Перейти к содержимому


Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров

Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров, промышленный форум номер один в России и СНГ. Регистрация открыта для всех, поэтому зарегистрируйтесь и принимайте участие в дискуссиях прямо сейчас! Вход Регистрация

Сказки для топ-менеджеров

Супер серьезно

36 сообщений в этой теме

#11 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 02 июня 2015 - 09:22

Каша из топора

Топорная (а потому весьма спорная) сказка для топ-менеджеров

Русская народная сказка

Старый солдат шёл на побывку.
Судя по всему, автор сказки решил представить нам какие-то полезные инструменты управления. Напомню, что многое в менеджменте из военного искусства, та же стратегия.

Притомился в пути, есть хочется.
Теперь понятно как появились консультанты по управлению – знания есть (в данном случае получены из военного опыта героя и книг по военному искусству, которых он наверняка много прочитал), но этого мало. Еще кушать хочется. Далее солдата я буду чаще называть консультантом, хотя, судя по всему, это его первый опыт в новой роли.
Кстати, автор сказки, не теряя даром строчек, сразу нам представляет первый инструмент управления – убывающую отдачу – солдат устал, потому нужно отдыхать, ну и восстановить силы, для чего требуется покушать. А как часто руководитель требует работы без отдыха!

Дошёл до деревни, постучал в крайнюю избу:
Ну, будем далее наблюдать как происходит продажа консультационных услуг, очень любопытно.

- Пустите отдохнуть дорожного человека!
Как видим, консультант для начала попробовал надавить на жалость – опыта в продажах пшик!

Дверь отворила старуха.
- Заходи, служивый.
Здесь автор, скорее всего, хотел бы показать, что любой бизнес – это огромный труд –запаренный повседневными трудами бизнесмен представлен нам в образе пожилой бизнес-вумен.

- А нет ли у тебя, хозяюшка, перекусить чего?
Оригинально – не проконсультировав, сразу попросить вознаграждение.

У старухи всего вдоволь, а солдата поскупилась накормить, прикинулась сиротой.
Ну, как видим, автор сказки нам представляет вполне успешный бизнес – всего у старухи вдоволь, в отличие от начинающего консультанта, у которого только опыт и знания, да еще голод.

- Ох, добрый человек, и сама сегодня ещё ничего не ела:
Да, не теряя времени, автор сказки нам представляет другой важный инструмент управления – закон убывающей предельной полезности – смотрите, старуха тоже ничего не ела и потому любая еда ей будет очень приятна.
нечего.
ПРИМ. Имеется в виду, что старуха утверждает, что у нее ничего нет.
Ну, а на самом деле нет нечего – все у бизнесмена (в сказке он представлен в образе старухи) в обороте - все в бизнесе. Никто не планировал затрат на явившегося неизвестно откуда консультанта.

- Ну, нет так нет,- солдат говорит. Тут он приметил под лавкой топор.
Как видим, солдат, впервые решивший подработать в отпуск в качестве консультанта (отмечу, я сам начинал работать консультантом сначала по совместительству – это обычная практика), наблюдателен – то есть способности к консультированию у него имеются.

- Коли нет ничего иного, можно сварить кашу и из топора.
Отмечу, что я прочитал сказку до конца и понял, что под топором в данном случае автор сказки имеет в виду вполне конкретные вещи, а именно - стандарты качества серии ИСО 9000. Сами это увидите дальше.

Хозяйка руками всплеснула:
- Как так из топора кашу сварить?
Ага, консультант обещает бизнесмену явить чудо. Действительно, консультанты в этом не виноваты – чуда от них ждут заказчики. Раз ждут, нужно его явить клиенту – не умирать же с голоду.

- А вот как, дай-ка котёл.
Судя по всему, под котлом имеется в виду предприятие старухи. Вернее одно из ее бизнес-направлений. Наверняка, она еще, кроме приготовления еды, коров держит, и прочие бизнес-направления у нее имеются.

Старуха принесла котёл, солдат вымыл топор, опустил в котёл, налил воды и поставил на огонь.
Следует особо отметить, что никакого вреда консультант нанести не планирует. Старуху не убивает (Достоевский в известном романе был не прав), хотя дом на краю деревни и можно успеть убежать. Более того, топор тщательно моется – таким образом, консультант демонстрирует необходимость строгого соблюдения технологии производства.

Старуха на солдата глядит, глаз не сводит.
Это понятно. Консультант всегда человек новый для организации, как бы чего не натворил. Мне иногда клиенты говорят: «Вы в процессе консультирования все про нас узнаете, а потом расскажите конкурентам!» Беспокойство вполне объяснимо и нужно с ним просто работать.

Достал солдат ложку, помешивает варево. Попробовал.
Важный момент – консультант всегда имеет при себе важные инструменты управления. В данном случае ложку – без нее он бы кашу не сварил.

- Ну, как? - спрашивает старуха.
Бизнесмен всегда хотел бы получить как можно скорее результат консультирования. Это тоже понять можно. Но не следует обманывать клиента и представлять сырые результаты консультирования.

- Скоро будет готова,- солдат отвечает,- жаль вот только, что посолить нечем.
Я же говорил, что речь идет о стандартах качества серии ИСО 9000. Известно же, что сами по себе они мало чем полезны. Потому нужно еще кое-что. Например, нужно стратегию разработать, чтобы бизнес-направление правильно развивалось, здесь - чтобы каша получилась хорошая. Потому требуется соль (стратегия – это и есть соль бизнеса).

- Соль-то у меня есть, посоли.
Солдат посолил,
О-кей. Наш солдат-консультант оказывает первую услугу – разрабатывает стратегию.

снова попробовал.
Заметим, опытный солдат в роли консультанта понимает всю важность обратной связи – постоянно контролирует качество каши.

- Хороша! Ежели бы сюда да горсточку крупы!
Консультант понимает - стратегия – это очень хорошо. Но еще нужно регулярный менеджмент поставить: регулярный менеджмент для фирмы как крупа для каши.

Старуха засуетилась, принесла откуда-то мешочек крупы.
Как видим доверие постепенно растет. Это говорит о важности трансакционных издержек во взаимоотношениях любых партнеров – контакт консультанта и бизнесмена налаживается не сразу.

- Бери, заправь как надобно. Заправил варево крупой. Варил, варил, помешивал, попробовал. Глядит старуха на солдата во все глаза, оторваться не может.
Ну, здесь много чего отметил автор сказки:
- и возросшее доверие бизнесмена, и необходимость строгого соблюдения технологии, которое демонстрирует консультант, и постоянный контроль процесса. Ну и никуда не делось ожидание чуда у клиента, эти ожидания обмануть никак нельзя.

