кузнечного участка требовалось ещё разместить объекты энергообеспечения соблюдая тот же принцип снижения издержек. Например, ТП необходимо размещать как можно ближе к основным нагрузкам. То же с централизованным отоплением. Всё рассчитывалось математическим путём, даже расстояние между зданиями, складская площадь, количество внутреннего транспорта. Все зависимости были в учтены в методических рекомендациях, которые мы сейчас забыли. Складские площади рассчитывались исходя из условия достаточного количества материалов для бесперебойной работы. Но не имея понятия о связанном капитале, уже тогда знали, что вваливать денежки в сырьё - деньги на ветер. Заполнил склад положенный по нормам? Угомонись. Решая проблему ремонта транспортной системы литейного цеха литья малых форм (транспортёры, печь, предварительного нагрева, камера охлаждения, формовка опок) я был в некотором замешательстве. Как определить трудоёмкость работ? Как вычислить стоимость? Помогли старые рекомендации при проведении планово-предупредительного ремонта. Последующие события показали, что они достаточно хороши чтобы отражать реальность. Конечно, в бизнес-романе "Цель" есть рациональное зерно. Сам процесс поиска решения довольно интересен. Узнал новые полезные для меня термины. Но каждый раз начинать оптимизацию как с нуля странно если есть справочная документация разработанная до нас. Она не истина. В то же время её можно использовать.
И всё же, для меня что-то может казаться упрощённым, а для менее подготовленного человека? Когда написано просто о простых логических связях, легче понять и использовать. Наверно Вы правы относительно научного подхода и в то же время, мы должны учитывать разную по уровню подготовки аудиторию. Кому-то нужна выжимка в виде простых правил. Вернёмся в 5S. Свод простых правил предназначен не руководителю, а рабочему, служащему. В процессе совершенствования участвуют все. Если я правильно понимаю ситуацию в Японии в области производственных отношений, то там не было большого количества образованного производственного персонала, по крайней мере, в послевоенные годы и даже позже, когда зарождалась производственная система Тойоты. Требовалась выработка простых правил. Честно говоря, я защищаю такие инструменты как 5S или Кайдзен исходя из собственного правила поведения ставить впереди задачу понять, а уже потом критиковать. Это не упрёк, не подумайте. Это декларация собственной позиции. Вы конечно имеете право критиковать и как спарринг-партнёр я для Вас, со своей осторожной жизненной позицией, очень подхожу. Не скрою, мне больше доставляет удовольствие погружаться в темы на грани или за гранью понимания. По этой причине я с удовольствие в следующем посте отвечу на Ваш настойчивый вопрос.
С уважением.

#88 Михаил Трофименко

    ООО АСК "Кристалл"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 312 Сообщений:

Отправлено 18 июля 2015 - 12:43

View PostВладимир Токарев, on 17 июля 2015 - 10:28 , said:

