Энциклопедия производственного менеджера

Таргет-костинг

Таргет-костинг (target costing) переводится с английского как управление на основе целевых затрат. Таргет-костинг следует рассматривать не как технику расчетов, а скорее как способ оптимизации продукта.

Существенное организационное условие для использования в работе таргет-костинга заключается в тесном сотрудничестве опытно-конструкторского бюро с другими подразделениями предприятия. Если продукт разрабатывается и производится в расчете на анонимного покупателя, то большое значение приобретает сотрудничество с отделом маркетинга.

Если же решено разработать новый продукт, то следует создать межфункциональную рабочую группу экспертов по целевым затратам. Такая рабочая группа образуется в первую очередь из сотрудников опытно-конструкторского бюро, службы маркетинга, отдела качества, производственных подразделений и службы контроллинга. В рамках групповой работы используются справочники, пособия, методы и данные, применяемые в различных областях: структурирование функции качества (Quality Function Deployment), таблицы стоимости продукта, расчет затрат по процессам и т.д.

С их помощью определяются соответствующие рамки целевых затрат, совокупные целевые затраты распределяются по отдельным узлам и компонентам продукта (см.также - виды затрат). Таким образом, возникают наглядные структуры целевых затрат. Основной девиз при этом таков: лучше сразу, на раннем этапе определить реальные размеры затрат, чем потом детально разбираться в них.

Чтобы удержать целевые затраты в заданных рамках, все более становится необходимым вовлечение субподрядчиков в рабочую группу по целевым затратам. Субподрядчикам необходимо предоставлять реально достижимые планы по целевым затратам. В случае необходимости допускается также совместное обсуждение затрат.

Применение метода таргет-костинга

Применение метода таргет-костинга обусловлено новым видением проблемы. В центре внимания оказывается вопрос о том, какова допустимая цена продукта. Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо хорошо знать рынок или возможную цену продажи продукта на рассматриваемом рынке (целевую цену). Допустимые затраты = целевая цена – желаемая прибыль.

Чтобы в процессе возникновения продукта определить заданные целевые затраты, необходимо из целевой цены вычесть так называемую целевую прибыль (желаемую маржу прибыли). Полученные таким образом допустимые затраты являются верхней границей затрат. Ее нельзя переходить, поскольку в противном случае либо будет превышена допустимая цена, либо желаемая маржа прибыли станет слишком маленькой.

Затем производится сопоставление указанных допустимых затрат, например, с затратами на опытно-конструкторские работы и производство. На практике заданный уровень допустимых затрат будет находиться ниже затрат, которые обычно рассматриваются как реально достижимые. Поэтому на уровне подразделений производится встречный расчет того, каковы будут затраты, если продукт изготавливается без использования нововведений и на базе существующих технологий и методов.

Рассчитанные таким способом затраты называются прогнозируемыми затратами (дрифтинг-затраты). Указанные затраты, прогнозируемые профильными подразделениями, будут, как правило, выше, чем заданные допустимые затраты.

На следующем этапе разница между прогнозируемыми и допустимыми затратами или отдельные составные части прогнозируемых затрат анализируются более подробно, например:

  • на узел x требуется 40% от совокупных затрат на изготовление. Почему?
  • Почему для производства необходима именно данная технология / применение именно данных станков?

В результате обсуждения указанных вопросов руководство предприятия и профильные подразделения устанавливают цель по затратам, реально достижимую в дальнейшем и ориентированную на достижение целей всего предприятия.

  • «Доля затрат на узел x должна составлять в будущем только 25% от совокупных затрат изготовления».
  • «Узел y можно было бы в будущем изготавливать и на другом оборудовании предприятия».

Указанная цель по затратам будет находиться, как правило, в стоимостном выражении между прогнозируемыми и допустимыми затратами. 

Важно и то, почему английское словосочетание target costing переводится в данном случае как управление на основе целевых затрат. Таргет-костинг следует рассматривать не как технику расчетов, а скорее как способ оптимизации продукта. В фокусе оптимизации находятся в первую очередь затраты. Однако они являются лишь выражением, например, неправильно выбранного принципа конструирования, слишком строгих допусков, ошибочно выбранных материалов, завышенной функциональности и т. п.

Кроме того, путем установления целевых затрат руководство может управлять темпами инновации отдельных продуктов.

Этапы конструирования 

1. Выявление пожеланий покупателя в результате обсуждения заказа или анализа рынка.

2. Выявление возможностей улучшения продукта с учетом пожеланий покупателя / требований рынка:

  • наш продукт покупается, если затраты на замену изношенных деталей (обслуживание) и т. д. составляют максимум __ немецких марок;
  • наш продукт покупается, если срок амортизации составляет максимум __ лет.

3. Установление цели по затратам:

  •  благодаря снижению производственной себестоимости до __ немецких марок максимальный срок амортизации для покупателя составляет 1,5 года.

4. Разделение цели по затратам. Технические продукты состоят, как правило, из различных узлов и деталей. Доля отдельных узлов и деталей в совокупной стоимости продукта составляет различную величину. Например, доля силового привода в производственной себестоимости составляет 40%, а доля корпуса всего лишь 6%.

На основе такой количественной оценки могут быть определены различные направления снижения затрат. 10-процентное снижение затрат на силовой привод приводит к снижению производственной себестоимости уже на 4%. Поэтому прежде чем исследовать корпус с точки зрения поиска более благоприятной в отношении затрат альтернативы, сделаем это сначала применительно к силовому приводу.

5. Поиск решения. В отношении узлов, определяющих основные затраты, необходимо проработать следующие вопросы:

  • Можно ли заменить детали покупными?
  • Можно ли усовершенствовать производственный процесс с помощью конструктивных изменений?
  • Можно ли увеличить долю использования стандартных деталей?

6. Проведение конструкторских, производственных и испытательных работ. 

Смотрите также: Резервы повышения эффективности предприятия.



UP-PRO в сетях