- Ох, и каша хороша! - облизнулся солдат.- Как бы сюда да чуток масла - было б и вовсе объеденье.
Спрашивается, достаточно ли разработать стратегию бизнеса и поставить регулярный менеджмент в организации? Нет, конечно. Еще нужны тонкие инструменты управления Недаром автор сказки говорит о масле – масло, как правило, всегда тонко намазывается, особенно начинающими консультантами.

Нашлось у старухи и масло.
Сдобрили кашу.
- Ну, старуха, теперь подавай хлеба да принимайся за ложку: станем кашу есть!
Все, работа консультанта завершена. Осталось принять работу и получить вознаграждение. В данном случае это хлеб и каша.

- Вот уж не думала, что из топора эдакую добрую кашу можно сварить, - дивится старуха.
Чудо также имеется. Ожидания бизнесмена не обмануты.

Поели вдвоем кашу. Старуха спрашивает:
- Служивый! Когда ж топор будем есть?
Опять старуха про стандарты серии ИСО 9000! Мало ей чуда, что каша получилась отменной. Стандарты хочет слопать, да кто же их ест?
Вспоминаю одну историю. Шла разработка стратегии с нашим участием одной очень серьезной фирмы (хотя бы потому серьезной, что после нашего клиента следующее место в мире по выпускаемому ей виду продукции занимала японская Тошиба).
И в конце работы, когда стратегия уже была разработана, клиент спрашивает – а когда мы будем менять организационную структуру? А потребности ее изменять совершенно не было – существующая структура нисколько не мешала реализации разработанной стратегии. Клиент тогда немного и совершенно напрасно расстроился.
Так и стандарты серии ИСО 9000, толку от них для нашей страны не замечено, нужно просто поставить менеджмент. Но нужно чудо. Что делать?

- Да, вишь, он не уварился,- отвечал солдат,- где-нибудь на дороге доварю да позавтракаю!
Ушел консультант, забрал стандарты качества – другие клиенты тоже чуда потребуют, нельзя обмануть их ожидания! Но главное – результат – каша-то получилась отменной – поскольку качество – всего лишь результат хорошего управления, которое помог поставить наш герой сказки.

Тотчас припрятал топор в ранец, распростился с хозяйкою и пошёл в иную деревню.
Теперь наш консультант уже опытен и чудо (стандарты серии ИСО 9000) всегда носит с собой: чтобы и результат был, и чудо можно было показать.

Вот так-то солдат и каши поел и топор унёс!
Вернее и работу сделал и заслуженное вознаграждение получил.

Заключительное примечание:
Почему-то нам всем помнится название сказки «Суп из топора». А такой сказки, похоже, что и нет (как нет качества у тех, кто покупает сертификаты качества), а есть сказка «Каша из топора». Сам удивился, когда пытался безуспешно найти по поиску «Суп из топора».

Сообщение отредактировал Владимир Токарев: 26 октября 2017 - 06:12


#12 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 02 июня 2015 - 07:13

Содержание

Это последняя сказка из серии стратегические сказки.
(Уже опубликованные сказки смотрите в Содержании).

Но она очень длинная, и потому предлагается в двух частях.

В первой части сказки "Поди туда - не знаю куда …" для топ-менеджеров вы найдете новые полезные советы по стратегическому управлению, в частности, с преодолением сопротивления изменениям, а также познакомитесь с таким важным (и для нашей страны редко встречающимся) инструментом управления, как стратегическое сотрудничество.

#13 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 04 июня 2015 - 07:06

Содержание

Эта, вторая часть сказки для топ-менеджеров - "... найди то - не знаю что", что находится во вложении к комментарию, - по моему мнению, самая важная сказочная история для тех, кто решил внедрить стратегическое управление в своей компании. Спасибо автору сказки за важные рекомендации, моя скромная роль - напомнить сказку уважаемым высшим руководителям, для кого вопросы стратегии должны стать главной работой в повседневной деятельности.

Вот уже 4 года я вхожу в жюри по номинации "Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса", где в конкурсе принимали участие такие известные компании страны, как МТС, Северсталь, Уралкалий, Нижнекамскнефтехим, Новолипецкий металлургический комбинат и др.

И каждая демонстрировала свои достижения за последний год в рамках своих стратегических целей. И не было ни одной, кто бы показал достижение долговременных конкурентных преимуществ в условиях недостижения поставленных целей.

Фактически соревнование "лучших достижений в стратегии" является конкурсом "успехов в достижении долгосрочных целей". Но стратегический менеджмент предназначен для условий непредсказуемых изменений внешней среды. Откуда я сделал свой субъективный вывод - стратегического менеджмента, по сути, в нашей стране пока еще нет. Как нет, например, того же маркетинга, от наличия которого зависит - достижение мирового уровня качества.

Вы можете стать первыми, потому желаю успеха!

#14 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 04 июня 2015 - 08:29

Содержание

Перехожу к новой (и очень важной теме для всех, кто занимается бережливым производством) - командообразованию.

О сути командообразования мы еще поговорим, а пока вложением первая сказка для топ-менеджеров по этой теме - Три поросенка, которая как обычно, представлена во вложении к комментарию.

Автор сказки познакомит нас с феноменологией групповых решений, которые играют важную роль в командных обсуждениях.

Моя задача - как обычно - попытаться увидеть рекомендации автора (в данном случае по особенностям групповых решений) между строк.

Прикрепленные файлы



#15 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 06 июня 2015 - 05:56

Содержание

Продолжаю размещать стратегические сказки.
(Уже опубликованные сказки смотрите в Содержании).

Бременские музыканты - сказка для топ-менеджеров
Братья Гримм


Был у одного хозяина осел, и много лет подряд таскал он без устали мешки на мельницу, но к старости стал слаб и к работе не так пригоден, как прежде. Подумал хозяин, что кормить его теперь, пожалуй, не стоит;
Судя по всему сказка актуальная: как раз сейчас идет активное обсуждение в нашем правительстве – что делать с пенсионерами – то ли увеличить возраст выхода на пенсию, то ли еще что. Оригинальный вариант решения проблемы, как видим, есть у героя сказки - хозяина осла.

и осел, заметив, что дело не к добру клонится, взял и убежал от хозяина и двинулся по дороге на Бремен, — он думал, что там удастся ему сделаться уличным музыкантом.
Тоже весьма актуально – многие пожилые люди, натрудившись в сфере производства, которая, конечно же позволяла кормить семью, после выхода на пенсию хотят реализоваться творчески. Если это посильно ослу, то нашему брату пенсионеру и подавно.