Уважаемый Михаил, напомню Ваше обещание – обещали рассказать свою версию (пусть повторно, раз я не смог ее увидеть) почему у нас неглубокое разделение труда и плохая практика управления). Заранее спасибо - тема очень важная. - Вы, вероятно,пропустили мою просьбу. .........
Обосновывая полученный результат по использованию Систем контроля ресурсов (СКР) и не имея понятия о существующей науке менеджмента, концепции бережливости, различных инструментах повышения эффективности производств, естественным выходом было обратиться к фундаментальным знаниям. Логика моего поиска информации которая позволила бы обосновать работу СКР была проста. То что я делаю относится к производственным процессам которые я назвал (возможно самонадеянно) обслуживающими, по смыслу. Полученный колоссальный эффект говорил о большом потенциале снижения затрат, а так же о том что они использую значительные финансовые потоки. Сравнивая наличие похожих обслуживающих процессов на предприятиях принадлежащих иностранному капиталу, с более качественным управлением, с прочими отечественными предприятиями, я заметил, что на первых старательно от них избавляются. Наличие на наших предприятиях отделов главного механика, главного энергетика, ОКСа обычная практика. На западных предприятиях вместо довольно многочисленных отделов, отдельные специалисты. Очевидно, что речь идёт об уровне разделения труда. Если бы я копал не достаточно глубоко, то ответ был бы довольно прост. Нам такое разделение труда досталось в наследство от социалистического уклада, когда каждое предприятие имело множество различных производственных процессов обеспечивая свои нужды самостоятельно, даже содержало жильё, детские сады, районные котельные и прочую социальную инфраструктуру. В условиях отсутствия предпринимательской инициативы у населения, такая организация производств была вполне оправдана. Мелкие основные и обслуживающие процессы не кому было передать. Контроль обширных ресурсов была вынужденная мера. Запад шёл по пути оптимизации затрат на производство, так как обострялась конкурентная борьба и внутренние резервы играли значительную роль. Первые по пути оптимизации пошёл капитал тех стран, где ресурсы были крайне ограничены и дорого. Островная Япония могла совершить технологический рывок почти исключительно путём усиления контроля ресурсов. Американцы, не испытывая таких проблем шли по пути масштабного укрупнения производств с сокращением издержек посредством организации массового производства. До некоторого времени это работало. В 60-х-70-х сложился различный подход в организации производств и путях снижения издержек. Американцы предпочитали ломать старое и строить новые гиганты, японцы делали ставку на постепенное развитие существующих производств широко используя реконструкцию старых производств. Работая на одном из предприятий принадлежащих японскому капиталу, я это отчётливо почувствовал. Но пришли 70-е - 80-е и американцы столкнулись с проблемой эффективности японских предприятий выпускающих продукцию с низкой себестоимостью. Процесс оптимизации затрат получил ведущее значение. Наиболее эффективным путём снижения издержек оказалось выделение обслуживающих процессов в отдельные производства, где они становились основными. Но это конечно для Вас не новость. Важно другое, на что я обратил внимание. Что менялось при выделении обслуживающих процессов и передачи их сторонним исполнителям? Вы приводили здесь резоны, по моему, от Деминга. Может ошибаюсь. Повышение автоматизма, сокращение времени принятия решений и т.д. Но это оказывается не главное. Кто мешает то же самое делать на обслуживающих процессах? Что мешает "автоматизму" на отдельно взятом обслуживающем производственным процессе? А оказывается главное не в этом. Оказывается обслуживающие процессы вообще сложно контролировать так как они не относятся к компетенции руководящего состава. Ну какой строитель или энергетик, или электрик из человека строящего автомобили или самолёты? Не обладая достаточными знаниями невозможно эффективно контролировать не основные процессы. Эффективный контроль это информация высокого качества для принятия взвешенного решения. Получается, что становится сложно принимать взвешенные эффективные решения. Так что выделяет две основные причины стремления к более высокому разделению труда: снижение издержек и повышение качества контроля ресурсов. В принципе эти причины настолько тесно связаны, что можно считать будто мы посмотрели на задачи снижения издержек под другим углом - с точки зрения повышения качества контроля ресурсов. Эффективность работы по снижению издержек только следствие более качественного контроля ресурсов.
Хорошо, у них есть стимул. А что у нас? Допустим низкий уровень разделения труда можно объяснить советской наследственностью, о чём я говорил выше. Но такое объяснение могло работать в начале 90-х. Прошло достаточно времени чтобы мы могли, даже не торопясь, показать хоть какой-то прогресс. Что мешает? И здесь мне пришлось оставить политэкономию и перейти к социологии. Очевидно есть какие-то уникальные условия не позволяющие динамично развиваться. Становится очевидным различие в среде, которую я называю биснес-средой, разбивая её дополнительно на внешнюю и внутреннюю относительно отдельно взятого предприятия. Различий я насчитал много. Не буду их приводить. Они относятся и к традициям, например, неуважение к частной собственности, или отсутствие традиции деловой репутации, и к техническим различиям, например, более высокий средний уровень износа оборудования, зданий и сооружений, ну и т.д. Можно вспомнить различные условия кредитования. Да много чего. И всё же эти отличия не дают ответа на вопрос - почему нет прогресса. Ответ для себя я нашёл в закономерностях эволюции общественных отношений. Описывая развитие разделения труда на Западе и в Японии, мы исходим из условия, что есть заинтересованность в повышении эффективности производств, повышении валовой прибыли.. Чётко читаемый интерес подразумевает прозрачность производственных отношений. Этот интерес формируют как предприниматели, так и высшие сословия определяющие развитие национальных экономик. Такое движение может быть только если есть консенсус в высшем сословии. А если этого консенсуса нет? Если высшее сословие не однородно и воюет за ресурсы? Тогда на первый план может выйти не задача эффективности ресурсов, а задача расширения контроля. В принципе и в западной элите существуют различные кланы, и она не однородна. Тем не менее у них есть потребность в эффективности, у нас она не наблюдается. Верней, она всеми декларируется, а движения нет. И здесь я пришёл к выводу, что решающее значение имеет практика контроля ресурсов. Какими методами контролируются ресурсы. Довольно