Вот прошел он немного, и случилось ему повстречать по дороге охотничью собаку: она лежала, тяжело дыша, высунув язык, — видно, бежать устала.
— Ты что это, Хватай, так тяжело дышишь? — спрашивает ее осел.
— Ох, — отвечает собака, — стара я стала, что ни день, то все больше слабею, на охоту ходить уже не в силах; вот и задумал меня хозяин убить,
Да, как говорится – один раз – это случайность, два – почти закономерность (это я про поведение хозяев героев сказки, у которых верные их помощники дожили до пенсионного возраста). Надеюсь, что наши думцы сказки братьев Гримм не читают – читают только свои законы, а не то быстро бы догадались принять и провести сразу в трех чтениях новый ФЗ РФ «О пенсионерах, случайно доживших до пенсионного возраста».

Но, однако, судя по дальнейшим событиям, главная тема сказки – не пенсионеры.
Отметим один важный факт. Осел подробно расспрашивает собаку – о тех несчастьях, что с ней произошли. Рассказ о своих слабых сторонах (о слабости) – это проверенный инструмент командообразования, когда ставится задача добиться доверия между участниками команды. Например, известный специалист по построению команд Патрик Ленсиони рекомендует рассказы о своих слабостях и истории (причем самые грустные) использовать в качестве первого важнейшего инструмента построения команды.
Двигаемся дальше.

но я от него убежала. Как же мне теперь на хлеб зарабатывать?
— Знаешь что, — говорит осел, — я иду в Бремен, хочу сделаться там уличным музыкантом; пойдем вместе со мной, поступай ты тоже в музыканты. Я играю на лютне, а ты будешь бить в литавры.
Догадка оказалась верна – осел действительно надумал собрать команду, причем не простую, а творческую, и возраст, как видим, по мнению осла, не помеха участникам такой команды.

Собака на это охотно согласилась, и они пошли дальше. Вскоре повстречали они на пути кота; он сидел у дороги, мрачный да невеселый, словно дождевая туча.
— Ну, что, старина, Кот Котофеич, беда, что ли, какая с тобой приключилась? — спрашивает его осел.

— Да как же мне быть веселым, когда дело о жизни идет, — отвечает кот, — стал я стар, зубы у меня притупились, сидеть бы мне теперь на печи да мурлыкать, а не мышей ловить, — вот и задумала меня хозяйка утопить, а я убежал подобру-поздорову.
Хозяева, как видим, в сказке, тоже отличаются творческим подходом – каждый своему постаревшему помощнику по дому придумывает свое оригинальное завершение карьеры (коту – утопление). Что называется топ-менеджеры (хозяева) не без творческих способностей.

Ну, какой дашь мне добрый совет? Куда ж мне теперь деваться, чем прокормиться?
— Пойдем с нами в Бремен, — ты ведь ночные концерты устраивать мастер, вот и будешь там уличным музыкантом.
Как видим, осел продолжает не просто собирать команду пенсионеров, но и продолжает ее формировать научно проверенным методом – через рассказы историй, своих слабостей, добиваясь открытости в отношениях, а не интриг, которые чаще всего поражают организации, где такой открытости и доверия (когда можно говорить правду не таясь) нет.
Из нового отметим, что осел, явно взявший на себя роль председателя команды, учитывает особые способности членов своей команды.

Справка: Идеальный председатель (одна из важных ролей в команде) – спокоен, уверен в себе, у него развито чувство самообладания и целеустремленность, но сам он зауряден с точки зрения интеллекта и творческих способностей – см. ссылку [1].

Коту это дело понравилось, и пошли они вместе. Пришлось нашим трем беглецам проходить мимо одного двора, видят они — сидит на воротах петух и кричит во все горло.
— Чего ты горло дерешь? — говорит осел. — Что с тобой приключилось?
— Да это я хорошую погоду предвещаю, — ответил петух. — Ведь нынче богородицын день: она помыла рубашки Христу-младенцу и хочет их просушить. Да все равно нет у моей хозяйки жалости: завтра воскресенье, утром гости приедут, и вот велела она кухарке сварить меня в супе, и отрубят мне нынче вечером голову. Вот потому и кричу я, пока могу, во все горло.
Хм, как видим цели собрать команду только из пенсионеров у осла нет. В данном случае он общается с достаточно молодым претендентом на роль участника команды – кто же будет из старого петуха праздничный суп варить?
Ну а, спрашивается, кому в первую очередь голову рубят? Кому больше всех надо? - обычно генераторам идей – судя по всему, петух к ним относится, но уточним по ходу сказки, так ли это.

— Вот оно что, петушок—красный гребешок, — сказал осел, — эх, ступай-ка ты лучше с нами, мы идем в Бремен, — хуже смерти все равно ничего не найдешь; голос у тебя хороший, и если мы примемся вместе с тобой за музыку, то дело пойдет на лад.
Осел, принятый всеми участниками команды за командира, находит новые способности у тех, кого недооценили хозяева. Хозяйка не смогла оценить творческих способностей петуха, отдав распоряжение о приготовлении из него всего лишь супа.

Петуху такое предложенье понравилось, и они двинулись все вчетвером дальше. Но дойти до Бремена за один день им не удалось, они попали вечером в лес и порешили там заночевать.
Осел и собака улеглись под большим деревом, а кот и петух забрались на сук; петух взлетел на самую макушку дерева, где было ему всего надежней.
Кажется, простой эпизод сказки. Но так ли это? Для чего петух забирается выше всех – чтобы видеть дальше, идеи генерировать, значит.
Почему осел решил лечь под деревом – он для себя определил основательную, корневую роль – председателя команды. Причем, чтобы не было конфликтов между собакой и котом, он им также определил подобающие разные места.

Но прежде чем уснуть, он осмотрелся по сторонам, и показалось ему, что вдали огонек мерцает, и он крикнул своим товарищам, что тут, пожалуй, и дом недалече, потому что виден свет.
Догадка оказалась верной. Именно петух предложил идею отправиться к огоньку - перед нами истинный генератор идей.

Справка: Генератор (важная роль в команде) – неортодоксален, обладает воображением, витает в облаках (см. ссылку [1]), ну кто, спрашивается, кроме петуха в команде осла, мог бы взлететь на дерево?

И сказал осел:
— Раз так, то нам надо подыматься и идти дальше, ведь ночлег-то здесь неважный.
А собака подумала, что некоторая толика костей и мяса была бы как раз кстати. И вот они двинулись в путь-дорогу, навстречу огоньку, и вскоре заметили, что он светит все ярче и светлей, и стал совсем уже большой; и пришли они к ярко освещенному разбойничьему притону.
Мы видим слаженность в действиях команды. Никаких конфликтов – встали и пошли к намеченной признанным лидером (ослом) цели.

Осел, как самый большой из них, подошел к окошку и стал в него заглядывать.
— Ну, осел, что тебе видно? — спросил петух.
— Да что, — ответил осел, — вижу накрытый стол, на нем всякие вкусные кушанья и напитки поставлены, и сидят за столом разбойники и едят в свое удовольствие.
Мы видим, как автор сказки ставит перед командой осла первое сложное испытание: очевидно, что разбойники молоды, сильны и вооружены, иначе кто бы их боялся.

— Там, пожалуй, кое-что и для нас бы нашлось, — сказал петух.
Заметим, петух опять генерирует новую идею – первый раз – пойти к огню, в этот раз – намекает на идею рейдерского захвата имущества.

— Да, да, если бы только нам туда попасть! — сказал осел.
И стали звери между собой судить да рядить, как к тому делу приступить, чтобы разбойников оттуда выгнать; и вот, наконец, нашли они способ. Решили, что осел должен поставить передние ноги на окошко, а собака прыгнуть к ослу на спину; кот взберется на собаку, а петух пускай взлетит и сядет коту на голову.
Заметим, команда пожилых пенсионеров и генератор идей - петух не стали спешить ломиться в дом. Они провели командное совещание, обсудили разные варианты, где каждый мог высказать свои соображения, и приняли согласованное решение. Мы видим, что команда осла имеет уже большую зрелость – в ней четко распределены роли участников – кто на чью спину или голову должен сесть. А как у нас часто в коммерческих компаниях и жизни бывает? – на голову слабому садится осел!

Так они и сделали и, по условному знаку, все вместе принялись за музыку: осел кричал, собака лаяла, кот мяукал, а петух, тот запел и закукарекал. Потом ворвались они через окошко в комнату, так что даже стекла зазвенели.
Согласованность участников команды осла налицо – был сигнал к одновременным совместным действиям, при том каждый знал, что он должен делать, при том было использовано четкое разделение труда: именно кот мяукал, а собака лаяла, а не наоборот. А как часто наши руководители совершенно несоразмерно способностям распределяют обязанности своим подчиненным. Вот что значит опыт зрелого специалиста, каким являлся неформальный лидер команды бременских музыкантов - ее председатель осел.

Услышав ужасный крик, разбойники повскакивали из-за стола и, решив, что к ним явилось какое-то привиденье, в великом страхе кинулись в лес.
Авторы сказки подчеркивают слаженность действий команды осла. Заметим, что команда была воспринята разбойниками как единое целое, а не как разрозненные участники – их приняли за единое привиденье.

Тогда четверо наших товарищей уселись за стол, и каждый принялся за то, что пришлось ему по вкусу из блюд, стоявших на столе, и начали есть и наедаться, будто на месяц вперед.
Может быть читатель, воспитанный в пуританском духе, отметит, что захватывать чужое имущество нехорошо. Ответим такому читателю.
Во-первых, это было имущество разбойников, а не простых тружеников.
А во вторых, если бы правительство страны, про которую написана сказка, выделило дополнительные денежные средства на пенсионеров-животных, это бы ударило по бюджету, а в Европе, сами знаете как сейчас обстоят дела – денег не хватает. А тут недавние пенсионеры (осел, собака и кот), а также безработный петух сами себя прокормили, не напрягая пенсионный фонд сказочной европейской страны.

При этом отметим очень важное обстоятельство для командообразования.
Налицо коллективная, а не индивидуальная ответственность членов команды. Согласитесь, что если бы рейдерский захват имущества разбойников был не удачен, досталось бы каждому. И, скорее всего, петух бы вспоминал бы с радостью скорую смерть от топора, а кот быструю кончину при его утоплении его старой хозяйкой – профессиональные разбойники знают толк в истязаниях. И тут закон о защите животных вряд ли бы им помог.

Поужинав, четверо музыкантов погасили свет и стали искать, где бы им поудобней выспаться, — каждый по своему обычаю и привычке. Осел улегся на навозной куче, собака легла за дверью, кот на шестке у горячей золы, а петух сел на насест; а так как они с дальней дороги устали, то вскоре все и уснули.
Здесь авторы сказки подчеркивают – роли участников команды уже распределены. Отметим, что классическая теория групповой динамики в данном примере подкачала. Обычно команда проходит стадии формирования, конфликтов, установления норм и только потом переходит на этап продуктивной работы. В сказке, ни о каких конфликтах между даже котом и собакой ничего не говорится. Это означает только одно – стадия конфликтов есть последствия неэффективного подбора участников команды и их ролей, осел показал нашим руководителям пример – как нужно строить продуктивную команду.

Справка: Судя по всему, собака у осла играла роль души команды: «Душа команды характеризуется - отзывчивостью в отношении к людям, поднимает им настроение» - (см. [1]), несомненно, в указанном литературном источнике речь идет про собаку, это поймет каждый, у кого была собака.

Когда полночь уже прошла и разбойники издали заметили, что в доме свет не горит, всё как будто спокойно, тогда говорит атаман:
— Нечего нам страху поддаваться, — и приказал одному из своих людей пойти в дом на разведку.
Посланный нашел, что там все тихо и спокойно; он зашел в кухню, чтобы зажечь свет, и показались ему сверкающие глаза кота горящими угольками, он ткнул в них серник, чтоб добыть огня. Но кот шуток не любил, он кинулся ему прямо в лицо, стал шипеть и царапаться.
Судя по всему, кот в команде осла выполнял роль исследователя ресурсов (распределение ролей по Белбину, разумеется), кот просто захотел посмотреть, что находится у разбойника внутри.

Справка: Исследователь ресурсов (еще одна важнейшая тролль в команде) – любознателен, умеет контактировать с людьми [1] – кто будет сомневаться, что коты любознательны, а кот в сказке реально проконтактировал с разбойником?

Тут испугался разбойник и давай бежать через черную дверь; а собака как раз за дверью лежала, вскочила она и укусила его за ногу.
Собака, судя по всему – еще и хороший исполнитель – знает свое собачье ремесло.

Пустился он бежать через двор да мимо навозной кучи, тут и лягнул его изо всех сил осел задним копытом; проснулся от шума петух, встрепенулся, да как закричит с насеста: «Кукареку!» Побежал разбойник со всех ног назад к своему атаману и говорит:
— Ох, там в доме страшная ведьма засела, как дохнет она мне в лицо, как вцепится в меня своими длинными пальцами; а у двери стоит человек с ножом, как полоснет он меня по ноге; а на дворе лежит черное чудище, как ударит оно меня своей дубинкой; а на крыше, на самом верху, судья сидит и кричит: «Тащите вора сюда!» Тут я еле-еле ноги унес.
Как видим, командная работа даже пожилых пенсионеров с участием молодых может быть эффективнее работы организации профессионалов молодого возраста. Теперь понятно, уважаемые руководители, дело не в возрасте, а в менеджменте в отношении пожилых.