много времени я уделил развитию методов контроля ресурсов в Америке. Очень похожие процессы можно найти в гангстерский период в США и в бандитский период в России 90-х. Достаточно много было уделено времени развитию ростовщической модели контроля ресурсов с многочисленными жертвами включая высших представителей власти в Америке. Не редко жертвами становились президенты не способные принять новые методы контроля. В конечном итоге , по моему в 1914г. появилась Федеральная резервная система, которая ещё не имела полной власти, но готовилась к ней. По сути, период великой депрессии, был переворотом приведшем к власти и обладанию ресурсами наиболее продвинутой и алчной части высшего сословия использующей как инструмент контроля кредитно-денежную политику с ФРС как координационным центром. в результате великой депрессии по оценкам некоторых американских же историков погибло до 12млн. человек. Об этом мало говорят, но разве это не переворот? Сравнивая эволюционный путь мне понравилась не моя идея разбивающая его на три этапа после совершения революции или переворота с приходом новой элиты к власти: бандитский, чиновничий, интеллектуальный. Так вот, что у нас, что у них прослеживаются одинаковые черты. Просматривая интервью и фильм "Америка от демократии к фашизму" (могу ошибаться) Авраама Руссо, я увидел свидетельство из чиновничьего периода развития общественных отношений в Америке. Добавив впечатление от "Исповеди экономического убийцы" Перкинса, я нашёл ответ на вопрос - почему далеко не все национальные элиты могут пройти путь эволюции от бандитского до интеллектуального периода. Порой какая нибудь цветная революция обнуляет эволюционный путь, возвращая страну к бандитскому периоду. Украина очень близкий и яркий пример. Теперь каким ключевым отличием обладает каждый период. По моему мнению, они отличаются господствующими инструментами контроля ресурсов. По названию можно судить, что контроль в бандитский период осуществляется силовыми методами. В чиновничий период контроль осуществляется административный ресурс. И наконец в интеллектуальном периоде используются более тонкие, не входящие в противоречие с законами инструменты, такие как денежно-кредитная система и ФРС. На первых двух этапах методы контроля не способствуют созданию благоприятной бизнес-среды, что затрудняет работу над повышением эффективности производственных процессов. Так как используются методы контроля входящие в противоречие с законами ( разбой в одном случае и коррупция в другом) цели декларируемые не совпадают с скрытыми. Причём не только в среде чиновников, но и предпринимателей, даже самых мелких. Чиновники заинтересованы в отсутствии прозрачности для реализации собственных планов. Предприниматели даже не участвующие в подобном перераспределении ресурсов вынуждены работать с нарушением Законов. Например, всем известно, что если строительная компания работает честно, то она не сможет конкурировать с предприятиями сокращающими издержки воруя НДС и налоги на прибыль, на ЗП. Реализация коррупционных схем, в большинстве случаев, использует производственные процессы. Многочисленные коррупционные схемы развращают персонал предприятий. Общественные отношения таким образом влияют на производственные отношения сообщая ей непрозрачность, способствуя развитию явления откатинга, внутрикорпоративной коррупции. Двойственность целей разделённых на скрытые и декларируемые существует и при более высоких общественных и производственных отношениях. Различия лишь в том, что там они чаще совпадают по направлению. При общественных и производственных отношениях более низкого уровня, скрытые и декларируемые цели часто разнонаправлены. Общий суммирующий вектор тормозит развитие отдельных предприятий и всей экономики страны. На большинстве успешных предприятий ТОП-менеджеры занимаются не производством, а получением высоких ЗП. В таких условиях практически отсутствует прогресс при реализации программ оптимизации затрат в числе любых прочих задач. Это объясняет формальный подход к обучению эффективным методам управления, к внедрению инструментов повышения эффективности и т.д. В большинстве случаев, движение по пути развития подменяется имитацией движения. Соответственно, поиск резервов оптимизации, который неизбежно привёл бы к необходимости глубокого разделения труда происходит формально. Разделение труда происходит не на основе анализа информации и адекватных разумных действий, а административно-командными методами. Газпром, Росатом проводят псевдоразделение труда выделяя отдельные не основные процессы в дочерние компании, различные обособленные подразделения не испытывающие никакой конкуренции, никаких рисков потери объёмов из-за неудовлетворительной работы или рисков снижения ФЗП. Жизнеспособность таких решений держится за счёт преимуществ естественных монополий. Но даже если предприятие демонстрирует единство интересов и желает снизить издержки за счёт глубокого разделения труда, в существующей бизнес-среде оно не сможет осуществить свои планы. Обслуживающие процессы просто некому передать. Вы не найдёте ни одной компании способной качественно решить задачу предоставления услуг по обслуживающим процессам. Ещё одним ярким свидетельством отсутствия интереса к снижению затрат в среде производственников и специалистов по маркетингу является удивительное нежелание обратить внимание на резервы экономии на обслуживающих процессах, которые и являются теми самыми определяющими процессами характеризующими уровень разделения труда. Но Вы не найдёте ни одного инструмента решения задач касающихся обслуживающих процессов и разделения труда. Странно, не правда ли? Если взять Запад и Японию, то там не нужны никакие инструменты по обслуживающим процессам, так как их там просто нет. У нас ситуация обратная и, тем не менее, мы не хотим ничего делать, слепо используя инструменты которые у нас не работают. Ситуацию можно изменить. Но это тема отдельного ответа.
С уважением.

#89 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 18 июля 2015 - 08:51

Спасибо, Михаил, за подробные ответы. Буду изучать.
Прощаюсь до ПН - нужно покрыть крышу на дачке :)

#90 Михаил Трофименко

    ООО АСК "Кристалл"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 312 Сообщений:

Отправлено 18 июля 2015 - 08:26

View PostВладимир Токарев, on 18 июля 2015 - 08:51 , said:

Спасибо, Михаил, за подробные ответы. Буду изучать.
Прощаюсь до ПН - нужно покрыть крышу на дачке :)
Писал и отправил текст ночью. Сейчас перечитав, ужаснулся множеству ошибок. Дачка, это святое. У меня задача поменять столбы на своей гриве. Мужики собираются разные, но все с руками. :) :)





1 человек читают эту тему

0 пользователей, 1 гостей, 0 скрытых пользователей