С той поры боялись разбойники в дом возвращаться, а четырем бременским музыкантам там так понравилось, что и уходить не захотелось.
Как видим, команда осла прошла все стадии зрелости командообразования: от роста доверия между участниками, распределением ролей (включая председательскую роль осла и генераторскую роль петуха) и коллективной ответственности за общее дело, до высокой сплоченности команды – участники уже не хотели расставаться друг с другом. А что такое сплоченность – это своего рода притяжение (по Курту Левину) участников группы друг к другу, желание быть вместе, не расставаться.

И не так и важно, появится ли в будущем в команде трубадур и прекрасная принцесса – организация осла приобрела долговременные конкурентные преимущество – умение работать в слаженной команде. И потому любые дела такой команде по плечу – новые ли рейдерские захваты, обеспечивающие финансы для создания фонда поддержки пенсионеров – домашних животных, или музыкальные концерты для удовольствия самих исполнителей и их слушателей.

Уважаемые топ-менеджеры!
Не торопитесь расставаться с пожилыми работниками. Они еще многое могут, дайте им только сформировать свою самоуправляемую команду и тогда и у них и у вас все получится!





[1] Белбин М.Р. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. – Лондон: Кивитс, 2009.

#16 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 06 июня 2015 - 08:41

Содержание

Если в нашей стране команды?
Конечно есть. Но, полагаю, пока только в спорте.
А вот когда говорят про компанию - "у нас отличная команда" - это, как правило, красивые слова.

Вы хотите соревноваться с Западом по производительности и качеству? Но это возможно только при равенстве, а разрозненные игроки в бизнесе всегда проиграют слаженной команде, примеры которых нам показывают успешные западные компании.

Процесс формирования команды - не простой, проходящий все необходимые этапы групповой динамики. Одна из которых - стадия конфликтов.

Автор сказки для топ-менеджеров "Лиса, заяц и петух" нам поможет в понимании этой стадии.

#17 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 08 июня 2015 - 06:22

Содержание

Все сказки найдете, кликнув на Содержание.

А пока представляю вам еще одну сказку для топ-менеджеров по командообразованию - Морозко.

Автор сказки представляет нам не только полезные советы ролевого подхода к формированию команды по Белбину, но и рассказывает о теории сказки Владимир Проппа.

Моя скромная роль, как и раньше, помочь читателю, увидеть то, что автор скрыл между строк.

#18 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 08 июня 2015 - 10:52

Содержание

Завершаю серию сказок по командообразованию (см.Содержание). Последняя сказка из этой серии для топ-менеджеров - Баба Яга.

В этой сказке рассматривается важнейшая тема - о мотивации членов команды.


Полезным, как мне представляется, является и пояснение автором сказки (народом) - откуда взялись некоторые наши вечные проблемы и как их можно решить.

Приятного чтения!

#19 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 09 июня 2015 - 06:46

Содержание - все сказки

По щучьему веленью
(Русская народная сказка в обработке А.Н.Толстого)


Жил-был старик. У его было три сына: двое умных, третий – дурачок Емеля. Те братья работают, а Емеля целый день лежит на печке, знать ничего не хочет.
Спрашивается – кто у нас обычно ничего не делает? Совершенно верно – руководители (все, что они делают - руками водят). А кого у нас чаще всего подчиненные называют дураками? Правильно, руководителей! Судя по всему сказка описывает жизненный путь руководителя, который не просто же на печи лежал: он думал, размышлял, фантазировал, короче говоря, творчески рос как менеджер. Попробуйте сами долгое время поваляться на печи – увидите, какая это не простая работа.

Один раз братья уехали на базар, а бабы, невестки, давай посылать его: – Сходи, Емеля, за водой.
А он им с печки: – Неохота…

Мы правильно угадали – перед нами управленческая сказка. В самом ее начале описывается поучительный пример ошибочной мотивации – с какой стати, Емеля должен за водой ходить просто так?

– Сходи, Емеля, а то братья с базара воротятся, гостинцев тебе не привезут.
– Ну, ладно. Слез Емеля с печки, обулся, оделся, взял ведра да топор и пошел на речку.

Как видим, невестки нам показали, что только правильная положительная мотивация может быть результативной – Емеля польстился на гостинцы, ради этого, почему бы и не сходить за водой. Тем более, что по дороге на речку и обратно можно продолжать думать - растить в себе руководителя.

Прорубил лед, зачерпнул ведра и поставил их, а сам глядит в прорубь.
Очевидно, что перед нами не рядовой будущий управленец – умение концентрированно наблюдать (в данном случае за происходящим в проруби) характеризует Емелю как отличного будущего топ-менеджера. Напомню, что научный менеджмент начался с применения Ф.Тейлором и К. Адамецки в производстве научного метода, а научный метод своим первым шагом предполагает именно глубокое наблюдение.

И увидел Емеля в проруби щуку. Изловчился и ухватил щуку в руку: – Вот уха будет сладка!
Вдруг щука говорит ему человечьим голосом: – Емеля, отпусти меня в воду, я тебе пригожусь.

В этом насыщенном событиями эпизоде сказки, мы наблюдаем массу полезного:
- быструю реакцию Емели (а какой хороший руководитель может справиться со своей работой, имея плохую реакцию),
- целенаправленность действий: Емеля заранее планирует сварить уху из щуки,
- взвешенная спокойная реакция на неординарные внешние события (щука заговорила человеческим голосом, а Емеля, как видим далее, даже глазом не моргнул на такое чудо). – неспешный выбор лучшего решения вместо импульсивных действий, что опять же положительно характеризует будущего руководителя: Емеля не стал бить по голове умную щуку. Вместо того, чтобы оглушить щуку и отнести ее домой он решил узнать, какой полезной информацией может обладать говорящая щука. Понимание ценности информации налицо – одно из непременнейших качеств высшего руководителя любой организации.

А Емеля смеется:– На что ты мне пригодишься?.. Нет, понесу тебя домой, велю невесткам уху сварить. Будет уха сладка.
Несомненно, мы наблюдаем успешные деловые переговоры между щукой и Емелей. Более того, Емеля применяет в деловых переговорах с щукой технику продаж СПИН (открытие которой необоснованно приписывается американскому специалисту Нилу Рекхэму) – он «закошмаривает» щуку. А именно: он рассказывает щуке о весьма неблагоприятных для нее последствиях (из щуки сварят уху), если щука не поделится важнейшей, какая только есть у нее, информацией.

Щука взмолилась опять: – Емеля, Емеля, отпусти меня в воду, я тебе сделаю все, что ни пожелаешь.
– Ладно, только покажи сначала, что не обманываешь меня, тогда отпущу.

Как видим, в деловых переговорах партнеров самым важным является доверие между сторонами. Емеля просит представить действенные аргументы, только после этого он готов доверять щуке.

Щука его спрашивает: – Емеля, Емеля, скажи – чего ты сейчас хочешь?
– Хочу, чтобы ведра сами пошли домой и вода бы не расплескалась…

В этом гениальном отрывке народной мудрости мы видим, что Емеля интуитивно глубоко понимает сущность современного управления. Центральной частью менеджмента является процесс делегирования. Он просит научить щуку, помочь ему грамотно выполнить процесс делегирования – в данном случае он планирует дать задание ведрам – чтобы шли сами домой.

Щука ему говорит: – Запомни мои слова: когда что тебе захочется – скажи только: «По щучьему веленью, По моему хотенью».
«По щучьему веленью», - дает рекомендацию щука (которая, как мы уже можем догадаться, является одним из первых консультантов по управлению), «По моему хотению», - как видим, в этой знаменательной фразе раскрывается глубинная сущность делегирования: руководитель не просто дает задание, он готов, более того, подчеркнем, он х о ч е т передать важное задание своим подчиненным. А как часто руководители ограничивают делегирование своих задач подчиненным именно потому, что они боятся, что окружающие могут увидеть, что подчиненные легко справляются со сложным заданием, с которым до этого занимался единолично только сам руководитель.

Емеля и говорит: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Ступайте, ведра, сами домой… Только сказал – ведра сами и пошли в гору. Емеля пустил щуку в прорубь, а сам пошел за ведрами.
Процесс делегирования был осуществлен весьма успешно. При этом следует подчеркнуть, что условия договора Емеля выполнил безукоризненно – отпустил щуку, управленческая консультация которой стоила того.

Идут ведра по деревне, народ дивится, а Емеля идет сзади, посмеивается… Зашли ведра в избу и сами стали на лавку, а Емеля полез на печь.
Народ, как видим в сказке, описывается чисто русский – привыкший везти натуральное хозяйство – все-то он делает сам. Именно потому народ в сказке и дивится на выполненное Емелей успешное делегирование. Да и се йчас, уважаемые руководители, вы сильно удивитесь, когда делегировав часть своих текущих дел, увидите, что подчиненные успешно справятся с большинством задач, с которыми вы не можете никак расстаться – все –то вы делаете сами.
Следует особо отметить, что при делегировании Емеля обозначил ведрам только конечную цель («ступайте ведра сами домой»). Он не давал никаких указаний – какой дорогой идти, что делать, когда ведра придут домой. То есть, в отличие от множества слабых руководителей, Емеля обозначил только цель, а средства ведра определяли для себя сами. А как много современных руководителей не только досконально описывают задачу, но затем еще подробно описывают, как именно нужно ее решать.
Спрашивается, кто тогда виноват, что задача не выполнена, если начальник не только определил цель, но и средства достижения этой цели? Вопрос риторический. Ведра же, не только успешно справились с порученной им Емелей задачей, но и проявили инициативу – сами стали на лавку - вот что происходит, когда вы даете своим подчиненным свободу для проявления инициативы.

Прошло много ли, мало ли времени – невестки говорят ему: – Емеля, что ты лежишь? Пошел бы дров нарубил.
– Неохота…

История повторяется специально для назидания читателя-управленца – без личной мотивации – никто ничего делать не будет.

– Не нарубишь дров, братья с базара воротятся, гостинцев тебе не привезут.
Как видим привычка правильно мотивировать формируется не за один раз, но, наконец, мотивация Емели со стороны невесток снова оказалась успешной.

Емеле неохота слезать с печи. Вспомнил он про щуку и потихоньку говорит: – По щучьему веленью, По моему хотенью -Поди, топор, наколи дров, а дрова – сами в избу ступайте и в печь кладитесь… Топор выскочил из-под лавки – и на двор, и давай дрова колоть, а дрова сами в избу идут и в печь лезут.
Обратите внимание, хотя автор сказки в самом начале называет Емелю дурачком, на дурака он совсем не похож. Смотрите, для того, чтобы нарубить дрова он делегирует задания не ведрам, которые уже успешно справились с первым заданием, а топору – имеющему большие способности, чем кто либо, к колке дров. Если сравнить с ситуацией на современных предприятиях, то мы часто увидим, что неумелые руководители дают задания своим подчиненным не по способностям, а потому, что конкретные подчиненные до этого успешно справлялись с предыдущими заданиями. А ведь разные задания требует разных способностей! В результате, работа распределяется неравномерно между членами организации - одни и те же люди тащат большую часть воза тяжелой работы, а остальные валяют дурака.

Много ли, мало ли времени прошло – невестки опять говорят: – Емеля, дров у нас больше нет. Съезди в лес, наруби.
А он им с печки: – Да вы-то на что?
– Как – мы на что?.. Разве наше дело в лес за дровами ездить?
– Мне неохота…
– Ну, не будет тебе подарков.

Мы видим, как постепенно сформировалась правильная привычка мотивировать (здесь Емеля мотивируется к труду невестками). Практически сразу Емеле обещаются подарки и он быстро соглашается поработать.

Делать нечего. Слез Емеля с печи, обулся, оделся. Взял веревку и топор, вышел во двор и сел в сани: – Бабы, отворяйте ворота!
Невестки ему говорят: – Что ж ты, дурень, сел в сани, а лошадь не запряг?
– Не надо мне лошади.
Невестки отворили ворота, а Емеля говорит потихоньку: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Ступайте, сани, в лес… Сани сами и поехали в ворота, да так быстро – на лошади не догнать.

Отметим, что по мере расширения круга задач, которые приходится решать Емеле, он увеличивает и штат своих подчиненных. К ведрам и топору добавляются сани. Отказ от лошади, скорее всего, показывает, что Емеля уже в давнее время применял современную технику управления - «Бережливое производство» – использование минимального количества ресурсов и инструментов для решения трудоемкой задачи.

А в лес-то пришлось ехать через город, и тут он много народу помял, подавил. Народ кричит: «Держи его! Лови его!» А он, знай, сани погоняет.
Судя по всему, по дороге в лес Емеле встречались и малоскоростные участки дороги, и перекрестки, но на них в то время еще не ставили ни дорожных знаков об ограничении скорости, ни светофоров. Откуда следует, что Емеля правил дорожного движения не нарушал – ни о светофорах, ни о «зебре» в местах переходов для пешеходов в сказке ничего не говорится.
Следует подметить еще один важный момент эффективного делегирования, выполненный Емелей. Емеля ведь не сказал топору – «Наруби дров в погребе!» Он прекрасно понимает, что для успешного решения любой задачи мало дать задание. Нужно еще выделить необходимые в нужном объеме для выполнения задания ресурсы. Именно по этой причине он вместе со своей командой работников отправился в лес (там деревьев вполне достаточно), где можно было решить поставленную задачу по заготовке дров. При этом, как видим, чисто управленческую задачу по координации работы необычных подчиненных Емеля оставляет за собой:

Приехал в лес: – По щучьему веленью, по моему хотенью – Топор, наруби дровишек посуше, а вы, дровишки, сами валитесь в сани, сами вяжитесь…
В этом месте следует особо выделить ключевую фразу «сами вяжитесь», которую Емеля обращает к дровишкам – к новой достаточно большой группе своих необычных подчиненных. В теории менеджмента не умолкают споры – можно ли делегировать не только задачу и ресурсы для ее выполнения, но и ответственность. Емеля однозначно присоединяется к той группе ученых в сфере менеджмента, кто полагает, что делегировать ответственность нельзя: подчиненные сами должны принимать решение о том, чтобы взять на себя ответственность за решения задачи. Результат правильного делегирования налицо:

Топор начал рубить, колоть сухие дрова, а дровишки сами в сани валятся и веревкой вяжутся. Потом Емеля велел топору вырубить себе дубинку – такую, чтобы насилу поднять. Сел на воз: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Поезжайте, сани, домой…
Отметим, к слову, что при заготовке дров Емеля применяет два вида производства: массовое – когда идет заготовка однотипных дров, и мелкосерийное, даже единичное – когда дает топору задание вырубить себе дубинку – еще одного полезного помощника.

Сани помчались домой. Опять проезжает Емеля по тому городу, где давеча помял, подавил много народу, а там его уж дожидаются. Ухватили Емелю и тащат с возу, ругают и бьют. Видит он, что плохо дело, и потихоньку: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Ну-ка, дубинка, обломай им бока… Дубинка выскочила – и давай колотить. Народ кинулся прочь, а Емеля приехал домой и залез на печь.
В этом особом месте Емеля интуитивно применяет теорию сравнительных преимуществ Давида Рикордо. Напомню суть этой теории на примере Дубинки Емели. Понятное дело, что Емеля мог бы сам за себя заступиться – много сил скопил, лежа на печи. Но он делегирует соответствующее задание своей Дубинке (новому сотруднику). Вспомним, что на Руси прозвище Дубина дают очень глупому человеку. Но и от Дубины может быть толк, если Дубина будет делать то, что делает лучше всего, обмениваясь своими услугами с продуктами другой стороны (напомню, что у Рикардо обмен рассматривается между разными странами). Как увидим далее, Дубинку Емеля с работы не уволил, то есть заботился о ней, кстати с использованием топора помог развить ей лучшие производительные качества в своем деле. И Дубинка продолжала ему служить верой и правдой и далее.

Долго ли, коротко ли – услышал царь об Емелиных проделках и посылает за ним офицера – его найти и привезти во дворец. Приезжает офицер в ту деревню, входит в ту избу, где Емеля живет, и спрашивает: – Ты – дурак Емеля? А он с печки: – А тебе на что? – Одевайся скорее, я повезу тебя к царю. – А мне неохота… Рассердился офицер и ударил его по щеке. А Емеля говорит потихоньку: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Дубинка, обломай ему бока… Дубинка выскочила – и давай колотить офицера, насилу он ноги унес.
Тут мы видим явное повышение по службе нового подчиненного – Дубинки (не грех лишний раз напомнить уважаемому читателю, что на Руси дубинка выполняла много полезных функций, одна из главных – использование дубинки, чтобы получатель быстро набирался ума-разуму). Если в предыдущем фрагменте сказки Дубинка оказывала своеобразные услуги физическим лицам (то есть мы имеем дело с ситуацией В2С). То когда, благодаря ей, ума-разуму набирается царский офицер, в качестве главного клиента дубинки выступает уже государство (услуги В2G), государство представлено в сказке в лице этого офицера

Царь удивился, что его офицер не мог справиться с Емелей, и посылает своего самого набольшего вельможу: – Привези ко мне во дворец дурака Емелю, а то голову с плеч сниму. Накупил набольший вельможа изюму, черносливу, пряников, приехал в ту деревню, вошел в ту избу и стал спрашивать у невесток, что любит Емеля.
– Наш Емеля любит, когда его ласково попросят да красный кафтан посулят, – тогда он все сделает, что ни попросишь.
Набольший вельможа дал Емеле изюму, черносливу, пряников и говорит: – Емеля, Емеля, что ты лежишь на печи? Поедем к царю.
– Мне и тут тепло…
– Емеля, Емеля, у царя тебя будут хорошо кормить-поить, – пожалуйста, поедем.
– А мне неохота…
– Емеля, Емеля, царь тебе красный кафтан подарит, шапку и сапоги.
Емеля подумал-подумал: – Ну, ладно, ступай ты вперед, а я за тобой вслед буду.

Редкий случай, когда среди чиновников встречаются грамотные управленцы. Но здесь мы наблюдаем приятное исключение. Набольший вельможа грамотно ведет деловые переговоры с Емелей. Прежде, чем делать свое предложение, он проводит маркетинговое исследование - узнает потребности второго участника переговоров – Емели. Результат налицо – Емеля соглашается на деловое предложение.

Уехал вельможа, а Емеля полежал еще и говорит: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Ну-ка, печь, поезжай к царю…Тут в избе углы затрещали, крыша зашаталась, стена вылетела, и печь сама пошла по улице, по дороге, прямо к царю.
По разборе этой части сказки мнение разных ученых в основном сходятся. Будучи сторонниками инновационного развития нашей страны, все они полагают, что здесь мы видим первые ростки инноваций на Руси. Расхождение мнений наблюдается только в деталях. Одни ученые полагают, что в данном эпизоде сказки речь идет не просто о передвижении Емели к царю, но о транспортном средстве с подогревом салона (хотя автомобилей в то время еще не было). Пусть подогрев пока еще примитивный – средство передвижения Емели подогревается обычными дровами. Другие же считают, что мы имеем здесь очевидный прообраз мобильного офиса: все деловые переговоры с меняющимися партнерами Емеля ведет прямо со своей печи, а уж в общении с царем этот своеобразный передвижной офис показал, без сомнения, высокую мобильность.

Царь глядит в окно, дивится: – Это что за чудо?
Набольший вельможа ему отвечает: – А это Емеля на печи к тебе едет.
Вышел царь на крыльцо: – Что-то, Емеля, на тебя много жалоб! Ты много народу подавил.
– А зачем они под сани лезли?

Как видим, даже мудрому царю трудно дискутировать с умным человеком: Емеля прав - каждый должен заниматься своей работой. Он – лежать на печи, а царские помощники (в то время боярская дума) должны писать законы, в частности своевременно подготовить правила дорожного движения (ПДД), чтобы не было накладок с проездом по нашим трудным дорогам. Из-за отсутствия ПДД на момент обсуждаемых ДТП с участием транспортного средства Емели претензий к нему царь предъявить не смог.

В это время в окно на него глядела царская дочь – Марья-царевна. Емеля увидал ее в окошке и говорит потихоньку: – По щучьему веленью. По моему хотенью – Пускай царская дочь меня полюбит…
Автор сказки лишний раз напоминает нам, что все в мире делается ради любви, даже бизнес.

И сказал еще: – Ступай, печь, домой… Печь повернулась и пошла домой, зашла в избу и стала на прежнее место. Емеля опять лежит-полеживает.
А у царя во дворце крик да слезы. Марья-царевна по Емеле скучает, не может жить без него, просит отца, чтобы выдал он ее за Емелю замуж.

Легко понять и Марью-царевну – какой женщине не понравится такой харизматичный перспективный менеджер, как Емеля – все подчиненные исполняют его приказания без задержек.

Тут царь забедовал, затужил и говорит опять набольшему вельможе:
– Ступай, приведи ко мне Емелю живого или мертвого, а то голову с плеч сниму.
Накупил набольший вельможа вин сладких да разных закусок, поехал в ту деревню, вошел в ту избу и начал Емелю потчевать.
Емеля напился, наелся, захмелел и лег спать. А вельможа положил его в повозку и повез к царю.

Каждому приходится проходить в нашей жизни не только через огонь и воду, но и самое трудное испытание – медные трубы. Простим и мы малую слабость главного героя сказки.

Царь тотчас велел прикатить большую бочку с железными обручами. В нее посадили Емелю и Марью-царевну, засмолили и бочку в море бросили.
Здесь, судя по всему, речь идет не о том, что царь против союза дочери с Емелей. Просто описываемый в сказке царь достаточно продвинутый, и считает, что лучше не полцарства отдать Емеле, что сделает того ленивым барчуком. А дать ему возможность самостоятельно пробиться в жизни – так делает сегодня достаточно много здравомыслящих бизнесменов в отношении к своим детям. А бочка, судя по всему, олицетворяет здесь малый бизнес, которым Емеля занялся вместе с Марьей-царевной (не смерти же хотел царь своей любимой дочери, замуровывая ее с Емелей в бочку). При этом, как видим, царь не считает необходимым наличия штампа в паспорте – позволяя молодым жить совместно (пусть в тесноте) без соответствующей регистрации брака.

Долго ли, коротко ли – проснулся Емеля, видит – темно, тесно: – Где же это я?
А ему отвечают:– Скучно и тошно, Емелюшка! Нас в бочку засмолили, бросили в синее море.
– А ты кто?
– Я – Марья-царевна.
Емеля говорит: – По щучьему веленью,По моему хотенью – Ветры буйные, выкатите бочку на сухой берег, на желтый песок…Ветры буйные подули. Море взволновалось, бочку выкинуло на сухой берег, на желтый песок. Емеля и Марья-царевна вышли из нее.
– Емелюшка, где же мы будем жить? Построй какую ни на есть избушку.
– А мне неохота…
Тут она стала его еще пуще просить, он и говорит: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Выстройся, каменный дворец с золотой крышей… Только он сказал – появился каменный дворец с золотой крышей. Кругом – зеленый сад: цветы цветут и птицы поют.

Здесь, судя по всему, мы имеем прием, который автор сказки использовал ( для увеличения динамики повествования) задолго до появления современного кинематографа– применил монтаж - малый бизнес (бочка) мгновенно (с помощью монтажа) превратился в большой бизнес – дворец.

Марья-царевна с Емелей вошли во дворец, сели у окошечка. – Емелюшка, а нельзя тебе красавчиком стать? Тут Емеля недолго думал: – По щучьему веленью, По моему хотенью – Стать мне добрым молодцем, писаным красавцем… И стал Емеля таким, что ни в сказке сказать, ни пером описать.
То, что Емеля занялся фитнесом (что мы видим после применения второго монтажа автора сказки) – также говорит в пользу нашей версии, что Емеля жил в ногу с нашим с вами временем - временем усиленной борьбы с излишним весом, тренажеров на печи у Емели не было.

А в ту пору царь ехал на охоту и видит – стоит дворец, где раньше ничего не было.
– Это что за невежа без моего дозволения на моей земле дворец поставил?И послал узнать-спросить: «Кто такие?»
Послы побежали, стали под окошком, спрашивают. Емеля им отвечает: – Просите царя ко мне в гости, я сам ему скажу.
Царь приехал к нему в гости. Емеля его встречает, ведет во дворец, сажает за стол. Начинают они пировать. Царь ест, пьет и не надивится: – Кто же ты такой, добрый молодец?
– А помнишь дурачка Емелю – как приезжал к тебе на печи, а ты велел его со своей дочерью в бочку засмолить, в море бросить? Я – тот самый Емеля. Захочу – все твое царство пожгу и разорю. Царь сильно испугался, стал прощенья просить:

Автор сказки здесь даже опередил наше время, показав, как правильно должны развиваться отношения бизнеса (в лице успешного Емели) и государства (в лице разумного царя): государство не должно вмешиваться в дела бизнеса, выполняя свои функции создания оптимальных условий для развития рынка и бизнеса. Царь, очевидно, погорячился, не дав Емеле приданое за Марьей-царевной – начального капитала для более быстрого развития их семейного бизнеса.

– Женись на моей дочери, Емелюшка, бери мое царство, только не губи меня! Тут устроили пир на весь мир. Емеля женился на Марье-царевне и стал править царством. Тут и сказке конец, а кто слушал – молодец.
Царь в сказке, как видим, действительно продвинутый – считает нормальным жениться после некоторого времени совместной жизни молодых.
Ну а мы, прощаясь с героями сказки, пожелаем успеха уважаемым топ-менеджерам: «Берите пример с героя сказки – Емели! Смело и эффективно делегируйте задания своим подчиненным, и у вас все обязательно получится!»

#20 Владимир Токарев

    КЦ "Русский менеджмент"

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 295 Сообщений:

Отправлено 10 июня 2015 - 08:21

Содержание - все сказки



Еще одна сказка (в дополнении к сказке "Каша из топора") для топ-менеджеров - Царевна-лягушка о нашем качестве и его связи с менеджментом.


Читайте, думайте, изменяйте свой бизнес к лучшему: не боги горшки обжигают!





1 человек читают эту тему

0 пользователей, 1 гостей, 0 скрытых пользователей


  • Google